I. La notion de la fonction de
production
1. Qu’est ce que le système de
production?
Définition: le
système de production décrit l’ensemble du processus grâce auquel l’entreprise
produit un bien ou un service apte à satisfaire une demande à l’aide de
facteurs de production acquis sur le marché.
Dans le cadre d’une entreprise, le système de production, outre sa
finalité première qui est de produire un bien économique, cherche à satisfaire
d’autres objectifs secondaires :
L’objectif en terme de
quantités produites:
la fonction de production
doit permettre à l’entreprise de satisfaire la demande qui lui est adressée
ce qui suppose que l’entreprise adapte sa capacité de production au volume des
ventes.
Ceci passe par des actions visant
à maintenir en l’état les capacités productives ou par la mise au point de
plans d’investissements en capacité.
Objectif en terme de qualité :
les biens économiques produits
doivent être de bonne qualité, c’est-à-dire doivent permettre de
satisfaire les besoins de la
clientèle.
Mais la production doit aussi
être de qualité en terme d’utilisation de ressources afin de respecter le
critère d’efficience attaché au système productif.
Le système productif doit donc
être économe en ressources et constant en terme de qualité.
Objectif de coût:
le système productif adopté par
l’entreprise doit
proposer les plus faibles coûts
de production possibles de manière à garantir la compétitivité de
l’entreprise. De plus, les coûts de production calculés doivent aussi être
mis en relation avec les coûts de production prévus par le centre opérationnel.
Sur la longue période, cet
objectif de coût se traduit par la recherche permanente de gains de
productivité afin de détenir ou de conserver un avantage compétitif coût pour
l’entreprise.
Objectif de délai:
le système de production doit
certes produire, mais dans des délais raisonnables, c’est-à-dire en
conformité avec le niveau de la demande à laquelle doit faire face
l’entreprise.
Ceci suppose la mise en place d’un
mode de production réactif qui permettra soit d’éviter des stocks de
biens finaux, soit de ne pas connaître de goulets d’étranglement.
En terme de productivité,
l’objectif de délai signifie aussi réduire les délais de fabrication.
Objectif de flexibilité :
le système productif doit être
flexible soit pour
pouvoir s’adapter aux
variations de la demande, soit pour tenir compte des évolutions de
l’environnement productif de l’entreprise (innovations technologiques…), soit
pour permettre une production simultanée de plusieurs types de produits
différents en même temps.
2. l’organisation de la
fonction de production
Lorsque l’on parle de fonction de
production, il est important de noter que cette fonction se décompose en un
certain nombre de services qui ont un rôle soit opérationnel, soit fonctionnel.
- Rôle opérationnel: un
service a un rôle opérationnel lorsqu’il a pour mission soit la fabrication,
soit l’expédition du bien produit par
l’entreprise
- Rôle fonctionnel: un
service a un rôle fonctionnel lorsqu’il se charge de définir, d’organiser ou de
contrôler l’activité de production de l’entreprise.
2.1 les principaux services
opérationnels:
On distingue dans l’entreprise
différents types de services opérationnels.
-le service fabrication:
est en charge de la fabrication
proprement
dite des produits finaux de
l’entreprise ce qui implique la gestion des quantités produites, de la qualité
de la production et du respect des délais de fabrication prévus.
- Le service d’expédition:
a en charge la préparation des commandes et leur livraison au service de
transport chargé de les livrer aux clients de l’entreprise. Ce service assure
donc en autre la gestion des stocks de produits finis de l’entreprise.
-le service manutention :
qui prend en charge l’organisation de la circulation des flux physiques au sein
de l’entreprise entre les différents services ou ateliers entrant dans le
processus de
production.
- Service outillage : est
chargé de gérer les stocks d’outils indispensables à la réalisation de la production
qu’il faille les acheter ou qu’il faille les produire en interne.
- Service entretien: a
pour mission de maintenir le bon fonctionnement de la chaîne de production soit
en intervenant sur les pannes éventuelles, soit en assurant une maintenance permanente
de l’outil de production.
2.2 les principaux services
fonctionnels:
Ces services prennent en charge
la préparation du travail (c'est-à-dire l’organisation du mode de production)
et le contrôle du bon fonctionnement de la chaîne de production.
- Le bureau des études :
il conçoit les prototypes des produits réalisés par l’entreprise et en donne
une définition complète qui permettra de mettre en place un processus de
production standardisé notamment au niveau des pièces et composants utilisés.
- Le bureau des méthodes :
définit les méthodes de production qui vont être utilisées pour réaliser le
produit proposé par les bureau des études dans le soucis de permettre une
production au moindre coût.
Ce service décrit donc entre
autre la succession des opérations à réaliser pour produire un bien,
l’organisation de ces différentes phases de production dans le temps et dans
l’espace,…
-Le bureau d’ordonnancement
: assure le lancement proprement dit de la phase de production en cherchant à
minimiser le délai global de production et ce, pour un coût global qu’il ne
faut pas dépasser.
- Service de contrôle de
production : se charge de vérifier que les services opérationnels
remplissent bien leur mission dans les conditions définies par le bureau des
méthodes que ce soit en terme de délai, de qualité, de rendement ou de coût de
production.
3 les différents modes de
production
Bien que chaque entreprise soit
libre d’organiser comme elle le souhaite sa fonction de production, le choix du
mode de production va reposer sur l’analyse de différents critères.
3.1 les critères de sélection
d’un mode de production
-Quantités de biens ou de
services à produire: le mode de production variera selon que la production
de l’entreprise est unitaire (une seule unité produite à chaque fois),
ou concerne des
séries plus ou moins
importantes (petites, moyennes ou grandes séries).
Plus le volume de la production
est important, plus le mode de production sera standardisé et reposera sur une
structure de production formelle est rigide.
-la nature de processus de
production: celui-ci peut être de nature continu (la production ne
s’arrête jamais et est concentrée en un seul lieu) ou discontinue
(production à la demande ou fractionnée dans le temps ou dans l’espace).
La nature de type de gestion
de production:
la fonction de production peut
être pilotée soit par la demande (pilotage par l’aval)
c’est-à-dire que c’est la commande passée par le client qui déclenche le
processus de fabrication,
soit pilotée par l’amont,
c’est-à-dire que le processus de production répond à un cahier des charges
prédéfini ce qui peut se traduire par la constitution de stocks de produits
finis.
La nature de l’implantation de
l’outillage:
le processus de production peut
reposer soit sur des ateliers spécialisés qui regroupent l’ensemble des
postes de travail de même nature, soit sur des ateliers autonomes qui
assurent l’ensemble des tâches nécessaires à la réalisation d’une production,
soit par ligne (chaîne de
fabrication) ou se succèdent les différentes tâches nécessaires à la production
d’un bien qui circulent d’un bout à l’autre de la chaîne de production.
A partir de ces différents
critères, on peut identifier différents types de processus de production.
II. Organisation scientifique du travail
La fonction de production repose
en grande partie sur la manière dont va être conçue en interne
l’organisation du mode de production.
L’objectif de l’entreprise étant
de produire à moindre coût.
Un certain nombre d’auteurs se
sont interrogés sur la manière dont l’entreprise pouvait s’organiser pour
rendre son organisation plus conforme à l’objectif d’efficacité et d’efficience.
1. Organisation scientifique
du travail
Avec les progrès enregistrés dans
l’industrie, les entreprises évoluent progressivement au cours du 19ème
siècle d’un mode de production artisanal à un mode de production industriel
dans lequel il apparaît de plus en plus difficile à un ouvrier de maîtriser
l’ensemble des opérations liées à la production d’un bien ou d’un service.
1.1 la démarche de TAYLOR
Taylor, ingénieur américain
(1856-1915) s’intéresse de près à cette nouvelle organisation du travail qui
est en train d’émerger à la fin du 19ème siècle et constate que les ouvriers
dans les usines ne travaillent pas d’une manière efficace et productive.
Il engage donc une démarche
fondée sur l’observation d’ouvrier dans une usine afin de définir une «
démarche scientifique » permettant d’améliorer la productivité du facteur
travail.
Sa démarche scientifique repose donc sur les principes suivants :
- l’observation des ouvriers travaillant à la réalisation d’un
produit
- la décomposition du mode de production observé en en ensemble de
tâches élémentaires identifiables et dissociables
- la définition pour chacune de ces tâches de la meilleure manière
de la réaliser (chronométrage du temps nécessaire à une action par exemple)
- la définition du processus de production le plus productif
possible à partir de la description des tâches à exécuter et de leur
organisation dans le processus de
production.
1.2 Les principes fondamentaux
de l’organisation scientifique du travail
A partir de cette démarche,Taylor
définit le cadre de l’Organisation Scientifique du Travail qui s’appuie sur les
principes suivants :
une séparation au sein de
la fonction de production entre les fonctions de conception et
d’organisation du travail et la fonction opérationnelles proprement dite :
en ce sens, le mode de
production est organisé en amont par des services spécialisés qui
ont pour mission d’organiser de manière scientifique le mode de production qui
sera adopté par l’entreprise. En aval, il ne restera plus aux services
opérationnels qu’à appliquer les recommandations faites par le bureau des
méthodes (l’ouvrier devient alors un
simple exécutant).
- Une organisation du mode de production
fondée sur un modèle répétitif de tâches élémentaires simples : le travail
étant décomposé selon des tâches faciles et rapides à exécuter, l’ouvrier est
limité dans son travail à la réalisation d’un nombre minimum de tâches
spécialisées.
- Une organisation de la
production fondée sur la succession des tâches élémentaires : d’un point
de vue organisationnel, l’entreprise organise sa production dans l’espace de
manière à faciliter l’exécution de ces tâches élémentaires (le poste de travail
doit être ergonomique afin de faciliter le travail de l’ouvrier).
-Une rémunération des
salariés fondée sur le critère de la productivité, c’est-àdire que le
respect des normes de production définies par le bureau des méthodes doit être
un élément valorisant de la rémunération du travailleur.
Les principes d’organisation du
travail définis par Taylor trouvent une application concrète dans le cadre
d’une forme d’organisation du travail définie par Henri Ford.
2. La mise en place de
taylorisme par FORD
Henri Ford, industriel américain
fondateur de la « Ford Motor Company » en 1903 s’inspire des principes du
taylorisme pour mettre en place une nouvelle forme d’organisation du travail.
2.1 La démarche de Henri Ford
:
Ford crée une société de
production de véhicules particulier au début du 20ème siècle et cherche
à faire de l’automobile un produit de masse.
Pour atteindre cet objectif, il
recherche donc un mode d’organisation permettant de produire à moindre coût un
modèle de véhicule accessible au grand public.
Il s’agira dans ce cas de la
fameuse « Ford T » qui sera vendue à plus de 15millions d’exemplaires entre
1908 et 1927.
Pour atteindre son objectif,
Henri Ford doit résoudre un certain nombre de problèmes :
- trouver un mode de
production permettant une production de masse
- limiter l’absentéisme
des ouvriers pour maintenir les cadences de production
S’inspirant des travaux de
Taylor, Ford met en pratique cette nouvelle organisation du travail en mettant
en place un nouveau mode de production.
2.2 la logique d’une
organisation fordiste du travail
Au sein de son entreprise, Ford
organise le mode de production autour de deux concepts clés qui sont :
- La standardisation du
produit: la définition d’un mode opératoire formalisé en favorisant
les économies d’échelles.
La standardisation du produit
fini n’est qu’un bien produit en une
seule version de manière à simplifier au maximum le processus de production et
à bénéficier d’économies d’échelles importante (la Ford T n’était produite
qu’en une seule couleur par exemple, le noir).
- Le travail à la chaîne:
l’organisation du mode de production repose sur un mode de production en
continu, dans lequel les différentes tâches élémentaires se succèdent les unes
après autres et ou le produit fini circule d’un atelier à l’autre.
Ce type d’organisation sera
matérialisé dans l’espace par la mise en place d’une chaîne de fabrication.
Par ailleurs, ce mode de
production se traduit par l’existence de salaires supérieurs à la moyenne
pour les salariés concernés ce qui permet :
- d’améliorer la motivation du
personnel (fondée essentiellement sur le salaire)
- de fournir aux salariés un
revenu suffisant pour acquérir ce nouveau bien de consommation de masse.
La généralisation des principes
tayloristes et de l’organisation fordiste du travail s’est traduite par la
réalisation de gains de productivités très importants qui ont eu pour
conséquence un formidable développement économique caractérisé par
l’émergence d’une production et d’une consommation de masse.
Ceci explique en partie la
croissance économique des années d’après-guerre appelée en économie les «
trente glorieuses ».
Mais, à partir des années 70, ce
modèle de développement semble rencontrer des limites importantes qui
vont avoir pour conséquence une remise en cause des principes même du taylorisme
et de l’organisation du travail à la chaîne.
3. Les limites de
l’organisation scientifique du travail :
Ces limites sont de natures
diverses.
Limites sociales : la
motivation des salariés reposant sur le simple critère du salaire est remise en
cause du fait de la parcellisation des tâches qui rend le travail
peu gratifiant et démotivant.
Le taux d’absentéisme augmente
donc régulièrement au fur et à mesure que la recherche de nouveaux gains de
productivité se traduit par une augmentation des cadences de production.
- Limites technologiques :
l’organisation du travail à la chaîne se traduit par une forte rigidité des
processus productifs qui sont alors difficilement adaptables dans un
contexte ou la consommation de masse laisse la place à un désir de
personnalisation de l’acte de consommation de la part des clients (consommation
différenciée).
- Limites économiques : la
productivité globale tend à plafonner suite à la baisse de motivation des
personnels, à la qualité moyenne des biens économiques ainsi
produits (les critères quantitatifs l’emportent sur les critères
qualitatifs) et à la
saturation des principaux marchés de consommation de masse.
La crise des années 70 révèle les
limitent de ce modèle d’organisation de la production puisque les entreprises
ne peuvent plus dans un contexte de fort ralentissement de la croissance
économique fonder leur mode de production uniquement sur la recherche de gains
de productivité.
III. Les nouvelles formes
d’organisation de travail:
Bien que remis en cause,
l’organisation scientifique du travail est un modèle de production qui reste
valable dans le cas ou l’entreprise cherche à produire en grande série un ou
des produits standardisés.
Les nouvelles formes
d’organisation du travail sont nées avant tout d’une remise en cause des modes
de consommation.
1. Les nouveau principes de
l’organisation du travail:
La remise en cause du modèle
fordiste repose sur la nécessité de faire évoluer le mode de production
auparavant focalisé sur la seule recherche de gains de productivité.
Les évolutions des modes de
consommations poussent les entreprises à revoir ce type d’organisation en
recherchant :
- De nouvelles formes de
motivations du personnel : qui ne passe plus simplement par la motivation
salariale mais par l’enrichissement des tâches (qui dépasse de simples
fonctions opérationnelles), l’élargissement des tâches (la
spécialisation du salarié est remise en cause) et la rotation des postes
(pour lutter contre la monotonie du travail).
- La recherche de flexibilité
de la chaîne de production : pour répondre à une demande de plus en plus
différenciée exprimée par le consommateur.
De ce fait, l’organisation du
travail doit aussi favoriser l’initiative des fonctions opérationnelles pour
diminuer le temps de réaction de l’entreprise.
-La recherche de la qualité
: cet élément devient un principe incontournable du fait de l’exigence
croissante des consommateurs déçus par la faible qualité des produits réalisés
dans le cadre d’une approche quantitative de la production.
Une organisation de
l’entreprise pilotée par l’aval : la production répond à une demande réelle
est n’est plus réalisée à partir d’une demande anticipée.
Face à une logique de
productivité, les nouvelles formes d’organisation du travail s’inscrivent dans une
double problématique : la recherche du meilleur compromis possible entre la
recherche de gains de productivité et la recherche d’une plus grande flexibilité
de l’outil de production permettant de mieux satisfaire la demande.
Ces nouveaux modèles
d’organisation du travail s’inspirent des procédés développés principalement
par les entreprises japonaises et sont regroupés sous l’appellation de «
Toyotisme » (en opposition au « fordisme »).
2 La recherche de la qualité
totale
L’entreprise de type « Toyotiste
» s’inscrit dans une logique de qualité totale qui consiste à développer
un processus continu d’amélioration du processus de production à partir de la
mobilisation de l’ensemble des personnels impliqués que ce soit au niveau des
méthodes de gestion de la qualité que de l’assurance qualité.
Cette recherche de qualité totale
est symbolisée par le principe des « 5 zéros » :
Zéro défaut : le processus
de fabrication doit limiter au maximum les défauts de fabrication de manière à
éviter le gaspillage des ressources utilisées pour produire.
Le contrôle de la qualité du
processus productif ne se limite donc plus à un contrôle à la fin du processus
productif mais est intégré dans l’ensemble de la chaîne de production.
Zéro panne: la recherche
d’un efficacité optimale du processus productif (afin de garantir des gains de
productivité) se traduit par la mise en place d’un système de maintenance
préventif qui vise à éviter les pannes plutôt qu’à intervenir une fois
celles-ci constatées (ce qui entraîne alors un arrêt temporaire de la
production).
Zéro délai: les gains de
productivité vont par ailleurs être obtenus par la mise en place d’un système
de production en continu ce qui dans le cadre d’un mode de production flexible
se traduit par l’élaboration de processus de production facilement
reprogrammables et adaptables.
Zéro stocks : des gains de
productivité peuvent aussi être obtenus par la suppression des stocks de
produits finis ou de produits intermédiaires qui coûtent chers à l’entreprise.
La production va donc être
organisée selon le principe de la production au « juste-à-temps ».
Zéro papier : la
flexibilité de l’outil de production ne pourra être obtenu que par une
organisation plus souple et donc moins dépendante de procédures administratives
complexes qui ralentissent le processus de décision. Le système d’information
devient donc moins formel et moins vertical.
La double problématique «
productivité-flexibilité » trouve ainsi concrètement une application au sein de
l’entreprise par la mise en pratique de ces principes des « cinq-zéros ».
La mise en application de ces
principes dans l’entreprise se traduit entre autre par une nouvelle forme
d’organisation du travail qui, sans remettre en cause nécessairement la notion
de chaîne de production, réoriente le processus de production autour du concept
de juste-à-temps (appelé aussi production en flux tendus).
3. Le concept « juste-à-temps
»
Ce mode d’organisation suppose
que l’ensemble des fonctions de production repose sur un système de
pilotage par l’aval du cycle de production.
Ce principe s’applique à la fois
au cycle de production qui doit se contenter de produire la quantité réelle de
biens demandés par les clients, et au niveau des approvisionnements qui doivent
coller aux variations du volume de production.
La première conséquence
d’une telle approche est que l’existence de stocks, que ce soient de produits
finis ou de produits intermédiaires, ne constituent plus une variable classique
d’ajustement mais ils sont l’expression d’un dysfonctionnement qu’il faut
solutionner.
La seconde conséquence est
que l’entreprise ne fonctionne plus comme une entité autonome de production
mais doit développer ce nouveau mode de production en développant des relations
plus fortes avec ses fournisseurs de manière à ce que ceux-ci adaptent leur
mode de production selon les principes du « juste-à-temps ».
La troisième conséquence
est que l’appareil de production de l’entreprise doit disposer d’un certain degré
de flexibilité lui permettant de s’adapter aux variations de la
demande que ce soit en terme de volumes (les capacités de production
doivent garder un potentiel d’accroissement de la production), ou en terme de produits
(les outils industriels doivent être polyvalents et permettre d’alterner
différents types de production).
La quatrième conséquence
est que les fonctions opérationnelles doivent pouvoir intervenir rapidement
pour garantir le bon fonctionnement de l’outil industriel, soit pour faire face
à des problèmes de maintenance, soit pour pouvoir s’adapter aux évolutions des
modes de production (plus grande flexibilité des hommes).
La cinquième conséquence
réside dans la circulation de l’information dans l’entreprise qui se doit
d’être à la fois verticale (mais cette fois-ci en partant de l’aval) mais aussi
horizontale (pour permettre une gestion optimale des flux physiques reliant les
différents ateliers : exemple du Kanban).
Enfin, la mise en place
d’un système de production en flux tendus suppose que l’appareil productif
fonctionne de la manière la plus optimale possible ce qui suppose une démarche
constante de recherche de la qualité, que ce soit en terme de produit que de
mode de production.
Chapitre 5: la fonction des ressources humaines
L’expansion
de toute entreprise repose sur plusieurs éléments stratégiques tels la gestion
des opérations, l’accroissement des marchés et de la clientèle, la gestion
financière, la recherche et le développement, etc.
Les
questions liées à la gestion des ressources humaines sont parmi les aspects les
plus difficiles à traiter et à mettre en oeuvre pour les gestionnaires.
I.
La planification:
La
planification de la main-d’œuvre consiste en un ensemble d’activités dont l’objectif
est d’évaluer la demande et l’offre de travail.
La
première étape consiste à examiner les divers facteurs qui influencent l’offre
de main-d’œuvre sur le marché et à évaluer les besoins en personnel de
l’organisation à court, moyen et long termes. Ainsi, il sera possible de
coordonner les efforts pour disposer des ressources compétentes au bon endroit
et au moment opportun, le tout afin d’atteindre les objectifs organisationnels.
A.
Réflexion stratégique
La
première étape vise à réfléchir à l’avenir de l’organisation : que se
passera-t-il d’ici deux ans ?
D’ici
cinq ans ?
L’activité
de réflexion stratégique permet de faire le bilan de la situation actuelle. Ce
bilan s’effectue par l’analyse de l’environnement externe et à établir un
diagnostic de l’environnement interne. L’organisation pourra alors identifier
ses forces, ses avantages concurrentiels et les aspects qu’elle doit améliorer.
B.
Prévision des besoins en ressources humaines
Pour
prévoir les besoins en matière de main-d’œuvre, il faut déterminer comment se
fera l’opérationalisation des objectifs stratégiques.
Cette
étape consiste à identifier clairement le type de compétences, les
ressources nécessaires à l’entreprise ainsi que le moment le plus approprié
pour l’embauche de personnel afin de mettre en oeuvre les actions qui
permettront d’atteindre la situation idéale, selon l’échéancier établi.
Les
questions suivantes facilitent l’identification des besoins :
•
Quelle fonction devrons-nous combler ?
•
Comment les fonctions actuelles évolueront-elles ?
•
Quels types de compétences faudra-t-il ?
• De
combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer le travail ?
• À
quel moment et pour combien de temps ?
• Au
sein de l’effectif actuel, y a-t-il des employés qui peuvent réaliser le
travail ?
•
Avec du perfectionnement, y a-t-il des employés qui pourraient réaliser le
travail ?
C.
Prévision de la disponibilité des ressources humaines
Avant
d’embaucher de nouvelles ressources, il est recommandé d’analyser la
disponibilité de l’effectif actuel. En évaluant les compétences disponibles et
la mobilité du personnel en place, il est possible d’identifier les employés
qui sont déjà en mesure de répondre aux nouveaux besoins ou qui, après un
perfectionnement approprié, seraient en mesure d’y répondre.
Pour
ce faire, il faut connaître les compétences et les habiletés de tous les
employés actuellement en poste. Pour chacun d’entre eux, il faut connaître :
• son
expérience professionnelle
• son
rendement
• sa
formation et ses qualifications
• ses
champs d’expertise
• ses
intérêts, ses aspirations et ses projets de carrière
• ses
activités d’apprentissage réussies.
D.
Analyse de l’écart
Une
fois les besoins et les disponibilités de main-d’œuvre clairement établis, il
faut comparer ces informations afin de vérifier s’il existe des écarts. Cette
étape consiste à comparer le nombre de postes prévus (demande future) dans
chaque catégorie d’emploi en tenant compte des exigences du poste avec le
nombre d’employés susceptibles d’y répondre (par avancement ou promotion).
L’analyse permettra ensuite de déterminer s’il s’agit d’un écart quantitatif ou
qualitatif.
II. Embauche
Deux
des enjeux cruciaux à la gestion des ressources humaines consistent à embaucher
une main-d'œuvre compétente et à affecter les employés à des postes où ils
seront efficaces et satisfaits.
Le
succès économique et social d'une entreprise en dépend. À cette fin, les
dirigeants doivent se doter d'outils concrets afin de cibler les bons
candidats. Cette tâche n'est pas simple et représente un défi de taille dans un
contexte où les exigences de la main-d'œuvre envers les employeurs sont de plus
en plus élevées.
A.
Analyse du besoin de main d’œuvre
Il
est important de bien définir le besoin de l'entreprise en matière de
main-d'œuvre avant de procéder aux étapes du recrutement. Cette étape est
habituellement réalisée lors de la planification des besoins en ressources
humaines.
Questions
à se poser
•
Pour quelles tâches, quels projets ou mandats avons-nous besoin de personnel
supplémentaire ?
•
Quand en avons-nous besoin ?
•
Combien de personnes avons-nous besoin ?
Lors
de l'analyse des besoins, il est important de préciser les compétences
recherchées chez le
candidat.
Rédiger
le profil du poste consiste à définir les activités liées à l'emploi, la
rémunération prévue et l'établissement du profil du candidat recherché.
De
même, les exigences de base doivent être clarifiées : la formation et
l'expérience souhaitées, la connaissance des langues utilisées, la maîtrise des
logiciels, etc.
Pour
élaborer des profils de poste les questions suivantes peuvent servir de guide
d'élaboration :
• Quel est le titre du poste ?
• Qui est le titulaire du poste ?
• Quelle est la raison d'être du poste (description
sommaire) ?
• Qui est le supérieur immédiat ?
• Qui sont les subordonnés ?
• Quelles sont les responsabilités liées à ce poste ?
• Quelles sont les compétences requises pour accomplir le
travail ?
• Quels sont les indicateurs de performance liés à ce
poste ?
• Quelles sont les exigences liées à la formation et à
l'expérience ?
B.
Recrutement
Après
avoir déterminé le profil recherché du candidat, il est nécessaire de planifier
les méthodes qui seront utilisées pour créer une banque de candidats
intéressants. Il est conseillé de choisir plusieurs sources de recrutement afin
de cibler un plus grand éventail de candidats potentiels.
a)
Les sources internes
Évidemment,
les premiers candidats à considérer sont les personnes déjà à l’emploi de
l’organisation. Peu coûteuse, cette source de recrutement engendre des effets
positifs sur le climat de travail ainsi que sur la motivation des employés.
Toutefois,
le fait de limiter le recrutement uniquement aux candidatures internes comporte
quelques inconvénients. D’abord, il restreint l’apport de sang neuf, d’idées
originales ou de nouvelles perspectives.
Ensuite,
il empêche l’entreprise de pouvoir bénéficier de candidats externes
potentiellement plus expérimentés et plus qualifiés.
b)
Les sources externes de recrutement
Lorsque
les compétences recherchées ne sont pas présentes ou disponibles à l’intérieur
de l’organisation, celle-ci a la possibilité de se tourner vers le recrutement
externe.
Voici
quelques sources intéressantes de candidatures externes : les anciens employés,
les candidatures non sollicitées, les annonces d’offres d’emploi, les
institutions d’enseignement, les agences privées, les associations
professionnelles, la presse écrite, les magazines spécialisés, les salons et
foires de l’emploi, les sites de recherche d’emplois, etc.
C.Rencontre
de sélection
Avant
les rencontres, il faut élaborer une grille d'entrevue de sélection permettant
d'évaluer les
différents
candidats en fonction des mêmes critères. L'entreprise mettra sur pied un
comité de sélection afin d'obtenir des opinions différentes sur les candidats.
Le comité de sélection aura la responsabilité d'établir les principaux critères
à faire ressortir lors de l'entrevue.
On
peut également faire appel à un consultant en recrutement afin de bénéficier
d'un regard neutre, d'un avis professionnel et d'un soutien à la démarche de
sélection et de recrutement.
D.
Décision d’embauche
L'étape
finale est la décision d'embaucher ou non le candidat. La prise de décision
repose sur cinq dimensions :
• Les
compétences (éducation, formation, préparation, pratique, savoir-faire et
expérience)
• Les
caractéristiques personnelles (savoir-être)
• La
motivation (attitudes, comportements, réactions lors de l'entretien)
• La
faculté d'adaptation
• Les
références.
III. Accueil
et intégration
L'accueil
et l'intégration des nouveaux employés devraient être des préoccupations
importantes
au
sein des organisations. Un des défis des entreprises reposent sur la capacité
de rétention des employés et sur l'adhésion de ceux-ci à la mission de
l'entreprise.
Afin
de mobiliser les nouveaux employés et leur permettre de développer un sentiment
d'appartenance face à l'entreprise, il convient de concevoir un mécanisme pour
leur transmettre toutes les informations nécessaires au moment de l'embauche.
A.
Préparation à l’accueil
La
préparation à l'accueil consiste à organiser l'environnement de travail du
nouvel employé.
Cette
étape, préalable à l'accueil, est importante car l'employé constate qu'il était
attendu et que son arrivée a été planifiée. Il doit disposer dès son premier
jour de travail de tous les documents et outils dont il aura besoin pour
effectuer sa tâche.
Tout
doit alors être mis en oeuvre pour permettre une intégration harmonieuse.
Le
fait de jumeler l'arrivant à un parrain (un employé déjà en place) permet de
faciliter la transition dans le contexte spécifique du travail.
B.
Accueil
Le
premier contact du nouvel employé avec son environnement de travail physique et
humain
est
très important, car il conditionne son rapport avec l'entreprise. L'employé
doit se sentir encadré et pris en considération. Il rencontrera d'abord son
supérieur immédiat. Ce dernier lui dressera le profil de l'entreprise. Il
transmettra les renseignements sur l'historique, les valeurs, la clientèle, les
services offerts, les membres du personnel et les comportements souhaités
C.
Intégration
L'intégration
est la phase d'appropriation des nouvelles fonctions par l'employé. Au cours de
cette phase, l'employé acquiert les connaissances, les habiletés, les aptitudes
et les valeurs requises pour s'adapter à son nouveau milieu. C'est le parrain
qui accompagne l'employé au cours de cette étape. Le nouvel arrivant peut ainsi
s'intégrer dans l'équipe et connaître ce qui est attendu de lui. L'intégration
peut être enrichie par une formation directement liée aux tâches à effectuer.
IV. Politique
de rémunération
La
rémunération est l'un des moyens qu'une organisation possède pour retenir ses
meilleurs
éléments
et attirer de nouveaux candidats à joindre ses effectifs. L'objectif ultime de
toute politique de rémunération est de créer un sentiment de reconnaissance et
d'équité pour les employés actuels et futurs. De plus, toute politique de
rémunération devrait
faire
l'équilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employés et la
capacité de payer de l'organisation.
A.Définir
les enjeux de l’entreprise en matière de rémunération
Pour
que la rémunération devienne un moyen de gestion, les stratégies de
rémunération doivent être cohérentes avec les objectifs organisationnels.
Avant
même de parler de rémunération, il faut donc clarifier les objectifs de
l'entreprise en se posant quelques questions.
•
Quels sont nos objectifs de développement ?
•
Quelles sont les perspectives d'avenir ?
•
L'entreprise évolue-t-elle dans un marché très compétitif ?
•
Quelle est l'importance de la main-d'œuvre au sein de l'organisation ?
•
Quelle est la capacité de payer de l'entreprise ?
•
Quel investissement l'entreprise désire-t-elle faire dans son capital humain ?
B.
Identifier et choisir les éléments de la rémunération
Les
dirigeants doivent préciser les buts qu'ils souhaitent atteindre avec la
politique de rémunération. À partir de là, il sera plus facile d'en choisir les
composantes. Les questions suivantes permettent de déterminer le type de
rémunération à offrir:
• La
participation des employés aux décisions quotidiennes est-elle un facteur
important ?
• Y
a-t-il des risques élevés que les employés soient attirés par l'offre d'un
compétiteur ?
•
L'avenir de l'entreprise repose-t-il sur la recherche et le développement
effectués par certains employés ?
• La
main-d'œuvre représente-t-elle un avantage concurrentiel ?
•
Manque-t-on de main-d'œuvre ?
•
L'entreprise doit-elle recruter des gens possédant une grande expertise ?
C.
Analyser les emplois
Une
fois les éléments de la politique choisis en fonction des objectifs de
l'organisation, il faut
déterminer
de façon équitable la rémunération directe de base. Il est très difficile
d'atteindre une équité et un équilibre parfait au niveau de la rémunération
Ces
méthodes d'analyse ont toutes les mêmes principes : évaluer l'ensemble des
emplois selon
les
mêmes critères de façon objective.
Les
critères les plus souvent utilisés sont :
• les
qualifications et l'expérience
• les
responsabilités
• les
efforts intellectuel et physique
• les
conditions de travail.
V. Formation
La
formation du personnel est un investissement. Elle permet aux entreprises
d'accroître les compétences et la productivité de leur main-d’œuvre tout en
augmentant la qualité de leurs produits et services. Elle est une activité à
valeur ajoutée qui favorise l'adaptation et la flexibilité des individus face
aux défis à relever.
Compétence
Une
capacité à combiner et à utiliser les connaissances et le savoir-faire acquis
pour maîtriser des situations professionnelles et obtenir les résultats
attendus. Autrement dit, une compétence permet à l'individu d'effectuer une
tâche de façon satisfaisante.
Formation
La
formation constitue un ensemble d'activités d'apprentissage planifiées. Elle
vise l'acquisition
de
savoirs propres à faciliter l'adaptation des individus et des groupes à leur
environnement socioprofessionnel.
A.
Identification et analyse des besoins de formation
Cette
première phase du cycle de la formation permet de connaître les compétences ou
les comportements du personnel qui devront être développés ou modifiés.
L'identification des besoins de formation s'effectue habituellement en début
d'année afin d'élaborer la planification de la formation qui se déroulera dans
l'entreprise le reste de l’année.
Cette
planification est faite en fonction des activités de l'entreprise par le comité
de formation. Ainsi, ce comité a comme principales tâches d'identifier les
besoins de formation, de les planifier et de voir au bon fonctionnement des
formations offertes.
Un
besoin de formation est défini comme la différence entre « ce qui est » et « ce
qui devrait être ».
B.
Planification et conception de la formation
La
planification signifie que l'entreprise identifie ses priorités pour les
prochains mois. L'établissement des priorités peut être effectué par l'ensemble
des gestionnaires de l'entreprise ou
seulement par la direction
C.
Diffusion de la formation
Il
n'y a aucun lien direct entre la qualité de la préparation d'une activité de
formation et la qualité
de sa
diffusion.
Une
fois que le contenu de la formation a été développé, l'entreprise doit veiller à
une diffusion efficace.
Lorsque
l'ampleur de la formation le requiert, la responsabilité de la diffusion peut
être confiée à plusieurs personnes.
D.
Évaluation et suivi post-formation
La
diffusion d'une activité de formation occasionne des investissements importants
en énergie, en temps, en argent et en ressources pour l'entreprise.
Il
est donc essentiel pour l'organisation de procéder à une évaluation de la
formation et de mesurer les rendements obtenus sur ces investissements.
Plus
spécifiquement, l'évaluation de la formation permet de vérifier si les
objectifs fixés au départ ont été atteints.
En
comparant les objectifs d'apprentissage aux résultats obtenus (la situation de
départ à la nouvelle situation), il est possible de juger à quel point l'activité
de formation a été bénéfique pour les employés et si celle-ci s'est traduite
par des retombées concrètes pour l'entreprise.
Ainsi,
l'évaluation de la formation permet de répondre aux questions suivantes :
• Les
participants ont-ils apprécié la formation ?
• Les
participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances ?
• Les
participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou méthodes dans leur
réalité de travail ?
•
Quel est l'impact de la formation sur les performances de l'entreprise ?
VI.
Santé et sécurité au travail
Le
bien-être des employés est une préoccupation quotidienne pour les entreprises
car ceux-ci travaillent dans le même environnement et dans la même position
pendant plusieurs heures, parfois sans interruption.
A.
Identifier
Il
est important d'inciter les employés à signaler les dangers liés à la santé et
à la sécurité dans leur environnement de travail dès qu'ils les identifient ;
ce devrait être une préoccupation quotidienne.
Selon
la Commission de la santé et sécurité du travail, les sources possibles de
danger sont les suivantes :
•
Machinerie, appareils, outils, robots, etc.
•
Transport et manutention de charges de toutes sortes
•
Contacts avec des clients potentiellement agressifs
•
Organisation du travail (horaires, itinéraire de travail, etc.)
•
Mouvements répétitifs
•
Environnement de travail inadéquat (éclairage, bruit, etc.)
•
Produits dangereux
•
Émission de poussières, de gaz et de vapeur
•
Qualité de l'air: mauvaise ventilation
•
Absence de mesures d'urgence.
B.
Corriger et prévenir
Lorsque
le danger ne peut être éliminé, il faut tenter de le réduire ou de le
maîtriser. En même temps, les employés doivent être protégés. Par exemple, s'il
y a une fuite de gaz dans un immeuble, il faut rapidement qu'il y ait une personne
qui s'occupe de faire évacuer et une autre qui voit à contacter des
spécialistes pour éliminer la fuite de gaz.
Dans
un cas qui n'est pas urgent, une réflexion sur les solutions et une évaluation
de ces dernières s'imposent. Par la suite, des dates de réalisation doivent
être fixées et une évaluation des résultats devra être planifiée.
C.
Ergonomie
Le
poste de travail de chaque individu doit être ajusté selon sa morphologie et sa
tâche. Par conséquent,
la
direction doit observer les caractéristiques physiques des employés et passer
en revue le cycle de travail, la cadence, la posture, la durée, la fréquence,
les douleurs potentielles, etc
D.
Contrôler
Cette
phase est malheureusement souvent oubliée lorsque la source de danger est
éliminée. En
fait,
l'étape du contrôle est cruciale car elle évite que le danger ne revienne. De
plus, elle permet de faire une analyse des solutions mises en oeuvre ainsi que
d'effectuer les correctifs, si nécessaire.
Bien
contrôler l'environnement de travail amène l'entreprise à régler les problèmes
au fur et à mesure qu'ils surviennent et ainsi, à être proactive plutôt que
réactive.
