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Congés payés annuels

Congés payés annuels:

Le congé payé annuel est un droit au salarié, mais celui-ci ne peut pas prendre ses congés lorsqu'il le souhaite;

Les modalités de calcul de l’indemnité du congé annuel payé et de l’indemnité compensatrice de congé;

Le congé payé annuel est un droit au salarié :
Tout salarié a le droit, selon le Code du travail marocain, de bénéficier de son congé payé annuel, et ce, conformément au Chapitre IV du titre III du livre II du Code de travail. Ainsi le salarié a droit, après 6 mois de service continu dans la même entreprise ou chez le même employeur, à un congé annuel payé.

A noter que le contrat de travail, la convention collective de travail, le règlement intérieur ou des usages, pourraient prévoir une durée plus longue de ce qui est prévu dans le code de travail, dans ce cas c’est le contrat de travail, ou la convention collective de travail, ou bien le règlement intérieur ou des usages, qui seraient applicables.

La durée du congé :
La durée du congé annuel est fixée à :

- un jour et demi de travail effectif par mois de service, soit au maximum 18 jours de congés payés. le Code du travail prévoit également des congés supplémentaires accordés aux salariés du fait de leur ancienneté, à raison d’un jour et demi de travail toutes les cinq années de travail effectif et ce, sans que le total des jours de congés ne dépasse 30 jours.

- deux jours de travail effectif par mois de service pour les salariés âgés de moins de dix-huit
ans.

Cette durée est augmentée à raison d'un jour et demi de travail effectif par période entière, continue ou non, de cinq années de service, sans toutefois que cette augmentation puisse porter la durée totale du congé à plus de trente jours de travail effectif.

Quid du contrat à durée déterminée ?
Quand le contrat conclu avec le salarié est de type à durée déterminée, le salarié doit avoir bénéficié de la totalité de son congé annuel payé avant la date d'expiration dudit contrat.

Qu’en t-il d’un salarié qui n’a pas respecté le calendrier du congé proposé par son employeur, par exemple, le salarié a toujours pris son congé durant le mois de ramadan mais cette année l’employeur refuse de lui accorder cette période pour des contraintes liées à la bonne marche de l’entreprise ?
Un salarié qui quitte son poste sans respecter le calendrier des congés annuels donnera justification à son licenciement, je rappelle à ce titre un arrêt de la cour de cassation qui a décidé: lorsque la date du congé annuel a été arrêtée et notifiée au salarié, son absence injustifiée avant cette date est constitutive de faute justifiant le licenciement. (Arrêt de la Cour de cassation en date du 05/07/2000, numéro de décision: 618)

La renonciation au droit de congé !
Selon l’article 242 du code de travail, est considéré nul tout accord portant sur la renonciation préalable au droit au congé annuel payé ou sur l'abandon dudit congé, même contre l'octroi d'une indemnité
compensatrice.

Les modalités de calcul de l’indemnité du congé annuel payé et de l’indemnité compensatrice de congé :
Si le salarié est payé à l’heure ou à la journée, l’indemnité journalière accordée au titre du congé annuel payé est calculée sur la base du salaire afférent au dernier jour du travail précédant son départ en congé.

Que faire quand le salaire entrant en ligne de compte pour le calcul de l’indemnité ne peut être inférieur au salaire normal journalier ?

- Si le salaire est fixé à la pièce, à la tâche ou au rendement, l’indemnité journalière accordée au titre du congé annuel payé est égale au 1/26 du salaire global dû au titre de 26 jours de travail effectif qui précédent immédiatement le début du congé annuel;

- Si le salarié travaille à domicile, l’indemnité journalière est calculée sur la base de la moyenne du salaire journalier perçu pendant les 12 mois qui précédent le début du congé, ou depuis son embauche si la durée du travail est inférieure à 12 mois;

- Si le salarié est rémunéré au pourcentage ou à la commission, l’indemnité journalière ne peut être inférieure à la moyenne du salaire journalier perçu par le salarié pendant les 3 mois les mieux rémunérés dans l’année qui précédent le début du congé annuel;

- Si le salarié est payé, en totalité ou en partie, au pourboire remis par les clients, la valeur du salaire journalier prise en compte pour le calcul de l’indemnité du congé annuel payé est celle déclarée à la Caisse nationale de sécurité sociale (CNSS)

Réf :
- Arrêté du ministre de l’emploi et de la formation professionnelle n° 344-05 du 9 février 2005 fixant les modalités de calcul de l’indemnité du congé annuel payé et de l’indemnité compensatrice de congé.
- Dahir n° 1-03-194 du 14 rejeb 1424 (11 septembre 2003) portant promulgation de la loi n° 65-99 relative au Code du travail.

La fonction de production

I. La notion de la fonction de production

1. Qu’est ce que le système de production?

Définition: le système de production décrit l’ensemble du processus grâce auquel l’entreprise produit un bien ou un service apte à satisfaire une demande à l’aide de facteurs de production acquis sur le marché.

Dans le cadre d’une entreprise, le système de production, outre sa finalité première qui est de produire un bien économique, cherche à satisfaire d’autres objectifs secondaires :

L’objectif en terme de quantités produites:

la fonction de production doit permettre à l’entreprise de satisfaire la demande qui lui est adressée ce qui suppose que l’entreprise adapte sa capacité de production au volume des ventes.

Ceci passe par des actions visant à maintenir en l’état les capacités productives ou par la mise au point de plans d’investissements en capacité.

Objectif en terme de qualité :

les biens économiques produits doivent être de bonne qualité, c’est-à-dire doivent permettre de

satisfaire les besoins de la clientèle.

Mais la production doit aussi être de qualité en terme d’utilisation de ressources afin de respecter le critère d’efficience attaché au système productif.

Le système productif doit donc être économe en ressources et constant en terme de qualité.

Objectif de coût:

le système productif adopté par l’entreprise doit

proposer les plus faibles coûts de production possibles de manière à garantir la compétitivité de l’entreprise. De plus, les coûts de production calculés doivent aussi être mis en relation avec les coûts de production prévus par le centre opérationnel.

Sur la longue période, cet objectif de coût se traduit par la recherche permanente de gains de productivité afin de détenir ou de conserver un avantage compétitif coût pour l’entreprise.

Objectif de délai:

le système de production doit certes produire, mais dans des délais raisonnables, c’est-à-dire en conformité avec le niveau de la demande à laquelle doit faire face l’entreprise.

Ceci suppose la mise en place d’un mode de production réactif qui permettra soit d’éviter des stocks de biens finaux, soit de ne pas connaître de goulets d’étranglement.

En terme de productivité, l’objectif de délai signifie aussi réduire les délais de fabrication.

Objectif de flexibilité :

le système productif doit être flexible soit pour

pouvoir s’adapter aux variations de la demande, soit pour tenir compte des évolutions de l’environnement productif de l’entreprise (innovations technologiques…), soit pour permettre une production simultanée de plusieurs types de produits différents en même temps.

2. l’organisation de la fonction de production

Lorsque l’on parle de fonction de production, il est important de noter que cette fonction se décompose en un certain nombre de services qui ont un rôle soit opérationnel, soit fonctionnel.

- Rôle opérationnel: un service a un rôle opérationnel lorsqu’il a pour mission soit la fabrication, soit l’expédition du bien produit par

l’entreprise

- Rôle fonctionnel: un service a un rôle fonctionnel lorsqu’il se charge de définir, d’organiser ou de contrôler l’activité de production de l’entreprise.

2.1 les principaux services opérationnels:

On distingue dans l’entreprise différents types de services opérationnels.

-le service fabrication:

est en charge de la fabrication proprement

dite des produits finaux de l’entreprise ce qui implique la gestion des quantités produites, de la qualité de la production et du respect des délais de fabrication prévus.

- Le service d’expédition: a en charge la préparation des commandes et leur livraison au service de transport chargé de les livrer aux clients de l’entreprise. Ce service assure donc en autre la gestion des stocks de produits finis de l’entreprise.

-le service manutention : qui prend en charge l’organisation de la circulation des flux physiques au sein de l’entreprise entre les différents services ou ateliers entrant dans le processus de

production.

- Service outillage : est chargé de gérer les stocks d’outils indispensables à la réalisation de la production qu’il faille les acheter ou qu’il faille les produire en interne.

- Service entretien: a pour mission de maintenir le bon fonctionnement de la chaîne de production soit en intervenant sur les pannes éventuelles, soit en assurant une maintenance permanente de l’outil de production.

2.2 les principaux services fonctionnels:

Ces services prennent en charge la préparation du travail (c'est-à-dire l’organisation du mode de production) et le contrôle du bon fonctionnement de la chaîne de production.

- Le bureau des études : il conçoit les prototypes des produits réalisés par l’entreprise et en donne une définition complète qui permettra de mettre en place un processus de production standardisé notamment au niveau des pièces et composants utilisés.

- Le bureau des méthodes : définit les méthodes de production qui vont être utilisées pour réaliser le produit proposé par les bureau des études dans le soucis de permettre une production au moindre coût.

Ce service décrit donc entre autre la succession des opérations à réaliser pour produire un bien, l’organisation de ces différentes phases de production dans le temps et dans l’espace,…

-Le bureau d’ordonnancement : assure le lancement proprement dit de la phase de production en cherchant à minimiser le délai global de production et ce, pour un coût global qu’il ne faut pas dépasser.

- Service de contrôle de production : se charge de vérifier que les services opérationnels remplissent bien leur mission dans les conditions définies par le bureau des méthodes que ce soit en terme de délai, de qualité, de rendement ou de coût de production.

3 les différents modes de production

Bien que chaque entreprise soit libre d’organiser comme elle le souhaite sa fonction de production, le choix du mode de production va reposer sur l’analyse de différents critères.

3.1 les critères de sélection d’un mode de production

-Quantités de biens ou de services à produire: le mode de production variera selon que la production de l’entreprise est unitaire (une seule unité produite à chaque fois), ou concerne des

séries plus ou moins importantes (petites, moyennes ou grandes séries).

Plus le volume de la production est important, plus le mode de production sera standardisé et reposera sur une structure de production formelle est rigide.

-la nature de processus de production: celui-ci peut être de nature continu (la production ne s’arrête jamais et est concentrée en un seul lieu) ou discontinue (production à la demande ou fractionnée dans le temps ou dans l’espace).

La nature de type de gestion de production:

la fonction de production peut être pilotée soit par la demande (pilotage par l’aval) c’est-à-dire que c’est la commande passée par le client qui déclenche le processus de fabrication,

soit pilotée par l’amont, c’est-à-dire que le processus de production répond à un cahier des charges prédéfini ce qui peut se traduire par la constitution de stocks de produits finis.

La nature de l’implantation de l’outillage:

le processus de production peut reposer soit sur des ateliers spécialisés qui regroupent l’ensemble des postes de travail de même nature, soit sur des ateliers autonomes qui assurent l’ensemble des tâches nécessaires à la réalisation d’une production,

soit par ligne (chaîne de fabrication) ou se succèdent les différentes tâches nécessaires à la production d’un bien qui circulent d’un bout à l’autre de la chaîne de production.

A partir de ces différents critères, on peut identifier différents types de processus de production.

II. Organisation scientifique du travail

La fonction de production repose en grande partie sur la manière dont va être conçue en interne l’organisation du mode de production.

L’objectif de l’entreprise étant de produire à moindre coût.

Un certain nombre d’auteurs se sont interrogés sur la manière dont l’entreprise pouvait s’organiser pour rendre son organisation plus conforme à l’objectif d’efficacité et d’efficience.

1. Organisation scientifique du travail

Avec les progrès enregistrés dans l’industrie, les entreprises évoluent progressivement au cours du 19ème siècle d’un mode de production artisanal à un mode de production industriel dans lequel il apparaît de plus en plus difficile à un ouvrier de maîtriser l’ensemble des opérations liées à la production d’un bien ou d’un service.

1.1 la démarche de TAYLOR

Taylor, ingénieur américain (1856-1915) s’intéresse de près à cette nouvelle organisation du travail qui est en train d’émerger à la fin du 19ème siècle et constate que les ouvriers dans les usines ne travaillent pas d’une manière efficace et productive.

Il engage donc une démarche fondée sur l’observation d’ouvrier dans une usine afin de définir une « démarche scientifique » permettant d’améliorer la productivité du facteur travail.

Sa démarche scientifique repose donc sur les principes suivants :

- l’observation des ouvriers travaillant à la réalisation d’un produit

- la décomposition du mode de production observé en en ensemble de tâches élémentaires identifiables et dissociables

- la définition pour chacune de ces tâches de la meilleure manière de la réaliser (chronométrage du temps nécessaire à une action par exemple)

- la définition du processus de production le plus productif possible à partir de la description des tâches à exécuter et de leur organisation dans le processus de

production.

1.2 Les principes fondamentaux de l’organisation scientifique du travail

A partir de cette démarche,Taylor définit le cadre de l’Organisation Scientifique du Travail qui s’appuie sur les principes suivants :

une séparation au sein de la fonction de production entre les fonctions de conception et d’organisation du travail et la fonction opérationnelles proprement dite :

en ce sens, le mode de production est organisé en amont par des services spécialisés qui ont pour mission d’organiser de manière scientifique le mode de production qui sera adopté par l’entreprise. En aval, il ne restera plus aux services opérationnels qu’à appliquer les recommandations faites par le bureau des méthodes (l’ouvrier devient alors un

simple exécutant).

- Une organisation du mode de production fondée sur un modèle répétitif de tâches élémentaires simples : le travail étant décomposé selon des tâches faciles et rapides à exécuter, l’ouvrier est limité dans son travail à la réalisation d’un nombre minimum de tâches spécialisées.

- Une organisation de la production fondée sur la succession des tâches élémentaires : d’un point de vue organisationnel, l’entreprise organise sa production dans l’espace de manière à faciliter l’exécution de ces tâches élémentaires (le poste de travail doit être ergonomique afin de faciliter le travail de l’ouvrier).

-Une rémunération des salariés fondée sur le critère de la productivité, c’est-àdire que le respect des normes de production définies par le bureau des méthodes doit être un élément valorisant de la rémunération du travailleur.

Les principes d’organisation du travail définis par Taylor trouvent une application concrète dans le cadre d’une forme d’organisation du travail définie par Henri Ford.

2. La mise en place de taylorisme par FORD

Henri Ford, industriel américain fondateur de la « Ford Motor Company » en 1903 s’inspire des principes du taylorisme pour mettre en place une nouvelle forme d’organisation du travail.

2.1 La démarche de Henri Ford :

Ford crée une société de production de véhicules particulier au début du 20ème siècle et cherche à faire de l’automobile un produit de masse.

Pour atteindre cet objectif, il recherche donc un mode d’organisation permettant de produire à moindre coût un modèle de véhicule accessible au grand public.

Il s’agira dans ce cas de la fameuse « Ford T » qui sera vendue à plus de 15millions d’exemplaires entre 1908 et 1927.

Pour atteindre son objectif, Henri Ford doit résoudre un certain nombre de problèmes :

- trouver un mode de production permettant une production de masse

- limiter l’absentéisme des ouvriers pour maintenir les cadences de production

S’inspirant des travaux de Taylor, Ford met en pratique cette nouvelle organisation du travail en mettant en place un nouveau mode de production.

2.2 la logique d’une organisation fordiste du travail

Au sein de son entreprise, Ford organise le mode de production autour de deux concepts clés qui sont :

- La standardisation du produit: la définition d’un mode opératoire formalisé en favorisant les économies d’échelles.

La standardisation du produit fini n’est  qu’un bien produit en une seule version de manière à simplifier au maximum le processus de production et à bénéficier d’économies d’échelles importante (la Ford T n’était produite qu’en une seule couleur par exemple, le noir).

- Le travail à la chaîne: l’organisation du mode de production repose sur un mode de production en continu, dans lequel les différentes tâches élémentaires se succèdent les unes après autres et ou le produit fini circule d’un atelier à l’autre.

Ce type d’organisation sera matérialisé dans l’espace par la mise en place d’une chaîne de fabrication.

Par ailleurs, ce mode de production se traduit par l’existence de salaires supérieurs à la moyenne pour les salariés concernés ce qui permet :

- d’améliorer la motivation du personnel (fondée essentiellement sur le salaire)

- de fournir aux salariés un revenu suffisant pour acquérir ce nouveau bien de consommation de masse.

La généralisation des principes tayloristes et de l’organisation fordiste du travail s’est traduite par la réalisation de gains de productivités très importants qui ont eu pour conséquence un formidable développement économique caractérisé par l’émergence d’une production et d’une consommation de masse.

Ceci explique en partie la croissance économique des années d’après-guerre appelée en économie les « trente glorieuses ».

Mais, à partir des années 70, ce modèle de développement semble rencontrer des limites importantes qui vont avoir pour conséquence une remise en cause des principes même du taylorisme et de l’organisation du travail à la chaîne.

3. Les limites de l’organisation scientifique du travail :

Ces limites sont de natures diverses.

Limites sociales : la motivation des salariés reposant sur le simple critère du salaire est remise en cause du fait de la parcellisation des tâches qui rend le travail peu gratifiant et démotivant.

Le taux d’absentéisme augmente donc régulièrement au fur et à mesure que la recherche de nouveaux gains de productivité se traduit par une augmentation des cadences de production.

- Limites technologiques : l’organisation du travail à la chaîne se traduit par une forte rigidité des processus productifs qui sont alors difficilement adaptables dans un contexte ou la consommation de masse laisse la place à un désir de personnalisation de l’acte de consommation de la part des clients (consommation différenciée).

- Limites économiques : la productivité globale tend à plafonner suite à la baisse de motivation des personnels, à la qualité moyenne des biens économiques ainsi produits (les critères quantitatifs l’emportent sur les critères

qualitatifs) et à la saturation des principaux marchés de consommation de masse.

La crise des années 70 révèle les limitent de ce modèle d’organisation de la production puisque les entreprises ne peuvent plus dans un contexte de fort ralentissement de la croissance économique fonder leur mode de production uniquement sur la recherche de gains de productivité.

III. Les nouvelles formes d’organisation de travail:

Bien que remis en cause, l’organisation scientifique du travail est un modèle de production qui reste valable dans le cas ou l’entreprise cherche à produire en grande série un ou des produits standardisés.

Les nouvelles formes d’organisation du travail sont nées avant tout d’une remise en cause des modes de consommation.

1. Les nouveau principes de l’organisation du travail:

La remise en cause du modèle fordiste repose sur la nécessité de faire évoluer le mode de production auparavant focalisé sur la seule recherche de gains de productivité.

Les évolutions des modes de consommations poussent les entreprises à revoir ce type d’organisation en recherchant :

- De nouvelles formes de motivations du personnel : qui ne passe plus simplement par la motivation salariale mais par l’enrichissement des tâches (qui dépasse de simples fonctions opérationnelles), l’élargissement des tâches (la spécialisation du salarié est remise en cause) et la rotation des postes (pour lutter contre la monotonie du travail).

- La recherche de flexibilité de la chaîne de production : pour répondre à une demande de plus en plus différenciée exprimée par le consommateur.

De ce fait, l’organisation du travail doit aussi favoriser l’initiative des fonctions opérationnelles pour diminuer le temps de réaction de l’entreprise.

-La recherche de la qualité : cet élément devient un principe incontournable du fait de l’exigence croissante des consommateurs déçus par la faible qualité des produits réalisés dans le cadre d’une approche quantitative de la production.

Une organisation de l’entreprise pilotée par l’aval : la production répond à une demande réelle est n’est plus réalisée à partir d’une demande anticipée.

Face à une logique de productivité, les nouvelles formes d’organisation du travail s’inscrivent dans une double problématique : la recherche du meilleur compromis possible entre la recherche de gains de productivité et la recherche d’une plus grande flexibilité de l’outil de production permettant de mieux satisfaire la demande.

Ces nouveaux modèles d’organisation du travail s’inspirent des procédés développés principalement par les entreprises japonaises et sont regroupés sous l’appellation de « Toyotisme » (en opposition au « fordisme »).

2 La recherche de la qualité totale

L’entreprise de type « Toyotiste » s’inscrit dans une logique de qualité totale qui consiste à développer un processus continu d’amélioration du processus de production à partir de la mobilisation de l’ensemble des personnels impliqués que ce soit au niveau des méthodes de gestion de la qualité que de l’assurance qualité.

Cette recherche de qualité totale est symbolisée par le principe des « 5 zéros » :

Zéro défaut : le processus de fabrication doit limiter au maximum les défauts de fabrication de manière à éviter le gaspillage des ressources utilisées pour produire.

Le contrôle de la qualité du processus productif ne se limite donc plus à un contrôle à la fin du processus productif mais est intégré dans l’ensemble de la chaîne de production.

Zéro panne: la recherche d’un efficacité optimale du processus productif (afin de garantir des gains de productivité) se traduit par la mise en place d’un système de maintenance préventif qui vise à éviter les pannes plutôt qu’à intervenir une fois celles-ci constatées (ce qui entraîne alors un arrêt temporaire de la production).

Zéro délai: les gains de productivité vont par ailleurs être obtenus par la mise en place d’un système de production en continu ce qui dans le cadre d’un mode de production flexible se traduit par l’élaboration de processus de production facilement reprogrammables et adaptables.

Zéro stocks : des gains de productivité peuvent aussi être obtenus par la suppression des stocks de produits finis ou de produits intermédiaires qui coûtent chers à l’entreprise.

La production va donc être organisée selon le principe de la production au « juste-à-temps ».

Zéro papier : la flexibilité de l’outil de production ne pourra être obtenu que par une organisation plus souple et donc moins dépendante de procédures administratives complexes qui ralentissent le processus de décision. Le système d’information devient donc moins formel et moins vertical.

La double problématique « productivité-flexibilité » trouve ainsi concrètement une application au sein de l’entreprise par la mise en pratique de ces principes des « cinq-zéros ».

La mise en application de ces principes dans l’entreprise se traduit entre autre par une nouvelle forme d’organisation du travail qui, sans remettre en cause nécessairement la notion de chaîne de production, réoriente le processus de production autour du concept de juste-à-temps (appelé aussi production en flux tendus).

3. Le concept « juste-à-temps »

Ce mode d’organisation suppose que l’ensemble des fonctions de production repose sur un système de pilotage par l’aval du cycle de production.

Ce principe s’applique à la fois au cycle de production qui doit se contenter de produire la quantité réelle de biens demandés par les clients, et au niveau des approvisionnements qui doivent coller aux variations du volume de production.

La première conséquence d’une telle approche est que l’existence de stocks, que ce soient de produits finis ou de produits intermédiaires, ne constituent plus une variable classique d’ajustement mais ils sont l’expression d’un dysfonctionnement qu’il faut solutionner.

La seconde conséquence est que l’entreprise ne fonctionne plus comme une entité autonome de production mais doit développer ce nouveau mode de production en développant des relations plus fortes avec ses fournisseurs de manière à ce que ceux-ci adaptent leur mode de production selon les principes du « juste-à-temps ».

La troisième conséquence est que l’appareil de production de l’entreprise doit disposer d’un certain degré de flexibilité lui permettant de s’adapter aux variations de la demande que ce soit en terme de volumes (les capacités de production doivent garder un potentiel d’accroissement de la production), ou en terme de produits (les outils industriels doivent être polyvalents et permettre d’alterner différents types de production).

La quatrième conséquence est que les fonctions opérationnelles doivent pouvoir intervenir rapidement pour garantir le bon fonctionnement de l’outil industriel, soit pour faire face à des problèmes de maintenance, soit pour pouvoir s’adapter aux évolutions des modes de production (plus grande flexibilité des hommes).

La cinquième conséquence réside dans la circulation de l’information dans l’entreprise qui se doit d’être à la fois verticale (mais cette fois-ci en partant de l’aval) mais aussi horizontale (pour permettre une gestion optimale des flux physiques reliant les différents ateliers : exemple du Kanban).

Enfin, la mise en place d’un système de production en flux tendus suppose que l’appareil productif fonctionne de la manière la plus optimale possible ce qui suppose une démarche constante de recherche de la qualité, que ce soit en terme de produit que de mode de production.

Chapitre 5: la fonction des ressources humaines

L’expansion de toute entreprise repose sur plusieurs éléments stratégiques tels la gestion des opérations, l’accroissement des marchés et de la clientèle, la gestion financière, la recherche et le développement, etc.

Les questions liées à la gestion des ressources humaines sont parmi les aspects les plus difficiles à traiter et à mettre en oeuvre pour les gestionnaires.

I. La planification:

La planification de la main-d’œuvre consiste en un ensemble d’activités dont l’objectif est d’évaluer la demande et l’offre de travail.

La première étape consiste à examiner les divers facteurs qui influencent l’offre de main-d’œuvre sur le marché et à évaluer les besoins en personnel de l’organisation à court, moyen et long termes. Ainsi, il sera possible de coordonner les efforts pour disposer des ressources compétentes au bon endroit et au moment opportun, le tout afin d’atteindre les objectifs organisationnels.

A. Réflexion stratégique

La première étape vise à réfléchir à l’avenir de l’organisation : que se passera-t-il d’ici deux ans ?

D’ici cinq ans ?

L’activité de réflexion stratégique permet de faire le bilan de la situation actuelle. Ce bilan s’effectue par l’analyse de l’environnement externe et à établir un diagnostic de l’environnement interne. L’organisation pourra alors identifier ses forces, ses avantages concurrentiels et les aspects qu’elle doit améliorer.

B. Prévision des besoins en ressources humaines

Pour prévoir les besoins en matière de main-d’œuvre, il faut déterminer comment se fera l’opérationalisation des objectifs stratégiques.

Cette étape consiste à identifier clairement le type de compétences, les ressources nécessaires à l’entreprise ainsi que le moment le plus approprié pour l’embauche de personnel afin de mettre en oeuvre les actions qui permettront d’atteindre la situation idéale, selon l’échéancier établi.

Les questions suivantes facilitent l’identification des besoins :

• Quelle fonction devrons-nous combler ?

• Comment les fonctions actuelles évolueront-elles ?

• Quels types de compétences faudra-t-il ?

• De combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer le travail ?

• À quel moment et pour combien de temps ?

• Au sein de l’effectif actuel, y a-t-il des employés qui peuvent réaliser le travail ?

• Avec du perfectionnement, y a-t-il des employés qui pourraient réaliser le travail ?

C. Prévision de la disponibilité des ressources humaines

Avant d’embaucher de nouvelles ressources, il est recommandé d’analyser la disponibilité de l’effectif actuel. En évaluant les compétences disponibles et la mobilité du personnel en place, il est possible d’identifier les employés qui sont déjà en mesure de répondre aux nouveaux besoins ou qui, après un perfectionnement approprié, seraient en mesure d’y répondre.

Pour ce faire, il faut connaître les compétences et les habiletés de tous les employés actuellement en poste. Pour chacun d’entre eux, il faut connaître :

• son expérience professionnelle

• son rendement

• sa formation et ses qualifications

• ses champs d’expertise

• ses intérêts, ses aspirations et ses projets de carrière

• ses activités d’apprentissage réussies.

D. Analyse de l’écart

Une fois les besoins et les disponibilités de main-d’œuvre clairement établis, il faut comparer ces informations afin de vérifier s’il existe des écarts. Cette étape consiste à comparer le nombre de postes prévus (demande future) dans chaque catégorie d’emploi en tenant compte des exigences du poste avec le nombre d’employés susceptibles d’y répondre (par avancement ou promotion). L’analyse permettra ensuite de déterminer s’il s’agit d’un écart quantitatif ou qualitatif.

II. Embauche

Deux des enjeux cruciaux à la gestion des ressources humaines consistent à embaucher une main-d'œuvre compétente et à affecter les employés à des postes où ils seront efficaces et satisfaits.

Le succès économique et social d'une entreprise en dépend. À cette fin, les dirigeants doivent se doter d'outils concrets afin de cibler les bons candidats. Cette tâche n'est pas simple et représente un défi de taille dans un contexte où les exigences de la main-d'œuvre envers les employeurs sont de plus en plus élevées.

A. Analyse du besoin de main d’œuvre

Il est important de bien définir le besoin de l'entreprise en matière de main-d'œuvre avant de procéder aux étapes du recrutement. Cette étape est habituellement réalisée lors de la planification des besoins en ressources humaines.

Questions à se poser

• Pour quelles tâches, quels projets ou mandats avons-nous besoin de personnel supplémentaire ?

• Quand en avons-nous besoin ?

• Combien de personnes avons-nous besoin ?

Lors de l'analyse des besoins, il est important de préciser les compétences recherchées chez le

candidat.

Rédiger le profil du poste consiste à définir les activités liées à l'emploi, la rémunération prévue et l'établissement du profil du candidat recherché.

De même, les exigences de base doivent être clarifiées : la formation et l'expérience souhaitées, la connaissance des langues utilisées, la maîtrise des logiciels, etc.

Pour élaborer des profils de poste les questions suivantes peuvent servir de guide d'élaboration :

• Quel est le titre du poste ?

• Qui est le titulaire du poste ?

• Quelle est la raison d'être du poste (description sommaire) ?

• Qui est le supérieur immédiat ?

• Qui sont les subordonnés ?

• Quelles sont les responsabilités liées à ce poste ?

• Quelles sont les compétences requises pour accomplir le travail ?

• Quels sont les indicateurs de performance liés à ce poste ?

• Quelles sont les exigences liées à la formation et à l'expérience ?

B. Recrutement

Après avoir déterminé le profil recherché du candidat, il est nécessaire de planifier les méthodes qui seront utilisées pour créer une banque de candidats intéressants. Il est conseillé de choisir plusieurs sources de recrutement afin de cibler un plus grand éventail de candidats potentiels.

a) Les sources internes

Évidemment, les premiers candidats à considérer sont les personnes déjà à l’emploi de l’organisation. Peu coûteuse, cette source de recrutement engendre des effets positifs sur le climat de travail ainsi que sur la motivation des employés.

Toutefois, le fait de limiter le recrutement uniquement aux candidatures internes comporte quelques inconvénients. D’abord, il restreint l’apport de sang neuf, d’idées originales ou de nouvelles perspectives.

Ensuite, il empêche l’entreprise de pouvoir bénéficier de candidats externes potentiellement plus expérimentés et plus qualifiés.

b) Les sources externes de recrutement

Lorsque les compétences recherchées ne sont pas présentes ou disponibles à l’intérieur de l’organisation, celle-ci a la possibilité de se tourner vers le recrutement externe.

Voici quelques sources intéressantes de candidatures externes : les anciens employés, les candidatures non sollicitées, les annonces d’offres d’emploi, les institutions d’enseignement, les agences privées, les associations professionnelles, la presse écrite, les magazines spécialisés, les salons et foires de l’emploi, les sites de recherche d’emplois, etc.

C.Rencontre de sélection

Avant les rencontres, il faut élaborer une grille d'entrevue de sélection permettant d'évaluer les

différents candidats en fonction des mêmes critères. L'entreprise mettra sur pied un comité de sélection afin d'obtenir des opinions différentes sur les candidats. Le comité de sélection aura la responsabilité d'établir les principaux critères à faire ressortir lors de l'entrevue.

On peut également faire appel à un consultant en recrutement afin de bénéficier d'un regard neutre, d'un avis professionnel et d'un soutien à la démarche de sélection et de recrutement.

D. Décision d’embauche

L'étape finale est la décision d'embaucher ou non le candidat. La prise de décision repose sur cinq dimensions :

• Les compétences (éducation, formation, préparation, pratique, savoir-faire et expérience)

• Les caractéristiques personnelles (savoir-être)

• La motivation (attitudes, comportements, réactions lors de l'entretien)

• La faculté d'adaptation

• Les références.

III. Accueil et intégration

L'accueil et l'intégration des nouveaux employés devraient être des préoccupations importantes

au sein des organisations. Un des défis des entreprises reposent sur la capacité de rétention des employés et sur l'adhésion de ceux-ci à la mission de l'entreprise.

Afin de mobiliser les nouveaux employés et leur permettre de développer un sentiment d'appartenance face à l'entreprise, il convient de concevoir un mécanisme pour leur transmettre toutes les informations nécessaires au moment de l'embauche.

A. Préparation à l’accueil

La préparation à l'accueil consiste à organiser l'environnement de travail du nouvel employé.

Cette étape, préalable à l'accueil, est importante car l'employé constate qu'il était attendu et que son arrivée a été planifiée. Il doit disposer dès son premier jour de travail de tous les documents et outils dont il aura besoin pour effectuer sa tâche.

Tout doit alors être mis en oeuvre pour permettre une intégration harmonieuse.

Le fait de jumeler l'arrivant à un parrain (un employé déjà en place) permet de faciliter la transition dans le contexte spécifique du travail.

B. Accueil

Le premier contact du nouvel employé avec son environnement de travail physique et humain

est très important, car il conditionne son rapport avec l'entreprise. L'employé doit se sentir encadré et pris en considération. Il rencontrera d'abord son supérieur immédiat. Ce dernier lui dressera le profil de l'entreprise. Il transmettra les renseignements sur l'historique, les valeurs, la clientèle, les services offerts, les membres du personnel et les comportements souhaités

C. Intégration

L'intégration est la phase d'appropriation des nouvelles fonctions par l'employé. Au cours de cette phase, l'employé acquiert les connaissances, les habiletés, les aptitudes et les valeurs requises pour s'adapter à son nouveau milieu. C'est le parrain qui accompagne l'employé au cours de cette étape. Le nouvel arrivant peut ainsi s'intégrer dans l'équipe et connaître ce qui est attendu de lui. L'intégration peut être enrichie par une formation directement liée aux tâches à effectuer.

IV. Politique de rémunération

La rémunération est l'un des moyens qu'une organisation possède pour retenir ses meilleurs

éléments et attirer de nouveaux candidats à joindre ses effectifs. L'objectif ultime de toute politique de rémunération est de créer un sentiment de reconnaissance et d'équité pour les employés actuels et futurs. De plus, toute politique de rémunération devrait

faire l'équilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employés et la capacité de payer de l'organisation.

A.Définir les enjeux de l’entreprise en matière de rémunération

Pour que la rémunération devienne un moyen de gestion, les stratégies de rémunération doivent être cohérentes avec les objectifs organisationnels.

Avant même de parler de rémunération, il faut donc clarifier les objectifs de l'entreprise en se posant quelques questions.

• Quels sont nos objectifs de développement ?

• Quelles sont les perspectives d'avenir ?

• L'entreprise évolue-t-elle dans un marché très compétitif ?

• Quelle est l'importance de la main-d'œuvre au sein de l'organisation ?

• Quelle est la capacité de payer de l'entreprise ?

• Quel investissement l'entreprise désire-t-elle faire dans son capital humain ?

B. Identifier et choisir les éléments de la rémunération

Les dirigeants doivent préciser les buts qu'ils souhaitent atteindre avec la politique de rémunération. À partir de là, il sera plus facile d'en choisir les composantes. Les questions suivantes permettent de déterminer le type de rémunération à offrir:

• La participation des employés aux décisions quotidiennes est-elle un facteur important ?

• Y a-t-il des risques élevés que les employés soient attirés par l'offre d'un compétiteur ?

• L'avenir de l'entreprise repose-t-il sur la recherche et le développement effectués par certains employés ?

• La main-d'œuvre représente-t-elle un avantage concurrentiel ?

• Manque-t-on de main-d'œuvre ?

• L'entreprise doit-elle recruter des gens possédant une grande expertise ?

C. Analyser les emplois

Une fois les éléments de la politique choisis en fonction des objectifs de l'organisation, il faut

déterminer de façon équitable la rémunération directe de base. Il est très difficile d'atteindre une équité et un équilibre parfait au niveau de la rémunération

Ces méthodes d'analyse ont toutes les mêmes principes : évaluer l'ensemble des emplois selon

les mêmes critères de façon objective.

Les critères les plus souvent utilisés sont :

• les qualifications et l'expérience

• les responsabilités

• les efforts intellectuel et physique

• les conditions de travail.

V. Formation

La formation du personnel est un investissement. Elle permet aux entreprises d'accroître les compétences et la productivité de leur main-d’œuvre tout en augmentant la qualité de leurs produits et services. Elle est une activité à valeur ajoutée qui favorise l'adaptation et la flexibilité des individus face aux défis à relever.

Compétence

Une capacité à combiner et à utiliser les connaissances et le savoir-faire acquis pour maîtriser des situations professionnelles et obtenir les résultats attendus. Autrement dit, une compétence permet à l'individu d'effectuer une tâche de façon satisfaisante.

Formation

La formation constitue un ensemble d'activités d'apprentissage planifiées. Elle vise l'acquisition

de savoirs propres à faciliter l'adaptation des individus et des groupes à leur environnement socioprofessionnel.

A. Identification et analyse des besoins de formation

Cette première phase du cycle de la formation permet de connaître les compétences ou les comportements du personnel qui devront être développés ou modifiés. L'identification des besoins de formation s'effectue habituellement en début d'année afin d'élaborer la planification de la formation qui se déroulera dans l'entreprise le reste de l’année.

Cette planification est faite en fonction des activités de l'entreprise par le comité de formation. Ainsi, ce comité a comme principales tâches d'identifier les besoins de formation, de les planifier et de voir au bon fonctionnement des formations offertes.

Un besoin de formation est défini comme la différence entre « ce qui est » et « ce qui devrait être ».

B. Planification et conception de la formation

La planification signifie que l'entreprise identifie ses priorités pour les prochains mois. L'établissement des priorités peut être effectué par l'ensemble des  gestionnaires de l'entreprise ou seulement par la direction

C. Diffusion de la formation

Il n'y a aucun lien direct entre la qualité de la préparation d'une activité de formation et la qualité

de sa diffusion.

Une fois que le contenu de la formation a été développé, l'entreprise doit veiller à une diffusion efficace.

Lorsque l'ampleur de la formation le requiert, la responsabilité de la diffusion peut être confiée à plusieurs personnes.

D. Évaluation et suivi post-formation

La diffusion d'une activité de formation occasionne des investissements importants en énergie, en temps, en argent et en ressources pour l'entreprise.

Il est donc essentiel pour l'organisation de procéder à une évaluation de la formation et de mesurer les rendements obtenus sur ces investissements.

Plus spécifiquement, l'évaluation de la formation permet de vérifier si les objectifs fixés au départ ont été atteints.

En comparant les objectifs d'apprentissage aux résultats obtenus (la situation de départ à la nouvelle situation), il est possible de juger à quel point l'activité de formation a été bénéfique pour les employés et si celle-ci s'est traduite par des retombées concrètes pour l'entreprise.

Ainsi, l'évaluation de la formation permet de répondre aux questions suivantes :

• Les participants ont-ils apprécié la formation ?

• Les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances ?

• Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou méthodes dans leur réalité de travail ?

• Quel est l'impact de la formation sur les performances de l'entreprise ?

VI. Santé et sécurité au travail

Le bien-être des employés est une préoccupation quotidienne pour les entreprises car ceux-ci travaillent dans le même environnement et dans la même position pendant plusieurs heures, parfois sans interruption.

A. Identifier

Il est important d'inciter les employés à signaler les dangers liés à la santé et à la sécurité dans leur environnement de travail dès qu'ils les identifient ; ce devrait être une préoccupation quotidienne.

Selon la Commission de la santé et sécurité du travail, les sources possibles de danger sont les suivantes :

• Machinerie, appareils, outils, robots, etc.

• Transport et manutention de charges de toutes sortes

• Contacts avec des clients potentiellement agressifs

• Organisation du travail (horaires, itinéraire de travail, etc.)

• Mouvements répétitifs

• Environnement de travail inadéquat (éclairage, bruit, etc.)

• Produits dangereux

• Émission de poussières, de gaz et de vapeur

• Qualité de l'air: mauvaise ventilation

• Absence de mesures d'urgence.

B. Corriger et prévenir

Lorsque le danger ne peut être éliminé, il faut tenter de le réduire ou de le maîtriser. En même temps, les employés doivent être protégés. Par exemple, s'il y a une fuite de gaz dans un immeuble, il faut rapidement qu'il y ait une personne qui s'occupe de faire évacuer et une autre qui voit à contacter des spécialistes pour éliminer la fuite de gaz.

Dans un cas qui n'est pas urgent, une réflexion sur les solutions et une évaluation de ces dernières s'imposent. Par la suite, des dates de réalisation doivent être fixées et une évaluation des résultats devra être planifiée.

C. Ergonomie

Le poste de travail de chaque individu doit être ajusté selon sa morphologie et sa tâche. Par conséquent,

la direction doit observer les caractéristiques physiques des employés et passer en revue le cycle de travail, la cadence, la posture, la durée, la fréquence, les douleurs potentielles, etc

D. Contrôler

Cette phase est malheureusement souvent oubliée lorsque la source de danger est éliminée. En

fait, l'étape du contrôle est cruciale car elle évite que le danger ne revienne. De plus, elle permet de faire une analyse des solutions mises en oeuvre ainsi que d'effectuer les correctifs, si nécessaire.

Bien contrôler l'environnement de travail amène l'entreprise à régler les problèmes au fur et à mesure qu'ils surviennent et ainsi, à être proactive plutôt que réactive.

MANAGEMENT DE L’EQUIPE COMMERCIALE

L’unité regroupe l'ensemble des savoirs permettant la prise en charge opérationnelle d’une équipe commerciale; elle répond ainsi à une évolution forte du métier de commercial vers le développement d'une fonction managériale représentative d'une progression de carrière.

L’équipe commerciale, intégrée à l’organisation commerciale globale, est ici le champ d’intervention privilégié.

LES SAVOIRS

L’unité d’enseignement “ management de l’équipe commerciale ” intègre :

§  les savoirs traditionnels du management  commercial étroitement lié au fonctionnement des organisations.

L’objectif est, à partir d'une organisation individuelle et collective, de mobiliser des moyens techniques et humains dans la mise en œuvre, le contrôle et le suivi de l'action commerciale.

Sont également intégrés des savoirs associés à la mercatique, à la communication, à la gestion commerciale et aux technologies commerciales car :

§  Les savoirs de mercatique relatifs à la distribution permettent d’enrichir en amont l'étude du management du réseau de vente.

§  Les savoirs associés de communication autorisent l’approfondissement des enjeux et des composantes psychosociologiques de la relation managériale.

§  Les savoirs associés de gestion commerciale proposent des techniques quantitatives permettant, en  amont, de développer une gestion prévisionnelle de l'action et, en aval, d'en évaluer les résultats. Ils sont considérés ici comme un élément important de rationalisation des décisions managériales.

§  Les savoirs associés de technologies commerciales sont centrés sur le travail collaboratif traité ici au sens large. Celui-ci permet l'exploitation par l'équipe des informations commerciales et l'enrichissement du système d'information de l'entreprise. La formation des vendeurs intègrera également les technologies spécifiques.

CONTENU DES SAVOIRS LIES AU MANAGEMENT DE L’EQUIPE COMMERCIALE

S4 MERCATIQUE	S444 L’ORGANISATION DE LA DISTRIBUTION
S5  GESTION COMMERCIALE	S532 L’EVALUATION DE L’EFFICACITE DE L’ACTION COMMERCIALE S534 LA PLANIFICATION ET LE SUIVI DE L’ACTION
S6 MANAGEMENT COMMERCIAL	S61 LE CADRE MANAGERIAL S621 INSTALLATION DE LA RELATION MANAGERIALE S622 CONSTITUTION DE L’EQUIPE COMMERCIALE S63 MANAGEMENT OPERATIONNEL
S7 COMMUNICATION-NEGOCIATION	S731 LE DIAGNOSTIC DE LA RELATION MANAGERIALE S732 LES SPECIFICITES DE LA COMMUNICATION MANAGERIALE
S8 TECHNOLOGIES COMMERCIALES	S826 TRAVAIL COLLABORATIF S827 FORMATION COMMERCIALE

LES COMPETENCES MOBILISEES

la fonction 3 “ Organisation et management de l’activité commerciale ” est valorisée sous ses trois aspects de pilotage, d'évaluation et d'organisation de l'équipe commerciale.

En termes de compétences, le manager doit essentiellement être capable, à l'intérieur de son champ de responsabilité, d'organiser, d'optimiser la gestion des ressources et de savoir prendre des décisions rationnelles. Plus précisément,  les savoirs “ Management de l’équipe commerciale ” permettent de développer les compétences :

C2       Organiser, planifier et gérer l’activité commerciale

C21     Délimiter le cadre organisationnel

C22     Organiser son activité commerciale et celle de son équipe

C221   Organiser l’allocation des ressources sous contraintes

C4       Prendre des décisions commerciales 

C42     Prendre une décision

LES épreuves CONCERNEES

Ces savoirs seront principalement mobilisés dans :

-          l'épreuve E5 “ Management et gestion d’activités commerciales ”, ponctuellement dans

-          l'épreuve E6 “ Conduite et présentation de projets commerciaux ” et dans

-          l'épreuve E4 :“ Communication commerciale ” lors de l'analyse de situations de communication managériale.

Organisation de l'enseignement

Volume sur les 2 ans : 108 heures avec un volume hebdomadaire de 3 heures (2+1)

Cet enseignement est confié à un seul enseignant. Il est souhaitable que cet enseignant assure également une partie de l'unité d’enseignement "gestion de projet" au sens où les apports en termes d'organisation de l'activité, de prise de décision sont des éléments importants de la réalisation du projet. Réciproquement, les expériences professionnelles réinvesties et mutualisées dans cet enseignement permettront de valider concrètement la plupart des concepts utilisés.

Les horaires dédoublés vont permettre principalement l'utilisation des technologies de l'information et de la communication à plusieurs niveaux :

§  dans la pratique de logiciels spécifiques dédiés au management

§  dans le recours massif à l’EAO (CD rom, intranet)

§  dans l'adoption de postures d'utilisateurs suivant des procédures de travail collaboratif

§  dans la recherche documentaire

Ces horaires vont permettre également de développer des situations interactives d'apprentissage :

§  simulation de situations de communication managériale

§  débats et exposés thématiques

§  exploitation de supports audio et vidéo rencontres avec des professionnels

Ces choix sont révélateurs d'un mode de management qui s'exerce :

§  au niveau individuel, par l'installation et la maîtrise de la relation managériale dans toutes ses composantes ;

§  au niveau collectif, par la constitution de l'équipe et la mise en place du travail collaboratif.

Progression pédagogique

Cette unité s’organise autour de 3 pôles :

Pôle 1 : Le cadre managérial

Il inscrit le management commercial au cœur du fonctionnement de l'organisation et  positionne l'équipe dans la structure commerciale.

Cette partie consacre donc la dimension organisationnelle et globale du management de l'équipe. En considérant ainsi que le management est principalement déterminé par l'environnement organisationnel, on évite de le réduire à la simple expression d'une personnalité.

Les sciences des organisations (Théorie générale des systèmes, sociologie des organisations, etc) contextualisées par le champ commercial, constituent le socle conceptuel de cet enseignement. Les concepts théoriques sont considérés ici comme des outils permettant d'analyser et de comprendre simplement une réalité professionnelle hétérogène et complexe. Les champs d'analyse des sciences des organisations, plutôt généraux et globalisants, permettent d'éviter une approche cloisonnée et parcellaire du management relatif à des domaines spécifiques (management des informations, management de clientèle, etc).

Pôle 2 : Les orientations managériales

Elles constituent les lignes directrices qui déterminent fondamentalement, à moyen et long terme, les rapports avec l'équipe commerciale.

Pôle 3 : Le management opérationnel

Il est centré sur l'action terrain de l'équipe commerciale.

Ceci implique à court terme, des décisions opérationnelles concernant l'organisation de la prospection, la couverture des secteurs, etc. Ces décisions peuvent être finalisées par une démarche de mise en œuvre d'une action planifiée, budgétée visant des objectifs de mercatique opérationnelle. La prise en charge opérationnelle d'un réseau de vente nécessite également des savoirs spécifiques.

Il est plutôt conseillé de bâtir une progression qui permettra de traiter en parallèle les 3 niveaux de savoirs relatifs au cadre managérial, aux orientations managériales et au management opérationnel.

Deux types de progressions pédagogiques peuvent ainsi être dégagés :

§  une progression centrée sur l'avancement du projet commercial

§  une progression centrée sur la cohérence conceptuelle

Ces progressions ont en commun :

§  de traiter assez tôt des éléments de communication managériale, permettant de déceler, préciser et formaliser des situations comme supports de l'épreuve E4

§  de traiter en priorité les éléments du travail collaboratif, facilitant l'intégration des procédures définie par l'organisation pédagogique de la formation.

1 / Progression "Projet commercial" (annexe 1)

Cette progression est centrée sur le projet commercial et les missions préparatoires. Elle est liée, d'un point de vue chronologique, au degré d'avancement du projet.

On peut distinguer 3 phases :

-          La phase 1 regroupe les savoirs permettant à l'étudiant de définir, discuter et négocier ce projet (phase de formalisation)- Une priorité sera donnée à l'installation des procédures de travail collaboratif permettant de comprendre rapidement le contexte d'utilisation des nouvelles technologies dans la formation.

-          La phase 2 lui permettra de conduire, d'évaluer, de développer son projet commercial

-          La phase 3 permet d'illustrer et de valider les aspects plus théoriques du management d'équipe en exploitant et en mutualisant les expériences professionnelles

Construire une progression privilégiant l'opérationnel a pour conséquence majeure, l'éclatement conceptuel des savoirs. Il sera également nécessaire, compte tenu des impératifs chronologiques (si la phase de formalisation du projet est par exemple de 3 mois) d'aborder rapidement chaque savoir, pour l'approfondir en fin de formation.

Par exemple : on peut aborder, dans un premier temps, de manière assez descriptive les objectifs commerciaux (typologies et exemples) pour ensuite mieux les resituer dans la problématique managériale à la lumière des  expériences professionnelles.

2 / Progression conceptuelle sur les deux années (annexe 2)

Elle reprend, en parallèle, les éléments décrits dans les savoirs, en respectant la hiérarchie et l'unité conceptuelle. Une progression thématique en semestres facilite la synchronisation avec les autres enseignements connexes au management : économie d'entreprise, gestion de clientèle, droit, etc

Annexe 1 / Progression "Projet commercial"

	Cadre managérial	Orientations managériales	Management opérationnel
HASE 1 Formalisation du Projet Commercial	L’équipe : élément de la structure commerciale Les équipes commerciales Rôle et composition des équipes commerciales Types de force de vente Métiers commerciaux : appellations et fonctions Réseau commercial Partenariats	Mise en place du travail collaboratif Caractéristiques du travail collaboratif Procédures de partage et d'échange des informations Intégration des technologies collaboratives	Organisation de l'activité du vendeur et de l'équipe commerciale Objectifs commerciaux Systèmes de rémunération Répartition du portefeuille clients Affectation des secteurs Définition des outils commerciaux Animation d’équipe Formation commerciale Accompagnement individualisé Le management du réseau de vente Organisation de la distribution Circuit, canal, réseau de distribution Choix du mode de distribution en fonction de la cible Spécificités de la distribution dans un réseau en libre service ou en libre choix (marchandisage), par téléphone, par internet
PHASE 2 Développement du Projet Commercial	Les structures commerciales Nature des liaisons Types de structure Processus de décision Le management : levier de l’organisation commerciale L'organisation commerciale : un système finalisé Le fonctionnement de l’organisation commerciale Modes de coordination du travail Relations de travail Eléments de base de l'organisation commerciale Rôle et place de l’équipe commerciale	Installation de la relation managériale Le diagnostic de la relation managériale La problématique de la relation : contexte et objectifs Les acteurs : pouvoirs et enjeux, marge de manœuvre Rôle du manager commercial et des commerciaux Constitution de l’équipe commerciale Recrutement  Les fonctions et profils de poste	Conduite de l'action commerciale Evaluation de l’efficacité de l’action commerciale Entonnoir de prospection / ratios Tableaux de bord Evaluation de la rentabilité d’une action Planification et suivi de l’action Planification des actions commerciales Budgets d’opérations commerciales Budgets de secteur ou de clientèle Budget des ventes Techniques de suivi d’affaires Stimulation de l’équipe commerciale Pilotage et  analyse des écarts Calcul de cash flows prévisionnels Retour sur investissement : délai de récupération, actualisation Animation d’équipe Gestion des situations managériales Motivation Gestion des performances individuelles et collectives
PHASE 3 Analyse et Exploitation du Projet Commercial	Les évolutions de l’organisation commerciale Forces d'évolution de l’organisation commerciale : technologique, sociologique, économique Axes d’évolution et conséquences managériales Le management des mutations : management réactif, réingénierie	Les spécificités de la communication managériale Les situations managériales Les techniques et les outils utilisés La communication dans la relation managériale Les techniques et les outils utilisés La personnalité managériale Identification du potentiel managérial Styles de management Constitution de l’équipe commerciale Statuts des commerciaux Taille de l’équipe commerciale	Animation d’équipe Gestion des situations managériales Traitement des situations difficiles : turn-over, démotivation, licenciement Bilans : promotions, plans de carrière Le management du réseau de vente Animation du réseau Les acteurs Les objectifs commerciaux  Formation Dynamisation Contrôle et suivi du réseau

Annexe 2 / Progression "Conceptuelle"

	Cadre managérial	Orientations managériales	Management opérationnel
1er Semestre "ORGANISATION, ACTION, EVALUATION "	1ERE ANNEE 1 Le management : levier de l’organisation commerciale L'organisation commerciale : un système finalisé Le fonctionnement de l’organisation commerciale Modes de coordination du travail Relations de travail Eléments de base de l'organisation commerciale Rôle et place de l’équipe commerciale	1ERE ANNEE 2 Mise en place du travail collaboratif Caractéristiques du travail collaboratif Procédures de partage et d'échange des informations Intégration des technologies collaboratives	1ERE ANNEE 3 Organisation de l'activité du vendeur et de l'équipe commerciale Objectifs commerciaux Systèmes de rémunération Répartition du portefeuille clients Affectation des secteurs Définition des outils commerciaux Conduite de l'action commerciale Evaluation de l’efficacité de l’action commerciale Entonnoir de prospection / ratios Tableaux de bord Evaluation de la rentabilité d’une action
2ème  Semestre "LIAISONS, RELATION, ANIMATION "	1ERE ANNEE 4 L’équipe : élément de la structure commerciale Les structures commerciales Nature des liaisons Types de structure Processus de décision 1ERE ANNEE  6 Les équipes commerciales Rôle et composition des équipes commerciales Types de force de vente Métiers commerciaux : appellations et fonctions	1ERE ANNEE 5 Installation de la relation managériale La personnalité managériale Identification du potentiel managérial Styles de management La communication dans la relation managériale 7BIS Les techniques et les outils utilisés Le diagnostic de la relation managériale La problématique de la relation : contexte et objectifs Les acteurs : pouvoirs et enjeux, marge de manœuvre Rôle du manager commercial et des commerciaux
3ème  Semestre "EQUIPE, GESTION"		2EME ANNEE 7 Les spécificités de la communication managériale 8 Les situations managériales Les techniques et les outils utilisés Constitution de l’équipe commerciale 10 Les fonctions et profils de poste Statuts des commerciaux Taille de l’équipe commerciale Recrutement	2EME ANNEE 8 Animation d’équipe Gestion des situations managériales Formation commerciale Motivation Accompagnement individualisé Gestion des performances individuelles et collectives Traitement des situations difficiles : turn-over, démotivation, licenciement Bilans : promotions, plans de carrière 2 EME ANNEE 9 Evaluation de l’efficacité de l’action commerciale (suite) Calcul de cash flows prévisionnels Retour sur investissement : délai de récupération, actualisation Planification et suivi de l’action Planification des actions commerciales Budgets d’opérations commerciales Budgets de secteur ou de clientèle Budget des ventes Techniques de suivi d’affaires Stimulation de l’équipe commerciale Pilotage et  analyse des écarts
4ème  Semestre "RESEAU"	2EME ANNEE 10 Réseau commercial Partenariats Les évolutions de l’organisation commerciale Forces d'évolution de l’organisation commerciale : technologique, sociologique, économique Axes d’évolution et conséquences managériales Le management des mutations : management réactif, réingénierie		2EME ANNEE 11 Le management du réseau de vente Organisation de la distribution Circuit, canal, réseau de distribution Choix du mode de distribution en fonction de la cible Spécificités de la distribution dans un réseau en libre service ou en libre choix (marchandisage), par téléphone, par internet Animation du réseau Les acteurs Les objectifs commerciaux  Formation Dynamisation Contrôle et suivi du réseau