Le pilotage de la performance : des outils privilégiant l’anticipation et adaptation




L’évolution du contrôle de gestion vers le management de la performance se caractérise par le développement d’outils privilégiant l’anticipation et l’adaptation, tel que la démarche OVAR qui tient en l’espèce un rôle fondamental, s’associant à des outils beaucoup plus classiques comme la gestion budgétaire et le contrôle budgétaire qui reposent sur des critères exclusivement financiers.

1- La démarche OVAR

La démarche OVAR conçue par plusieurs professeurs du groupe HEC tient pour les auteurs une place fondamentale dans la mesure où elle permet :
-          de piloter la performance en déployant la stratégie au quotidien par le biais des axes, cibles, et objectifs dans toute l’entreprise. Elle constitue ainsi une façon de relier la stratégie avec les plans d’actions opérationnels conduit par les responsables et cela dans un dialogue inter hiérarchique et inter fonctionnel ;
-          de supporter la conception des tableaux de bord de l’entreprise, en sélectionnant et en articulant les informations dont on veut assurer le suivi aux différents niveaux de responsabilité.
A.     Les Définitions :

Il est tout d’abord nécessaire de préciser les termes de cette démarche:
-       Objectifs
-       Variable d’action
-       Et enfin les caractéristiques d’un Plan d’action


·        Les objectifs : Les objectifs sont les domaines de résultat où il est essentiel pour l’entreprise d’obtenir un succès et de bonnes performances. Cet objectif fait en général l’objet d’un contrat négocié servant alors de base d’évaluation des performances des responsables.
Il est essentiel que ces objectifs soient en petit nombre, clairement formulés, précis, situés dans le temps, et enfin qu’ils puissent faire l’objet d’une mesure ou au moins d’une évaluation objective.

·         Les Variables d’actions : Elles peuvent se définir comme les éléments critiques dont l’évolution conditionne l’atteinte des objectifs et sur lesquelles le responsable peut exercer une action. Elles sont donc déterminantes sur les résultats. De cette définition découle 2 caractéristiques principales:
Ø  les variables d’actions doivent être peu nombreuse, le responsable devant se concentrer sur le petit nombre de causes qui provoquent l’effet le plus important.
Ø  elles doivent également être maîtrisable par le responsable, cad que le responsable doit avoir la possibilité d’exercer son action pour influer sur la variable. Ainsi par exemple, la météo qui est un facteur déterminant de la récolte pour un agriculteur n’est pas pour autant une variable d’action dans la mesure ou aucune action du responsable n’est bien sur possible.

·        Les Plans d’Actions : En fonction des objectifs et des variables d’action dégagées, les différents responsables vont pouvoir mettre en place leurs plans d’action qui constitue en réalité l’aboutissement et la raison d’être de cette démarche car la variable d’action, si elle nous donne la cause, elle ne nous donne pas pour autant la façon de parvenir aux objectifs.


B. Les étapes de la démarche OVAR :


I Grille objectifs/        1- Analyse stratégique au niveau de la DG
Variables d’action                  ÞDétermination des objectifs de l’entreprise
2- Détermination des variables d’action de l’entreprise
3- Test de cohérence : grille variables d’action/objectifs

II Responsabilités       4- Analyse de la délégation : attribution des responsabilités
                                   5- Grille de niveau (N-1)
                                               ÞDiscussion des objectifs

-       Dans la mise en œuvre pratique, la démarche OVAR commence tout d’abord par une analyse stratégique au niveau de la direction générale, prenant en compte les forces, les faiblesses, les opportunités, les menaces qui vont donner lieu à la détermination des buts puis des objectifs de l’ensemble  de l’organisation ainsi que les variables d’action susceptible de jouer. Þ Construction de la grille OVA, la DG va ainsi pouvoir voir sur quels objectifs les variables d’action ont un impact.

-       Ensuite, il y a une deuxième étape qui est la délégation, c'est-à-dire l’attribution des responsabilités au niveau inférieur où sont développées à leur tour les grilles OVAR. L’attribution de ces responsabilités passe alors par une étape de réflexion sur QUI dans la structure a le plus de maîtrise et de pouvoir d’action sur chaque variable d’action.



Objectif n°1:
Objectif n°2
Objectif n°3
Objectif n°4
DG
Resp.1
Resp.2
Resp.3
VA n°1
X


X

X

VA n°2

X



X
X

VA n°3
X





X

VA n°4


X




X
VA n°5

X



X



C’est ainsi que chaque responsable peut à son niveau concevoir sa grille OVAR. Les grilles des différents niveaux de responsabilités doivent ensuite s’emboîter les unes avec les autres. Les Variables d’Actions du niveau N sont déléguées au niveau N-1 où elles peuvent alors devenir des objectifs.

L’élaboration de ces grilles OVAR permet un dialogue sur les objectifs de l’organisation et sur la mise en cohérence des plans d’action opérationnels de chaque responsable avec ces objectifs.

C.    OVAR et la conception de tableaux de bord :

III Indicateurs                        6- choix des indicateurs pertinents : indicateurs quantitatifs et
                                   Qualitatifs, indicateurs de résultat et d’action
                                   7- Confrontation aux données disponibles

IV Mise en forme       8- Choix de la présentation avec les utilisateurs
des tableaux de bord  9- Test papier tableur, réalisation de maquettes
                                   10- Informatisation

Au-delà de ça, la démarche OVAR peut devenir un véritable outil de pilotage lorsqu’elle est utilisée pour la conception des tableaux de bord, outil essentiel du management de la performance. La démarche OVAR doit alors être complétée par une réflexion sur les indicateurs : l’association des objectifs et des variables d’action à cette réflexion permettra alors de mieux cerner les informations pertinentes pour chaque centre de responsabilité et donc d’en suivre la réalisation.

Au-delà de cette démarche fondamentale de management, le contrôle de gestion a développé historiquement un certain nombre d’outils à la fois pour piloter la performance de façon prévisionnelle et pour suivre celle-ci qu’il convient de développer.

 2- La Gestion prévisionnelle de la performance


En terme d’outil de gestion, la stratégie est formalisée tout d’abord dans le plan stratégique qui est le plus orienté vers l’avenir , pour être ensuite chiffrée dans le plan opérationnel qui est l’outil d’articulation du court terme et du long terme.

A.         Du Plan stratégique au plan d’action à court terme :

  • Il faut tout d’abord une planification : Toute entreprise doit donc déterminer un plan stratégique qui se focalise sur la viabilité de l’entreprise et sa rentabilité à long terme ou moyen terme (ce qui se traduit par la nécessité de développer des activités qui soient porteuses d’avenir, de choisir des investissements ou encore d’adapter les structures de l’entreprise).
Þ La formulation du plan stratégique amène ainsi à examiner les scénarios possibles d’évolution selon le degré de vraisemblance. Il s’agit alors de sélectionner des actions après identification de leurs coûts et de leurs résultats espérés.

  • Ce plan stratégique conduit alors au plan opérationnel qui ajoute le diagnostic à court terme propre à identifier les problèmes à résoudre dans les différents domaines de l’entreprise. Il est classiquement élaboré par centre de responsabilité.
Þ La qualité de ce plan opérationnel dépend alors fondamentalement de la pertinence des scénarios envisagés et de leur réalisme. En effet, la planification se doit de prendre en compte les évolutions majeures qui caractérisent notre époque tel que : les fusions, acquisitions, privatisations, les fluctuations importantes du marché ou encore l’impact des évolutions technologiques. L’utilisation de la démarche OVAR est alors une aide précieuse.

B.         Le Processus budgétaire et les budgets :

Le processus budgétaire se construit sur la base de l’horizon annuel.
- Classiquement, le processus budgétaire  était vu comme un découpage de divers budgets correspondant au découpage de l’entreprise en centre de responsabilité, c’était alors une vision hiérarchique et fonctionnelle de l’entreprise qui prévalait.
- Cependant, cette construction classique du budget était incompatible avec la logique de pilotage de la performance, des approches plus transversales ont donc été développées, permettant désormais de partir de l’éclatement des objectifs au niveau de chaque entité: le budget peur alors se définir comme la traduction concrète, quantitative et essentiellement économique des plans d’actions décidés pour et par un responsable pour l’année à venir, en vue d’atteindre les objectifs qu’il a négociés. Les budgets sont alors fondés sur les objectifs et variables d’action, quantitatif, qualitatif, sur lesquels repose la stratégie d’entreprise.
Les budgets sont le plus souvent déclinés sur la base du mois. En théorie ils sont non révisables puisqu’il s’agit à la fois d’anticipation et engagement. Toutefois, la tendance au réalisme conduit souvent à réviser le budget en cours d’exercice.

 3- Le suivi de la performance financière


On vient de voir que les budgets consacrent la représentation financière des objectifs de l’entreprise et qu’ils constituent un engagement à réaliser ces objectifs. Il est donc légitime d’en suivre les réalisations par rapport aux prévisions, c'est-à-dire les écarts : ce dispositif constitue le contrôle budgétaire et a pendant longtemps été le cœur du contrôle de gestion par les résultats. Aujourd’hui, il s’avère cependant insuffisant dans la mesure où il repose sur une approche uniquement comptable.

A.  Le Calcul des Écarts, préalable au contrôle budgétaire :

Afin d’assurer ce suivi entre Budget et réalisation, il est en effet nécessaire de calculer les écarts. Les auteurs retiennent en l’espèce comme méthode la méthode dite VRP (Volume Rendement Prix) dans la mesure où un budget consiste à prévoir un Volume, un Rendement et un Prix. L’analyse des écarts consiste alors pas à pas, à décomposer la différence constatée entre réalisations et prévisions, entre standard et réel, en écart sur Volume, en écart sur Rendement et en écart sur Prix.
Chaque type d’écart correspond alors à un type de déviation, à une catégorie de « phénomènes perturbateurs » qui ont pu se produire.

Ø  L’écart de Volume : L’écart de Volume rend compte du niveau de l’activité générale de l’entreprise, il permet de savoir si l’entreprise a produit et vendue autant de produits que ce qu’elle avait espérée, et donc si le niveau de production a été suffisant pour couvrir les coûts fixes comme prévu.
Ø  L’écart de rendement ou écart sur la quantité: L’écart de rendement ou écart sur la quantité vise à rendre compte des quantités de ressources consommées par les divers départements chargés de la production, il permet de savoir si les ressources ont été utilisées avec la productivité prévue par le budget.
Ø  L’écart sur le Prix : Enfin, l’écart de Prix vise à rendre compte de l’éventuel dérapage au niveau d’acquisition des ressources, il permet de savoir si la matière première achetée était plus chère ou moins cher que prévu.

B.         Le Contrôle budgétaire :

La logique du contrôle budgétaire va au-delà du calcul des simples écarts dans la mesure où il s’interroge sur les origines des déviations :
·         en terme de responsabilité : qui est responsable ?
·         en terme de pilotage : - Quels sont les produits ou les services concernés ?
 - Quelles sont les causes ?
- Quelles sont les composantes du résultat concernées ?     (CA, charges variables, charges fixes).
Elle permet ainsi à l’entreprise de voir dans l’immédiat si elle progresse vers les objectifs de son échafaudage budgétaire et de réagir aux évènements en temps utile (c’est ce qu’on appelle la gestion par exception). A terme, cela lui permet d’évaluer les performances des acteurs, d’améliorer les bases des prévisions et la qualité des choix stratégiques. Le contrôle budgétaire repose ainsi sur l’animation de réunions périodiques au cours desquelles les managers concernés commentent la situation sur la base des écarts calculés.

Ø  Les écueils du contrôle budgétaire :

Le contrôle budgétaire est un processus dont les dérives peuvent être importantes et dangereuses :
- La lenteur et la complexité du contrôle budgétaire : Le contrôle budgétaire est tout d’abord souvent vu comme un outil lent et complexe dans la mesure où la multiplication des pôles de calcul des écarts aboutit à un ensemble procéduralement lourd, dont les résultats sortent parfois 3 à 4 semaines après la fin de la période ce qui est donc sans grand intérêt du point de vue du pilotage. La présentation est d’ailleurs généralement peu attractive et complexe.
- La fixation de standards : De même, se pose la question insoluble du niveau de référence des standards. Si l’entreprise prend l’orientation comptable comme standard, elle risque d’amener à privilégier le passé plutôt que le futur.
- Le non respect du principe de contrôlabilité : cet outil risque d’attribuer des responsabilités à tort du fait du pointillisme de la méthode. Prenons un exemple, la qualité de la production et même sa productivité  peut dépendre de la qualité des achats ! Une matière première acquise à meilleur marché pour un moindre niveau de qualité n’aura des répercussions financières négative qu’en aval, au niveau des usines. C’est alors uniquement cela qui sera mis en avant par le contrôle budgétaire.

B.   Le reporting

Les auteurs évoquent également un autre type de Management par les chiffres, le Reporting.
Il n’est utilisé que pour les grandes structures et consiste à consolider de niveau à niveau les marges dégagées par chacun des centres de responsabilité. On retrouve alors les mêmes faiblesses que pour le contrôle budgétaire dans la mesure où le Reporting ne repose que sur une vision comptable.

Þ De manière plus globale, on peut dire que, si les résultats économiques et financiers sont nécessaires, ils sont dans le contexte actuel réducteur : la dégradation des résultats financiers est souvent tardive et ne permet pas de comprendre les causes sous jacentes à celles-ci, ni de donner des lignes directrices quant aux actions à entreprendre pour redresser la situation. Cette forme première de suivi reste fondamentale au niveau des actionnaires, mais doit être complétée au niveau opérationnel par des approches privilégiant d’avantage l’anticipation, l’adaptation et une vision plus large de la performance intégrant le suivi de données physiques ou qualitatives. Ces dernières possèdent en effet la particularité d’être plus proche de l’opérationnel, de l’action au quotidien, alors que les données financières possèdent des qualités de synthèse et d’agrégation essentielles lorsque l’on doit avoir une vision d’ensemble d’une activité.
La combinaison de ces 2 logiques peut être faite par le pilotage de la performance.




 4- Le suivi et le pilotage de la performance


Les nouveaux outils utilisés pour le pilotage de la performance doivent avoir 3 caractéristiques :
-       Anticipateurs
-       Explicatifs
-       Orientés vers l’action
Le balanced scorecard et  le tableau de bord, qu’on peut associer ici à la démarche OVAR, tiennent alors une place fondamentale dans cette démarche de suivi et de pilotage de la performance.

A.    Les caractéristiques attendues des nouveaux outils de pilotage :

  • Des outils anticipateurs :
- Ils doivent permettre d’envisager une série de futurs possibles ainsi que leurs conséquences et les actions qui seront prises dans les différents cas de figure. C’est l’usage de la méthode scénario.
- Ils doivent donner une information très en amont  qui permette de détecter des signes annonciateurs bien avant qu’une situation ne se réalise. Ceci de matérialise par le choix d’indicateurs se situant au plus tôt dans le processus, par exemple utiliser le carnet de commande plutôt que chiffre d’affaire encaissé.

  • Le pouvoir explicatif des nouveaux outils : Ils doivent permettre, dans les situations de plus en plus complexe, de mieux cerner les relations de cause à effet. Sans cette compréhension, il est impossible d’agir, de tenter de trouver des réponses adaptées lorsque les indicateurs de pilotage se dégradent. La démarche OVAR s’inscrit dans cette lignée, les variables d’actions correspondent à une recherche des modèles de compréhension des causes. Mais elle n’est pas la seule, la démarche Ishikawa (ou diagramme en arrête de poisson) et le modèle dit ABC (Activity Based Costing) en sont également des exemples types.

  • Des démarches orientées vers l’action : elles doivent offrir une mise en œuvre concrète du déploiement des cibles et des objectifs stratégiques et doivent être proches des plans d’action.

B.    Le tableau de bord :

a)      Spécificités du tableau de bord :

Les tableaux de bord sont considérés comme des nouveaux outils de pilotage dans la mesure où ils permettent d’avoir une information obtenue dans des délais rapides, proche de l’action, capable d’identifier les causes des dérapages (financières, opérationnelles, quantitatives ou qualitatives). Il s’agit du reflet d’une performance multicritères qui fait le lien entre les indicateurs retenus à chaque niveau opérationnel et les objectifs stratégiques de l’organisation.
Un tableau peut résumer les principales caractéristiques des tableaux de bord se différenciant des outils comptables et de suivi traditionnel.
Outils comptables de suivi
Tableaux de bord de gestion
Informations exclusivement financières
Incluent des données non financières voire non quantifiées
Informations produites exclusivement en interne
Possibilité d'inclure des informations extérieures
Contenu "standard" pour tous les responsables
Contenu adapté aux différents responsables
Périodicité en générale mensuelle
Périodicité en fonction des possibilités d'action des responsables
Beaucoup de données, outils détaillés et exhaustifs
Très peu de données, centrées sur les points pertinents, importants, permettant d'agir
Présentations souvent "rébarbatives"
Souci de présentation attrayante et efficace
Longs à analyser
Rapide à lire, percutant
Difficiles à faire évoluer
Léger et évolutif
Lenteur d'obtention de l'information (J+10 à J+25)
Rapidité d'obtention

 Ce tableau fait clairement apparaître l’apport des tableaux de bord de gestion par rapport au contrôle budgétaire et au reporting classique.

b)     La mise en forme du tableau de bord et le choix des indicateurs :

  • Le choix et la qualité des indicateurs :
2 types d’indicateurs sont  nécessaires pour la conception des tableaux de bord :
Ø  Des indicateurs de résultat portant sur les objectifs (ils peuvent alors être nombreux dans la mesure où ce qui importe c’est d’être bien renseigné sur l’évolution de l’entreprise vers les objectifs)
Ø  Des indicateurs d’impact et d’effort portant sur les variables ou les plans d’action (ils seront eux moins nombreux).
-       Les indicateurs d’effort assurent la mise en œuvre ou le suivi des plans d’action
-       Les  indicateurs d’impact indiquent la situation de la variable concernée au moment de la sortie du tableau de bord. Ils permettent de savoir si les efforts qui ont été fait ont servi à quelque chose.
Les qualités requises des indicateurs :
-       Ils doivent être clairs et faciles à interpréter 
-       Ils doivent être fiables c'est-à-dire issus d’une procédure appliquée avec rigueur et sans omission
-       Ils doivent limiter les effets pervers 
-       Tout en mesurant les phénomènes au plus tôt 
-       Enfin, ils doivent être partagés et cohérents d’un tableau de bord à l’autre.

  • Le choix du référentiel
Il faut prévoir ensuite les références des indicateurs choisis. Un indicateur chiffré sans base de comparaison ne sert à rien car il est alors impossible de l’interpréter. Parmi les sources possibles pour les références, on peut citer : le budget, l’objectif ou la référence concurrentielle. En effet, il ne suffit pas d’atteindre les cibles que l’on s’est fixées, il faut faire aussi bien, voire mieux que les autres.

  • La confrontation avec les données disponibles
En effet, il n’est pas tout de chercher les indicateurs les plus pertinents, encore faut-il que les données nécessaires soient disponibles.

  • La présentation maquette des tableaux de bord
Il est nécessaire de privilégier une présentation simple, précise, standard, présentant des graphiques pertinents. Il est également nécessaire d’adapter la fréquence des tableaux de bord en fonction des indicateurs.

C.  Le Balanced Scorecard :

CF Schéma P 160 sur Power Point Balanced Scorecard
L’autre outil présenté permettant ce suivi et ce pilotage de la performance est balanced scorecard. Outil créé dans les années 90 par des professeurs consultants américains R. Kaplan et D. Norton, il permet :
-       de communiquer et de déployer la stratégie
-        de fixer les objectifs opérationnels à chacun
-        bref d’orienter les comportements à travers la responsabilisation, la motivation et l’évaluation, et d’aider au pilotage.
Tout cela est possible dans la mesure où le balanced scorecard repose sur 4 perspectives complémentaires hiérarchisées : les compétences humaines permettent le développement organisationnel et l’amélioration des processus, qui à leur tour contribuent à la satisfaction du client et servent in fine les objectifs financiers de l’entreprise.

La qualité finale de l’outil est alors garantie par l’existence d’indicateurs d’action et de résultats relatifs à chacune de ces 4 dimensions.

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