Méthodologie de l’audit social

Chapitre 1 : MÉTHODOLOGIE DE L’AUDIT SOCIAL

La méthodologie de l’audit social prend en compte la spécificité du domaine étudié. La démarche de l’auditeur, comporte en particulier une enquête préliminaire. Elle s’achève par la remise d’un rapport d’audit.

1-1           Caractéristiques de l’audit social :

La spécificité de l’audit social a émergé progressivement en se différenciant de l’audit général et financier par le domaine étudié et les attentes suscitées.

1-1-1   Evolution des définitions de l’audit social :

Si l’audit social n’est pas une idée nouvelle, sa définition a évolué en fonction du domaine étudié et des méthodes adoptées.

L’existence de conceptions différentes de l’Audit social explique que le terme ne soit pas encore normalisé.

Raym et Vatier considèrent que l’audit social est «Un instrument de direction et de gestion et une démarche d’observation qui, à l’instar de l’audit financier et comptable, dans son domaine, tend à estimer la capacité d’une entreprise ou d’une organisation à maîtriser les problèmes humains ou sociaux que lui pose son environnement, et à gérer ceux qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à son activité.»[1]

Pierre candou définit l’audit social comme «Une démarche indépendante et inductive d’observation, d’analyse, dévaluation et de recommandation reposant sur une des référentiels explicites, d’identifier, dans une première étape, les points forts et les problèmes induits par l’emploi du personnel, les contraintes, sous formes de coûts et de risques. Ceci conduit à diagnostiquer les causes des problèmes décelés à en évaluer l’importance et, enfin, à aboutir à la formation de recommandations ou propositions d’action qui ne sont jamais mises en œuvre par l’auditeur»[2]

Alain Couret et Jacques Igalens proposent la définition suivante : «L’audit social aura pour mission d’analyser chaque facteur de risque et de proposer les recommandations de nature à les réduire. »[3]

1-1-2   Spécificités de l’audit social :

La spécificité de l’audit social se fonde essentiellement sur la nature du domaine audité, qui détermine l’utilisation de certaines méthodes et techniques propres à ce type d’audit. La fonction ressources humaines a une dimension qualitative qui infléchit la méthodologie et en particulier dans le recueil d’informations et dans la recherche de référentiels spécifiques.

Pour parvenir au diagnostic ou pour suppléer l’insuffisance des informations quantitatives, l’auditeur utilise des méthodes et des techniques appartenant au domaine des sciences sociales. Il se différencie ainsi des autres types d’audit.

1-2           La démarche de l’auditeur :

 D’après IGALENS J ^(*) :Les principales étapes de la démarche sont la définition du cadre de la mission, l’enquête préliminaire , la préparation du programme de travail détaillé et la réalisation des travaux de la rédaction du rapport d’audit.

1-2-1   Cadre de la mission :

L’ordre de mission remis à l’auditeur responsable fixe les caractéristiques de l’audit à mener selon les trois points suivants :.

è Axes principaux :

  Un audit de la formation peut avoir les objectifs ci-dessous :

·        S’assurer qu’il existe en matière de formation un personnel suffisant ;

·        Apprécier le bon emploi des sommes consacrées à la formation :

è Etendue du contrôle :

Il est nécessaire de préciser les limites du champ et les points exclus.

è Les méthodes et les moyens :

Les divers types d’audit doivent être précisés : audit de conformité, audit comptable, audit opérationnel.

    *Igalens J « audit des ressources humaines »,édition liaisons 1991
1-2-2  L’organisation de la mission :

A partir du cadre défini par l’ordre de mission, l’auditeur est responsable de la mise en œuvre de moyens propres à assurer des résultats satisfaisants.

Quatre étapes peuvent être distinguées :

è L’enquête préliminaire :

L’auditeur doit se familiariser avec l’activité à contrôler afin de déterminer les points significatifs du contrôle, élaborer un programme d’audit adapté, bien répartir son temps et ses efforts.

è Etablissement du programme de travail détaillé :

Ce programme précise :

-         Les personnes à rencontrer ;

-         Les constatations matérielles à effectuer ;

-         Les documents à utiliser ;

-         La chronologie détaillée des interventions ;

-         Le budget temps

è Réalisation des travaux

è Rédaction du rapport

1-2-3  Les travaux d’audit :

Conformément au programme arrêté, l'auditeur réalise les divers travaux d'audit.

Parmi les travaux les plus fréquents, il faut mentionner :

Ø  L'analyse par diagramme

Le diagramme doit faire ressortir :

-         La division des responsabilités pour les opérations à effectuer ;

-         La localisation des points d'action, de décision, de contrôle et de vérification ;

-         La description des documents utilisés pour le transfert d'information ou d'instruction;

-         La liaison avec d'autres circuits et les interconnexions.

Par sa représentation symbolique, le diagramme permet mieux qu'une description rédigée, d'appréhender la complexité des procédures, de mettre en évidence les sécurités et éventuellement les carences ou les redondances.

Ø  Les questionnaires d'audit

Pour mener à bien la collecte des informations, l'auditeur utilise une batterie de questions.

La forme du questionnaire dépendra des objets de la mission, du module audité.

L'auditeur dispose parfois de questionnaires standards qu'il adapte aux caractéristiques de l'entreprise et de la mission. Plus fréquemment, il construit son questionnaire autour des six familles de question : Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Combien ? Comment ? Avec, après chaque réponse, une question de relance : Pourquoi ?

L'ensemble de ces questions décrit d'une façon complète la réalisation d'une tâche.

Ø  L'analyse des documents obligatoires

L'entreprise est tenue de rédiger périodiquement des déclarations et des rapports sur divers aspects de la GRH.

L'analyse de ces documents doit permettre à l'auditeur de porter un jugement sur le respect des dispositions applicables. Ces documents peuvent également fournir des informations nécessaires à la réalisation des missions.

Ø  Examen des manuels de procédure et des descriptifs de poste

  L'examen des descriptions de poste apporte à l'auditeur des éléments importants pour apprécier l'efficience de l'organisation et la qualité de l'information.

L'auditeur utilise les descriptions existantes et contrôle leur validité. En leur absence, il pratique lui-même les analyses nécessaires à leur élaboration.

Les descriptions de poste ne présentent pas le détail des procédures. Celles-ci sont décrites dans les manuels.

Ces manuels regroupent l'ensemble des instructions et des notes de service qu'une personne doit appliquer. L'auditeur intervient à trois niveaux :

-         Existence de procédures écrites portant sur les activités du poste;

-         Fiabilité des procédures;

-         Opérationnalité des procédures.

Par des sondages dans les services, il relève les procédures réelles qui parfois se substituent aux procédures formelles.

Ø  Les enquêtes auprès du personnel

Ø  Le traitement des comptes rendus

Ø  L'analyse des incidents critiques :

L'auditeur utilise l'arbre des causes pour reconstituer la chaîne causale.

L'arbre des causes permet d'identifier les responsabilités et d'élaborer des préconisations adaptées.

Parmi les différents travaux, l'auditeur choisit ceux qui sont adaptés à sa mission.

1-3 L'enquête préliminaire

Selon IGALENS J ⁽*⁾ :Toute mission d'audit impose une enquête préliminaire pour se familiariser avec l'entreprise et le problème à traiter. Cette enquête permet d'adopter un programme de travail adapté en sélectionnant les points significatifs sur lesquels centrer la mission.

Les modalités qui régissent la présence et le travail des hommes dans l'entreprise dépendent de contraintes externes et internes, des choix effectués et du poids du passé. Il faut, pour une connaissance préalable de l'entité auditée, identifier les caractéristiques technologiques, commerciales, économiques et financières qui ont un impact humain et social. Le bilan social de l'établissement et de l'entreprise contient une masse importante d'informations.

L'analyse de ce document complète la connaissance préalable de l'entité à auditer sur le plan des caractéristiques sociales, des politiques passées et du poids des décisions antérieures. Il est également nécessaire pour comprendre les politiques sociales de se référer aux choix de sa politique sociale. L'enquête préliminaire doit permettre d'identifier les axes et orientations mis en œuvre dans le domaine audité.

De nombreuses règles sont déterminées en dehors de l'entreprise par les pouvoirs publics ou conventionnellement, entre les organisations professionnelles patronales auxquelles adhèrent l'entreprise et les syndicats des salariés.

1-3-1   Connaissance générale de l’entité auditée :

Cette prise de conscience porte sur les caractéristiques techniques, commerciales et financières. Elle débute par un recueil d'informations générales et s'achève par la rédaction d'une fiche d'information.

* Audit des ressources humaines ; édition liaison 1991

Ø  Les informations générales

L'auditeur rassemble les chiffres significatifs, les données historiques et des informations sur la structure des responsabilités.

Ø  Les caractéristiques techniques

Il s'agit ici de faire ressortir les contraintes qui pèsent sur l'organisation du travail, les conditions physiques de travail, l'aménagement des temps, les niveaux de qualification, les risques et, plus généralement, l'ensemble des conditions de vie et de travail des salariés dans l'entreprise.

Une description succincte du cycle de production, des équipements et des postes de travail est nécessaire. L'auditeur sera particulièrement attentif aux aspects techniques pouvant avoir une incidence sur le thème de sa mission.

Si, par exemple, la mission concerne la formation, l'analyse des caractéristiques techniques est entrée sur les qualifications requises pour les différentes opérations et sur leur évolution à moyen terme. Les perspectives d'innovations et de mutations technologiques, la transformation des compétences requises font l'objet d'un intérêt particulier.

Ø  Les caractéristiques financières et économiques

Pour élaborer son programme de travail, l'auditeur doit connaître l'importance des enjeux. Il doit donc analyser les documents comptables et financiers.

Il s'intéresse également aux documents de comptabilité analytique afin de connaître les composantes du prix de revient.

Le suivi des charges liées au personnel sur plusieurs années permet à l'auditeur de mieux situer les points importants de sa mission.

1-3-2 La stratégie sociale de l’entreprise :

Toute mission d'audit social s'inscrit dans le cadre de la mise en œuvre d'une stratégie sociale, partie importante de la politique générale de l'entreprise.

L'auditeur, au cours de son enquête préliminaire, doit identifier les principaux axes de la politique humaine et sociale de l'entreprise.

1-3-3 La réglementation applicable :

La richesse du cadre légal, réglementaire et conventionnel en matière sociale limite la liberté d'action de l'entreprise. il est donc nécessaire d'identifier les règles applicables préalablement à toute mission d'audit. cet inventaire doit être particulièrement minutieux s'il s'agit d'un audit de conformité. Cette recherche des règles applicables est délicate du fait de la variété des sources : sources étatiques, sources conventionnelles, autres sources.

1-4 Le rapport d'audit

La réussite de la mission d'audit social repose sur la qualité de l'information transmise à la direction et sur sa volonté et sa capacité à l'exploiter.

Cette information est présentée selon diverses modalités. Elle doit répondre à plusieurs exigences. Sa qualité est essentielle. L'information porte sur trois points :

-         Les travaux effectués, leur finalité et les constatations;

-         L'opinion de l'auditeur;

-         Les recommandations permettant d'orienter l'action.

La qualité de l'information résulte de la rigueur de la démarche présentée et de la pertinence et la praticabilité des recommandations. La réussite de l'audit repose également sur la mise en œuvre effective des recommandations et son suivi.

cette formule de L.SAWYER traduit l'importance du rapport comme outil de communication et comme appel à l'action[4] :

"L'auditeur doit voir son rapport sous le même angle qu'un vendeur considère l'occasion qu'il a d'offrir son produit au directeur d'une entreprise : une ouverture pour une présentation bien répétée, bien conçue et sans faille".
Le rapport d'audit social peut revêtir trois formes :

-         Rapport intermédiaire;

-         Rapport oral;

-         Rapport final.

Le rapport final comporte trois parties.

Les réalisations (travaux effectués et constations).

Quelle que soit la nature des investigations réalisées, il est nécessaire d'apporter au lecteur tous les éléments lui permettant d'apprécier la rigueur, la portée et les limites des travaux.

¨L'opinion

C'est le jugement professionnel formulé par l'auditeur. elle repose sur les constations effectuées. Elle doit être l'expression exacte de ce que pense l'auditeur, ne comporter que des éléments justifiables et appuyés sur des faits.

 Selon Peretti *  « Une anomalie mineure n'entraîne pas la formulation d'une opinion défavorable. Leur multiplication constitue un élément négatif. L'anomalie majeure empêche d'atteindre l'un des objectifs importants de l'entité. elle justifie généralement une opinion défavorable.

  Une analyse des causes des anomalies est nécessaire. Les causes les plus souvent identifiées dans les missions d'audit social portent sur les quinze points suivants :

-         Définitions insuffisantes d'objectifs;

-         Définitions insuffisantes des responsabilités;

-         Absence de guide de procédure et d'instructions adéquates;

-         Formation insuffisante du personnel;

-         Absence de dispositions propres à garantir le respect des dispositions légales ou internes;

-         Absence de mise à jour et d'actualisation;

-    Absence d'affectation d'un personnel suffisant;

                   * Peretti « Gestion des ressources humaines » , vuibert coll entreprise paris

        

-         Absence d'affectation d'un personnel suffisant;

-         Absence d'équipement suffisant;

-         Absence de coordination;

-         Absence de fixation ou de respect des délais;

-         Attitude non satisfaisante du personnel;

-         Erreurs humaines;

-         Absence de fixation de priorité;

-         Surveillance insuffisante.

L'analyse des causes permet d'orienter les préconisations.

¨Les recommandations

Les attentes de la direction ne se limitent pas aux constatations et aux opinions. Elle souhaite que ces préconisations permettent d'améliorer la conformité et l'efficacité des pratiques, la définition et la mise en œuvre des politiques sociales.

Le rapport de l'auditeur doit donc s'achever sur des recommandations. En fonction des problèmes soulevés et des difficultés constatées, l'auditeur peut parfois formuler des propositions opérationnelles : Modification des procédures existantes, transformation de documents, précisions à apporter dans une définition de fonction, nouveaux circuits, etc. Ce n'est pas toujours le cas.

Dans de nombreux domaines, l'auditeur se limitera à proposer une démarche permettant d'aboutir à des recommandations opérationnelles : organisation d'un groupe de travail, d'une action de formation, recours à un expert interne ou externe, audits complémentaires. Etc.

Chapitre 2 : Présentation de la CDG

2-1 HISTORIQUE

Juste après l’indépendance, le Maroc se devait de reconstruire son économie sur de nouvelles bases, avec l’aide de d’hommes prêts à faire face à ce défit.

Ainsi, le 10 février 1959, la CDG voit le jour dans un environnement interventionniste par le dahir n°1-59-074 du premier chaâbane 1378 (10 février 1959). Elle est considérée comme l’une des principales entreprises du royaume et aussi l’une des plus impliquée dans la dynamisation et le développement de l’économie marocaine.

 Il s’agit d’un établissement public doté de la personnalité civile et de l’autonomie financière. L’objet majeur est de mobiliser l’épargne au profit de l’investissement.

    Ainsi la mission est d’ordre économique : Le législateur fait obligation à certains déposants institutionnels (CNSS, CEN) de confier à la CDG l’excédent de leur ressources. La caisse devra donc les placer ou les investir de façon sure et rentable de telle sorte à contribuer au développement du pays.

    Privatisation, déréglementation financière et déréglementation du marché en général, sont à l’origine de la réévaluation de sa mission.

    Nous avons dit avant que la CDG bénéficie de l’autonomie financière, néanmoins, la liberté d’action de la CDG connaît une limite : Le volume des fonds propres dont elle dispose dépend de la part des bénéfices prélevés par l’état et du taux de rémunération des dépôts qui est indexé sur celui des bons de trésor. Telle est la contrainte qui représenterait un frein éventuel aux ambitions de la caisse.

     D’autres arrêtés, dahirs et décrets (1960,1963) ont été légiféré après pour modifier le dahir de 59 ou bien combler le vide relatif à l’organisation financière et comptable de la CDG.

     Le crédit immobilier et hôtelier (CIH), spécialisé dans le crédit immobilier et le financement de la construction d’hôtels, est restructuré est devient une filiale de la CDG.

     Dans l’optique de créer un climat favorable à la prospérité et au développement de l’économie marocaine, la CDG a créé à l’initiative des pouvoirs publics, la société nationale d’investissement (SNI). Par ailleurs la CDG a joué un rôle moteur dans le développement touristique du pays en créant un nombre important d’unités hôtelières sur la cote méditerranéenne.

      La période allant de 1973 à 1982, a connu un événement marquant : La marocanisation des industries et des services. Cette nouvelle orientation a été soutenue par la marocanisation d’importantes sociétés telles LAFARGE, CIFM.

      Le régime collectif d’allocation de retraite (RCAR) fut crée le 4 octobre 1977, faisant ainsi partie des régimes obligatoires de protection de base au MAROC.

     A fin de répondre aux divers besoins exprimés par l’environnement externe, de nouveaux produits ont émergés (Addamane al filahi) de même de nouveaux métiers ont surgi tel le métier d’un « trader » qui consiste à gérer le portefeuille obligataire de la CDG.

Rapport d’activité de la CDG 1983

 2-2 Structure de la CDG

1-     La direction :

 a/ Le directeur général :

    Principal ordonnateur, le directeur général de la CDG est nommé par dahir il est doté de larges pouvoirs lui permettant d’assurer la célérité, la souplesse et l’efficacité dans la gestion des dépôts confiés à l’établissement.

    Il jouit d’une large compétence en matière d’ordonnancement, de nomination, de délégation, d’emploi de fonds et dans une moindre mesure en matière budgétaire.

b/ Le secrétaire général :

     Nommé par décret, il assiste le directeur dans la direction et le remplacement en cas d’absence.

2-     Les organes de contrôle :

a/ La commission de surveillance :

     Selon l’article 4 du dahir de création, la commission de surveillance est chargée de surveiller au nom de l’état le contrôle des opérations de caisse.

     En cette qualité d’organe de contrôle, la commission de surveillance est investie des attributions suivantes :

1-     Le suivi de la situation de la caisse et le droit d’être informé de son activité.

2-      Le pouvoir de vérification des fonds en caisse et du portefeuille.

3-      L’examen préalable du budget administratif de la CDG.

4-      Le pouvoir de l’approbation des comptes de l’exercice écoulé.

5-      Le pouvoir de présenter à sa majesté le roi, un rapport annuel sur la gestion financière et l’activité de la caisse.

b/ Le caissier général :

     Il a le statut de comptable public, il est nommé par décret ; ses comptes sont soumis à la juridiction des comptes devant laquelle il prête comme tel serment son entrée en fonction. Il est chargé :

·        D’effectuer toutes les opérations de recettes et de dépenses au vu des titres établis par le directeur général.

·        De conserver et de garder des deniers déposés entre ses mains à quelques titres que ce soit.

·        D’assurer la gestion des valeurs de la caisse.

·        Il est seul comptable des oppositions et empêchement au paiement ; étant considérés comme nulles et non avenus toutes saisies-arrêts, oppositions ou signification faites à des personnes autre que le caissier général.

·        Il intervient à la demande du directeur général pour effectuer autres opérations telles que l’exécution de l’ordre de vente ou de souscription aux émissions, l’exercice des droits d’attribution gratuite des actions.

2-3    L’organisation de la CDG :

       La CDG est présidée par le directeur général, il est assisté par le secrétaire général dont dépendent directement le département comptable, le département informatique, la direction des ressources humaines et la division des moyens logistiques.

       La caisse générale ainsi que la direction des études dépendent du directeur général. Ce dernier supervise l’activité de plusieurs pôles :

·        Le pôle d ‘assurance et de prévoyance.

·        Le pôle des participations et des placements financiers.

·        Le pôle immobilier et de tourisme.

·        Le pôle collecte des ressources dont dépendent le département des dépôts et la direction des consignations.

·        Le pôle activité de marché.

2-4   Les principales activités de la CDG :

    1-Intervention dans le marché des capitaux :

La CDG est considérée comme un centralisateur de l’épargne. Elle apporte son soutien au développement économique par sa contribution au financement de l’économie au travers de l’animation du marché financier et de la promotion de l’investissement. La structure de l’épargne drainée par la CDG est dominée par les fonds de la CNSS et la caisse d’épargne nationale (CEN). A eux seuls, c’est deux déposants, totalisent 71,4% des ressources. Le reliquat est ventilé notamment entre les fonds de travail, les secrétaires greffiers et les cautionnements et consignations.

     Concernant les emplois, la caisse consolide son rôle entant que principal animateur du marché financier. Le portefeuille à revenus fixes de l’établissement représente la part du lion de ses emplois. Avec la mise en place de nouveaux instruments tels que les OPCVM, les titres de créances négociables(TCN) et surtout l’instauration du marché secondaire des bons de trésor, la CDG est appelée à jouer un rôle très important pour soutenir le développement de ces nouveaux produits.

     Par ailleurs, après avoir mis en place les moyens nécessaires pour contribuer au démarrage et à l’animation du marché secondaire des instruments de taux, la caisse, en tant qu 'intermédiaire en valeur du trésor (IVT), a commencé à intervenir sur ce compartiment à partir du 15/12/96.

    La CDG intervient aussi sur le marché des titres à revenus variables, son portefeuille est à prédominance de titres de placement. Le secteur des sociétés de crédits et de tourisme constitue la cible préférée de la CDG.

2-La prévoyance sociale et l’assurance :

   Au niveau de la prévoyance, le système de « Addamane al hirafi » lancé par la CNRA et la nord-africaine et internationale d’assurance (CNIA) ( parmi les filiales de la CDG), couvre actuellement 15 587 commerçants et artisans et donne lieu à un montant total de primes et de cotisations de l’ordre de 25 milliards de DMS. Suivant la même stratégie, les deux compagnies continuent de finaliser les différentes prestations d’assurance que le système « Addamane al bahri ». Par ailleurs, l’activité du régime collectif d’allocation de retraite(RCAR), connaît une expansion traduite par le niveau accroissant de ses filiales.

    En plus de son activité dans le domaine de la prévoyance, la CDG est présentée dans le secteur de l’assurance par le biais de la société de réassurance.

3- Investissement, immobiliers et aménagements des zones industrielles :

    Conformément à ses orientations stratégique, la CDG poursuit par le biais de ses filiales, considérées comme des maîtres d'ouvrage délègues , la réalisation de d’importants programmes à RABAT, CASA et les autres villes. Ces projets concernent notamment les travaux relatifs à l’aile nord du centre d’affaire du mail central à hay ryad et le programme de construction de dawliz à Casa.

     L’infrastructure constitue en la réalisation du complexe sportif, pour le compte des F.A.R à la sortie de SALE. D’autres projets très ambitieux portant sur le logement, le commerce et les bureaux constituent des programmes propres de certaines filiales de la CDG comme la CGI (La compagnie générale immobilière).

     En matière d'aménagement des zones industrielles, la caisse a contribué par des études techniques relatives à Gzenaya située à Tanger. Ce projet qui se tend sur une superficie de 130 ha, consiste à réaliser en 4 tranches 495 lots industriels. 740 lots à usage d’habitat et 22 lots d'équipements.

Les activités de la caisse sont organisées en cinq pôles, chacun correspondant à un ensemble d'activités cohérentes entre elles :      

Activités	contenu
Collecte des ressources	·         Gestion des dépôts réglementés et consignation. ·         Gestion pour compte des tiers. ·         Services bancaires de base.
Activité du marché	·         Métiers de placement transactions sur marché financier. ·         Métiers d'ingénierie financière.
Participations	·         Activité de gestion portefeuille de participations et placements
Assurance, prévoyance	·         Retraite publique ou privée. ·         Assurance vie et corporelle. ·         Réassurance
Immobilier et tourisme	·         Gestion du portefeuille immobilier. ·         Gestion du portefeuille touristique. ·         Aménagement.

     Certaines activités, comme l’immobilier et le tourisme connaissent peu de bouleversement, d’autres, comme celles du marché, ont connu et connaissent des évolutions significatives, exigeant la mise en place de moyens et de savoir-faire nouveaux.

  Les priorités sont hiérarchisées en fonction de quatre critères :

·        Conformité des activités aux objectifs des pouvoirs publics.

·        Perspective de rentabilité et de croissance.

·        Risques financiers attachés aux activités de la caisse.

·        Niveau de fonds propres nécessaires au développement de son rôle d’investisseur.

Cependant chaque pôle d’activité a des objectifs précis.

2-5 Rapport d’activité de la CDG pour 2000

1/ Les dépôts :

     L’exercice 2000 s’inscrit pour la caisse dans le prolongement de l’exercice précèdent qui a été marqué par une décélération du rythme de croissance des dépôts. Le taux de progression s’est établi à 3,3% contre 6,8% et 8,4% respectivement en 1999 et 1998.

      Ce ralentissement résulte des deux principales causes déjà enregistrées l’an dernier, à savoir la tendance baissière des flux de capitalisation, suite à la baisse des taux d’intérêts et des transferts effectués au profit des OPCVM dédiés aux principaux déposants. Le montant total transféré en faveur des OPCVM dédiés à la caisse nationale de sécurité sociale(CNSS) et à la caisse d’épargne nationale (CEN) s’est élevé à 1.975 MDH.

      Par ailleurs, le phénomène d‘érosion de la part de la CNSS et de la CEN dans la structure des dépôts s’est accentue71% en 1997, cette part est passée à 64,6% en l’an 2000. La CNSS à elle seule, a perdu près de 6 points entre 1997 et 2000, ramenant sa part dans les dépôts de la caisse de 50,8% à 44,9%. Quant à la CEN, sa part est passée de 20,1% à 19,6% a fin décembre 2000.

2/ Marché des taux :

       Les investissements nets réalisés en bons du trésor par la caisse et ses organismes gérés sont repartis entre le court terme pour 26,8%, le moyen terme pour 49% et le long terme pour 24,2%. En tant qu’intermédiaire en valeurs du trésor, la caisse a réalisé pour son compte propre et pour celui de sa clientèle 6.750MDH sur le marché primaire contre 4.733MDH l’année dernière. Sa part de marche s’est située à 16,8% en 1999.

       Le volume des opérations réalisées sur le marché secondaire s’est élevé à 141 milliards de dirhams contre 136 milliards de dirhams une année auparavant. Les opérations fermes ont porté sur 19 milliards de dirhams. Les réalisations nettes du groupe CDG sur le marché de la dette privée se sont inscrites en baisse par rapport à l’exercice précèdent en passant de 573MDH à 368MDH.

       Ces souscriptions sont ventilées entre les certificats de dépôts pour 160MDH constitués en totalité des titres BNDE et les bons de sociétés de financement pour 208MDH. Le portefeuille global de la caisse a atteint, en valeur nominale, 25.673MDH, en progression de 7% par rapport à l’exercice précèdent. La part des actifs émis ou garantis par l’état est passée de 90,6% à 92,6%. Cette évolution traduit la politique de prudence suivie par la caisse dans l’allocation de ses ressources et de celle de ses organismes gérés.

3/ Participations et placements :

     Concernant les participations et placements hors immobiliers et tourisme, l’année 2000 a été marquée par :

¨ La prise de participation de 8% dans le capital de Meditel, soit l’équivalent de 480MDH.

¨ La participation à l’augmentation du capital du CIH fixe à 2 milliards de dirhams.

Le portefeuille participations (hors immobiliers et tourisme) qui représente désormais 5% du total bilan contre 4% en 1999 s’est élevé, en valeur comptable, à 2.072,5MDH en augmentation de 64% par rapport à son niveau de 1999.

    Les revenus générés par ce portefeuille ont atteint 763,4MDH, en hausse de 86% par rapport à 1999. Le rendement, sur la base des revenus reçus à fin décembre 2000 est de 5%, soit un niveau sensiblement identique à celui de l’exercice précèdent 4,9%.

    Quant au portefeuille placements, sa constitution, en terme de valeur boursière, fait ressortir la prédominance des titres de sept sociétés relevant de trois secteurs : Les banques, les sociétés de portefeuilles et la branche «matériaux de construction ». A elles seules, ces valeurs interviennent pour 80% de ce portefeuille. Sa valorisation boursière, qui ressort à 2.066MDH pour un coût d’acquisition de 1.716,29MDH, est en domination de 14,2%. Son poids dans la capitalisation totale de la bourse de Casablanca est de l’ordre de 1,8%.

     Globalement, les transactions n’ont représenté que 0,3% du volume global du marché en l’an 2000 au lieu de 1% en 1999. Ainsi, la caisse a été très peu active en bourse en raison du contexte peu favorable et suite à la décision de réduire le risque sur les actions. Les actions se sont élevées à 81MDH et les ventes ont été quasiment insignifiantes 1 MDH.

4/ Capital-investissement :

     L’intérêt qu’accorde la caisse à la dynamisation de l’investissement l’a amené à s’intéresser à la promotion du métier de capital-investissement. A cet effet, les démarches entreprises auprès de la caisse de dépôts et placements du Québec (CDP), en vue de l’établissement d’un partenariat pour la création d’un fonds de capital-risque. En effet, une convention a été signée à la fin du mois d’octobre et porte sur la création d’une structure de capital-investissement. Le fonds sera abondé au démarrage de 300 MDH, niveau qui est appelé à augmenter pour atteindre 500 MDH. En outre, la caisse détiendra 40% du capital de la société de gestion. Les structures opérationnelles sont encours de constitution.

5/ Tourisme :

     S’agissant de l’activité touristique, la caisse a procédé au lancement de plusieurs opérations de rénovation de ses unités hôtelières ; l’objectif étant de les mettre à niveau dans la perspective soit de les céder, soit de les confier en gestion. Le budget d’investissement prévu à cet  effet est de l’ordre de 393,13 MDH dont près de 56% a été réalisé au cours de l’exercice 2000.

      Dans ce cadre, l’année 2000 a été marquée par la réouverture en septembre de l’hôtel N’FIS géré désormais sous l’enseigne « Le Méridien n"fis Marrakech ».               Conformément à sa politique de désengagement de la gestion touristique, la caisse a procédé en l’an 2000 à la signature de deux contrats de gérance libre. Le premier contrat d’une durée de dix ans est passé avec le groupe LOOK VOYAGE(filiale du groupe canadien Transat). Il concerne la gestion de l’hôtel ISSIL à Marrakech qui fait l’objet de travaux de remise en état des chambres et l’extension de sa capacité. Le coût de cette opération est de l’ordre de 43 MDH. Le second est une reconduction de la gérance libre liant la caisse au club med et portant sur le club de Ristinga Smir. Les parties contractantes se sont engagées à rénover ces unités hôtelières. Le coût prévisionnel de cette rénovation est de 60 MDH dont 40 MDH à la charge du propriétaire. Enfin, des consultations sont encours en vue de confier la gestion de l’hôtel JNANE Palace à un groupe de dimension internationale.

6/ Prévoyance sociale :

     Sur le plan de la prévoyance, la CNRA a réalisé un chiffre d’affaires, toutes activités confondues, de 395,70 MDH, en baisse de 8,8% par rapport à l’exercice précèdent. Cette diminution s’explique notamment par le fléchissement de l’activité des rentes d‘accidents de circulation qui a connu une accélération de l’exécution des jugements.

     Compte tenu des produits de placement, le chiffre d’affaire global de la CNRA s’est élevé à 478,34 MDH. Soucieuse de l’extension de la couverture sociale complémentaire à une population aussi large que possible, la CNRA continue à prospecter d’autres marchés potentiels. Dans ce cadre, une convention a été récemment conclue avec l’OCP pour l’affiliation de son personnel au RCAR et au système RECORD. Cette opération de grande envergure concerne un effectif potentiel de 26000 affiliés.

     Des contrats sont également encours avec d’autres grands organismes, tels que l’ONE, la RAM et l’administration des douanes, pour l’affiliation de leur personnel au système record.

    Quant au régime collectif d’allocation de retraite, il couvre une population de 218.663 affiliés cotisants, soit environ 10% de la population des affiliés actifs de l’ensemble des régimes de retraite. Il assure aussi des prestations à 28.768 pensionnés pour lesquels il a alloué un montant de pensions de 348,33 MDH.

Les cotisations et contributions recouvrées par ce régime se sont élevées à 804,44 MDH, en augmentation de 1,2% par rapport à l’année 1999.

     Enfin, le régime a pris toutes les dispositions techniques nécessaires pour intégrer le personnel de la caisse interne de retraite de l’ONCF. Ce transfert concerne plus de 10.000 agents en activité et plus de 9000 pensionnés.

7/ La réassurance :

      L’environnement de la réassurance en 1999 a été peu favorable tant sur le plan national qu’international. Au cours de 2000, la société centrale de réassurance (SCR) a enregistré un volume de prime de 1.509,96 MDH en progression de 3,08%. En effet, les affaires légales atteignent en terme de primes 923,07 MDH, ont marqué un accroissement de 6,4% alors que les affaires conventionnelles tant marocaines qu’étrangères, avec un montant de 586,89 MDH ont reculé de 1,7%. Cette baisse est due aux affaires marocaines facultatives qu’ont diminué de 14,32%. Les affaires marocaines traitées et les affaires étrangères, pour leur part, ont évolué respectivement de 6,39% et 9,69%.

      En tant que réassureur national, la SCR, investie de missions de régularisation, de sécurisation du marché marocain d’assurance et de conservation des primes localement, a absorbé en 1999 environ 69% des besoins de réassurance du marché et en a conservé pour sa part son propre compte 84,23%.

      La SCR a affilié pour la quatrième année consécutive, un résultat excédentaire. Le résultat net de l’exercice s’est soldé par un bénéfice de 537,49 MDH au lieu de 171,66 MDH en 1999.

      Par ailleurs, la convention de 1960 entre l’Etat et la caisse fixant le fonctionnement de la SCR qui arrive à échéance à fin 2000, a été reconduite pour une période de 5 ans au lieu de 10 ans précédemment. Cette reconduction devra contribuer d’une part, à la mise en œuvre d’une politique de réassurance nationale, et d’autre part au renforcement des structures organisationnelles, techniques et financières de la SRC.

8/ Ressources humaines et organisation :

       L’année 2000 a été marquée par ailleurs par la poursuite et la finalisation de deux chantiers d’une importance primordiale pour l’activité de la caisse.

      Ainsi, l’étude visant la refonte des méthodes de recrutement, de gestion de carrière et de rémunération des ressources humaines a été finalisée. Sa mise en application est prévue pour le deuxième semestre de l’exercice 2001.

      D’un autre coté, le schéma directeur des systèmes d’information a donné lieu à l’établissement des cahiers des charges détaillés pour chacun des domaines retenus. Allant de la gestion du portefeuille au pilotage de la trésorerie. La liste des progiciels à mettre en œuvre a été arrêtée. Ils seront opérationnels progressivement d’ici 2002.

9/ Résultat :

    L’exercice 2000 a été marqué par un contrôle fiscal de la caisse, le premier du genre depuis1986. Il s’est soldé par des redressements que la caisse a contestés dans leur quasi-totalité.

Le résultat net a atteint 470,29 MDH au lieu de 560,05 l’exercice précédent.  

         

L’audit des Ressources humaines

 Introduction :

Les conclusions les plus importantes du diagnostic concernant les ressources humaines :

Bien que certaines activités doivent être renforcées par l'intégration d'un personnel qualifié supplémentaire à la (C.D.G), par exemple, dans la division financière, au pôle participations et au pôle des activités de marché, etc., la contrainte fondamentale actuelle concerne la capacité de gestion et de  motivation du personnel et non le manque de compétence. Ceci a déjà été reconnu par la direction générale et par l'audit qui vient d'être fait récemment par le cabinet Ernest and Young

L'état de démobilisation des ressources humaines constaté au sein de plusieurs structures de la CDG est grave, à tel point que les aspects liés à la gestion et à la motivation du personnel exigent une attention de toute urgence.

Trois exemples peuvent illustrer la gravité de la situation :

·        Plusieurs responsables occupant des postes clés ont manifesté leur intention de quitter l'établissement à la première occasion ; 

·        La non-coopération a atteint en plusieurs cas l'état de blocage systématique des travaux des autres ; 

·        L'esprit de "clan" empêche toute action constructive de redressement.

Une bonne partie des problèmes que nous avons constatés durant ces deux mois de stage à l'aide des interviews et des observations ne sont que la conséquence directe de la situation des ressources humaines qui prévaut. Et si cette situation n'est pas radicalement améliorée, ces problèmes peuvent persister.

Chapitre 3 : L’audit du recrutement et de la motivation

         3-1   Sélection et recrutement du personnel :

       3-1-1 Introduction :

La fonction de recrutement est gouvernée par les plans et budgets, eux-mêmes établis d'après les prévisions des besoins en personnel.

Le recrutement obéit à certains critères, dont l'un des éléments fondamentaux est la définition de descriptions et profils de postes détaillés, pour les postes de responsabilités et profils plus succincts pour le personnel non-cadre.

  3-1-2 Responsabilités :

§  Principes :

Le principe est que les utilisateurs sont responsables de la définition et de la planification de leurs besoins en effectifs, ainsi que de la sélection du personnel à recruter et de son affectation.

En vue de réaliser les recrutements prévus et approuvés, les candidatures sont centralisées au niveau d'une administration spécialisée, qui reçoit spontanément des demandes ou les suscite par voie de presse ou contacts directs lorsque des candidatures spontanées sont reçues en dehors des compagnes de recrutement, la structure administrative enregistre, classe et conserve ces candidatures dans un fichier approprié, et en notifie les utilisateurs potentiels, de façon résumée.

Dans cette structure, une sous-structure psychotechnique conduit les premiers entretiens, fait passer les tests d'aptitudes générales ou techniques souhaitables, accompagne les candidats dans leurs visites aux responsables. Elle contribue également à la sélection, mais en se limitant à une appréciation générale sur les motivations compétences techniques. Quant à la décision finale de recrutement appartiennent à l'utilisateur, c'est à dire au futur responsable hiérarchique (directeur) du candidat.

Pendant la phase de recueil des candidatures et de sélection, les structures administratives doivent fournir de manière informelle aux utilisateurs les informations dont ceux-ci pourraient avoir besoin, en matière de formation, équivalence de diplômes, classement des candidats suivant les statuts et dans la grille des salaires , calcul des avantages sociaux et autre compensations en espèce ou en nature, dont les candidats pourraient bénéficier.

Après la décision de recrutement, la structure administrative établit les conditions précises de l'embauche, effectue ou coordonne les formalités de recrutement et envoie la lettre de recrutement sous la signature du directeur du personnel ou du directeur général.

Les directions utilisatrices ont la responsabilité de préparer l'accueil, l'orientation et l'insertion des candidats embauchés. Les recrutements sont généralement sanctionnés par une période d'essai, de longueur variable suivant la catégorie de personnel, à la fin de laquelle l'utilisateur apprécie le stagiaire et recommande ou non son engagement définitif.

§   Diagnostic :

Dans l'organisation de recrutement, la CDG manque d'un certain nombre de moyens et de structures, sans lesquels la fonction ne peut pas être exercée :

·        Il n'existe aucune politique de recrutement .    

·        Les prévisions de recrutement sont faites année par année sans prendre en considération l'évolution des activités de la CDG à moyen et long terme. Mais surtout absence de planification en terme de description du poste et du profil. On recrute des personnes  à haut niveau de compétence mais pour des postes opérationnels et non pas pour des postes de décision et de gestion.

·        Une grande partie des candidatures passent directement aux utilisateurs qui n'exploitent pas à fond les possibilités du marché de l'emploi et dont les décisions de recrutement ne paraissent pas toujours justifiées faute de critères tels que la description et le profil des postes, ou faute de tests, etc ;

·        Un système informel de dérogations s'est développé, par rapport au statut, de manière à recruter et maintenir certaines spécialistes et responsables de haut niveau, en les faisant échapper au statut ou en leur accordant des avantages particuliers hors statut.

·        Des délais exagérément longs interviennent parfois entre la décision de recrutement, la constitution du dossier et l'engagement effectif, du fait de  la rigidité du système actuel ;

    

·        La division affaire administratives, qui reçoit quelques 30 dossiers quotidiennement d'offres de services spontanées ne tient plus de fichier de candidatures.

·        Du point de vue du marché local de l'emploi, la CDG offre peu d'avantages, du fait de l'actuel statut du personnel et de la nouvelle grille de  rémunération récemment proposée par le cabinet d'audit Ernest and Young, d'ou la difficulté d ‘attirer un nombre appréciable de candidatures valables et de permettre une véritable sélection.

    

Ceci explique le système de recrutement de la CDG injuste et basé sur l'abus de pouvoir.

3-1-3  Le recrutement interne :

§  Principe :

La priorité doit être donnée au recrutement interne, facteur clé, en vue de :

- Développer des compétences internes et valoriser l'expérience ;

- Maintenir le personnel et le motiver pour  faire ses preuves ;

                    - Créer un esprit de collaboration "esprit-maison"

En général cette priorité devrait être organisée par différents moyens :

·        Moyens organisationnels et partage de compétences :

Une cellule responsable du développement des ressources humaines, distincte de la structure administrative gérant le personnel, suit les carrières des cadres et des titulaires de postes hiérarchiques, ainsi que la planification de la formation à long terme.

·        Information inter-entreprise :

Les campagnes de recrutement et les postes vacants sont annoncés par voie d'affichage ou dans le bulletin interne de l'entreprise suffisamment à l'avance pour susciter des candidatures.

les candidatures internes sont traitées comme celles provenant de l'extérieur.

§  Diagnostic :

Or, à la CDG,

-Le recrutement interne n'est pas organisé actuellement faute de concept de développement et de planification des ressources humaines.

Cela peut être considéré comme un danger pour la CDG, puisque des personnes compétentes occupant le même poste plus de 20 ans se trouvent souvent subordonnées à des jeunes sans expérience qui viennent d'être recrutés de l'extérieur, ce qui crée pour la plupart du temps des insubordinations et un manque de collaboration.

3-1-4  Appel  à la concurrence  :

§   Principes :

Pour certaines catégories de personnel, les campagnes de recrutement ont lieu une fois par année ; pour d'autres deux ou quatre fois, à des périodes appropriées.

Pour une liste de poste, qui dépend en général des conditions locales du marché du travail, les procédures de recrutement proviennent de l'organisation obligatoire et périodique de concours, confiée à une cellule chargée du recrutement dans la structure administrative.

Les campagnes de recrutement servent à mettre le maximum de candidats en concurrence pour un ou des postes déterminés. La structure administrative effectue ainsi une première sélection et le classement des candidats retenus avant d'adresser ceux-ci aux utilisateurs responsables pour interview et sélection définitive.

§  Diagnostic :

·        La CDG ne bénéficie pas de meilleures conditions internes de recrutement à l'heure actuelle. Outre l'imprécision de la frontière "fonctionnels".

·        Il n'existe ni politique, ni procédures formelles de recrutement, indiquant les postes pour lesquels le recrutement par concours devrait d'ailleurs être obligatoire, ceci se fait justement sans concours d'embauche pour la CDG dont les personnes qui viennent passer ce concours n'ont reçu d'information qu'à travers le bouche à oreille.

(Ceci est donc à l'origine d'un clivage important relevé à la CDG, où les gens distinguent volontiers les anciens et les hommes de l'ex-directeur.)

3-1-5  Conclusion et recommandation :

Outre l'établissement de description et de profil des postes, la CDG devrait, en priorité :

·        Centraliser toutes les candidatures dans une sous-structure appropriée. Au plan organisationnel, la fonction de recrutement devrait être confiée à une unité distincte, dirigée par une personne de l’entreprise avec quelques années d'expérience dans l'administration des tests, l'évaluation des qualifications et des besoins.

Cette sous-structure, chargée du recrutement pour l'ensemble de l'établissement, suivant les besoins des utilisateurs, peut être située dans la structure administrative chargée de l'organigramme de la société.

La sous-structure chargée du recrutement contrôlerait la conformité formelle des recrutements aux statuts et au budget et testerait les conditions du point de vue de leurs motivations et de leurs aptitudes générales.

·        Définir une politique et des procédures de recrutement.

·        Concevoir et organiser le recrutement et la promotion internes, fondamentaux, si on veut changer l'esprit qui règne actuellement dans l'établissement ; faire circuler aussi toute l'information nécessaire sur le développement des activités, les postes vacants et la création de postes budgétaires.

·        Assurer un choix rigoureux entre un nombre plus grand de candidats, par le lancement de campagnes de recrutement centralisées à la sous-structure à créer.

·        Concevoir et tenir un fichier de candidatures pour certaines catégories du personnel et circuler l'information résumée auprès des utilisateurs potentiels, c'est à dire les directeurs des fonctions.

·        Suivre les recrutements et essentiellement le rapport entre l'offre, la demande et les recrutements effectués, pour certaines catégories du personnel.

·        Assouplir les formalités d'embauche, de façon à permettre aux candidats sélectionnés de commencer leur travail aussi rapidement que possible.

·        Valoriser la période d'essai, en réévaluant les stagiaires à la fin de cette période de façon effective avant leur engagement définitif.

·        Valoriser les stages de conception, et voir s'il y a possibilité de recruter les meilleurs.

3-2  Motivation,  Rémunération et avantages sociaux :

3-2-1 Rémunération :

        §   principes :

    Le salaire constitue la contre partie du travail rendu par l’employé. Il dépend des conditions de travail du poste, de la qualification  du titulaire et de et de son rendement.

    Les avantages sociaux sont accordés par les employeurs pour assurer une stabilité de leurs personnels, un climat social sain, et garantir les employés contre des risques d’ordre professionnel ou extra-professionnel.

    Une entreprise ayant des objectifs ambitieux, doit aussi avoir des niveaux de salaires et des conditions d ‘emploi lui permettant de constituer son potentiel humain.

   Ainsi, la plupart des entreprises offrent :

·            Des systèmes de rémunération et d’avantages sociaux compétitifs avec les entreprises opérant dans le même secteur d’activité.

     ·   Une structure des salaires composée d’une partie fixe, correspondant à la cotation de base du poste à laquelle s’ajoutent différentes majoration de caractère familial ou social ( ancienneté, allocations de familles, etc. ) , une partie indemnitaire dépendant de la fonction et, ou des conditions particulières du travail, et une partie variable liée à la seule évaluation des performances.

     ·   Une progression des salaires qui suit également le coût de la vie.

        §  Diagnostic :

       L’étude qui a été menée a révélé que :

      ·   La progression statutaire des salaires, particulièrement défavorable pour le personnel non cadre.

         ·  Les augmentations de salaire annuelles, qui ne sont pas fondées sur une évaluation réaliste des performances, l’avancement se fait à l’ancienneté.

         ·  Le fait que le salaire de base est établi d’après les diplômes et la reconstitution de carrière uniquement.(Il semblerait que jusqu’à présent le ministère de finance ait refusé le rattachement du salaire au poste, par crainte d’abus)

        ·  Des possibilités limitées de promotion, chaque année, du fait de la règle des quotas et des conditions trop restrictives de changement de catégorie.   

·  La grille des salaires n'a pas été actualisée et les salaires sont loin de suivre la hausse économique du coût de la vie, particulièrement à Rabat.

(Avant mon départ, une commission travaillait sur la nouvelle grille de rémunération, basée sur l'évaluation des postes).

·  La C.D.G. n'est pas compétitive, du point de vue des rémunérations, (salaires et avantages sociaux) qu'elle peut offrir, par rapport au privé, ni même à d'autres établissements ou administrations publics telles que l'OCP, la SCP, l'ONE, voire le ministère de l'équipement. etc.…

·  Le faible niveau des salaires est "compensé" par divers complémentaires, allongements injustifiés des missions et déplacement à l'étranger, etc.…, qui exacerbent les tensions entre l'établissement et les contrôleurs du ministère des finances.

La commission du statut du personnel travaille actuellement sur un projet de statut, qui devrait proposer des changements simplificateurs dans la structure des salaires et une nouvelle grille. D'après les informations reçues, il viserait également à revaloriser l'emploi indépendamment des diplômes du titulaire.

La commission a prévu, en effet, de mener une action en trois étapes, en collaboration avec les directions :

-La codification des différents types d'emplois, par spécialité.

          -La fixation d'une fourchette d'évolution dans les postes et les catégories de personnel correspondantes.

-Etude des liens entre les différentes postes et spécialités.

3-2-2  Avantages sociaux :

       §  Principes :    

Les avantages sociaux dépendent largement des conditions économiques et politiques (équilibre des forces sociales dans l'entreprise et la nation) et varient largement d'un pays à un autre. Il n'y a pas à proprement parler de critères-clés dans la pratique internationale de ce point de vue.

Le système de présentation sociales, cependant, joue un rôle important dans le maintien du personnel. Il paraît revêtir une grande importance au Maroc, où les différences de salaires sont faibles d'un établissement public à l'autre tandis que les avantages sociaux varient considérablement.

§ Diagnostic :

         La CDG offre un système complet d'avantages sociaux, dans la mesure de ses moyens financiers actuels, (même si la plupart des employés affirment que l'établissement peut faire encore mieux, surtout avec sa situation financière actuelle).

   La compétitivité de la CDG dans le domaine du recrutement et du

maintien de son personnel est souvent analysée par comparaison avec d'autres offices marocains, tels que l'ONE ou l'OCP qui, pour différentes raisons historiques ou économiques, servent à leurs employés des prestations sociales beaucoup plus intéressantes et variées, dans les domaines du logement, des services médicaux et des colonies de vacances, notamment.

               Prévoyance :

-         La division administrative de la CDG a réalisé des efforts importants pour assurer la continuité des prestations sociales aux personnels.

-         Des actions ont été lancées par la division administrative pour améliorer les services sociaux rendus au personnel (assurances-maladies, caisse de retraite et service médical).

-         Tout le personnel de la CDG est affilié au régime collectif de retraite et d’assurance, organisme géré par la CDG elle même, par ce que le dahir instituant le RCAR stipule que ce régime s’applique obligatoirement au personnel des établissements publics. Dans ce cadre le personnel peut jouir de quelques avantages offerts par ce régime, l’exemple du RECORD.

-         A l’heure actuelle, les retraites, calculées sur le salaire de base ( qui représentent seulement 50% à 70% du salaire réel, suivant les catégories de personnel, sont source d’inquiétude parmi le personnel-cadre ayant dépassé la quarantaine.

   3-2-3 Autres éléments de la motivation :

       §  Principe :

D’autres facteurs jouent également un rôle important dans la motivation du personnel, et notamment des cadres, à savoir :

·  Les possibilités de formation par et dans l’entreprise.

· L’existence d’un cadre discipliné de travail, avec des règles autoritaires imposées par les responsables, et reconnaissance des mérites individuels.

·  Le respect des agents envers leur supérieurs hiérarchiques, en reconnaissant le principe de (l’homme qu’il faut à la place qu’il faut).

·  Une évaluation rigoureuse et juste des performances, assortie de sanctions positives et négatives susceptible de motiver l’ensemble du personnel et sur laquelle puisse se fonder une planification des carrières à long terme.

·  Un climat de travail favorable : souplesse des équipes de travail, allégement de la hiérarchie, accès facile à l’information, concertation et liberté d’expression, relations de travail informelles, volonté de coopération de la part de tous, etc.

Un tel climat semble être favorisé, d’une part par l’existence d’organes de liaison et de coordination (comités, commissions, réunions périodiques par structure, brainstorming) et, d’autre part, par un effort d’amélioration des conditions de travail.

      §   Diagnostic :

Outre le manque de compétitivité de l’établissement du point de vue des salaires et des avantages sociaux, d’autres contraintes internes et externes sembles contribuer à la démotivation actuelle grave du personnel :

· Une insuffisance d’encadrement, combinée à une mauvaise organisation des compétences existantes et une sous-utilisation de certains personnels pourtant qualifiés et motivés. S’ajoute à cela les effectifs qui n’ont pas pu être quantifiés et appréciés dans toutes les sous-structures, il apparaît que certaines souffrent de pléthore tandis que d’autres arrivent à peine à absorber leur volume de taches courantes, faute d’une quantité suffisante de personnel.

·  La hâte de certaines nominations, qui paraissent avoir été faites sans tenir compte du principe « l"homme qu’il faut à la place qu’il faut », d’ou la frustration et la démotivation d’une quantité suffisante de personnel.

·  L’absence d’une véritable gestion des ressources humaines à long terme (évaluation des performances et plans de carrière).

·  Des comportements fâcheux de résistance par inertie ou blocage, en cas de désaccord, au lieu de rechercher les solutions.

·  L’existence de nombreux clivages à l’établissement, entraînent la constitution de clans, les anciens, les groupes et sous-groupes régionaux ; homme de confiance d’un ministre ou d’une personnalité, etc.

·  L’incertitude quant au degré de décentralisation des responsabilités : incertitude quant au partage des taches entre opérationnels et fonctionnels et absence d’un système formel de délégation de pouvoir, par niveau hiérarchique.

Quoique de tels clivages puissent être observés dans particulièrement toutes les entreprises, il semble que ces divisions aient pris une acuité particulière à la CDG. De nombreux responsables, dans toutes les directions ont déclarés s’apprêter à quitter l’établissement ou envisagent de le faire à moins qu’interviennent des changements radicaux dans le bref délai.

  3-2-4  Conclusions et recommandations :

Il importe que tous les moyens soient donnés à la CDG, pour mener rapidement à bien un nouveau projet de motivation, ce qui implique :

· La collaboration nécessaire et sincère des responsables, par opposition à leur désintérêt actuel.

· L’étude, en priorité, d’un nouveau système de rémunération simplifié et approprié aux activités de l’établissement, conçu pour attirer et stabiliser le personnel compétent.

· La définition claire du rôle des délégués du personnel, ainsi que des modalités de leur intervention dans la vie de l’établissement, y compris leurs rapports avec la direction.

· Une information largement diffusée sur les objectifs de l’organisation et sur les principes de promotion et de rémunération, de manière à rassurer le personnel et créer un climat serein.

Nous recommandons également d’autres modifications dans l’organisation :

·  Envisager un effort de sensibilisation à la gestion des ressources humaines, le commandement et, surtout, la motivation des hommes ainsi que la dynamique des groupes. Afin de favoriser le dépassement de certaines attitudes actuelles négatives et renforcer la motivation.

·  La création d’une fonction de conception et de mise à jour de l’organisation et des procédures, dans la cellule qui s’occupe du développement des ressources humaines.

·  En vue de donner aux ressources humaines toute l’importance et l’attention qu’elles exigent dans l’effort actuel d’organisation de la CDG, la création d’une nouvelle fonction chargée de proposer et planifier le développement des ressources humaines, rattachée directement à la direction générale, est recommandée.

· Le développement et la planification des carrières, d’une part par l’élaboration des fiches individuelles de carrière, et d’autre part, l’établissement de filière de carrières(successions possibles de postes et/ou de compléments de formation), et le suivi à terme de la planification des carrières.

Chapitre 4 : L’audit de l’évaluation des performances, des sanctions et de la formation

4-1 Evaluation des performances et développement des carrières

        4-1-1  Evaluation et notation :

             §  Principe :

L’évaluation du personnel, annuelle et parfois bi-annuelle, suivant la catégorie de personnel, est généralement faite sur la base de plusieurs critères :

¨ Des critères qualificatifs, tels que les critères des mesures des performances contenus dans des descriptions de postes détaillées ; taches précises, qualité des services fournis, aptitudes particulières démontrées, ponctualité et fiabilité des rapports, etc.… Ces critères étant connus préalablement du titulaire de poste et faisant partie d’un accord entre lui et son supérieur hiérarchique ;

¨Des critères quantitatifs, tels que des objectifs mesurables définis et acceptés par l’intéressé, dans le cadre de ses prévisions budgétaires et de l’évaluation précédente .

Les formulaires d’évaluation sont individuels et comprennent également des rubriques en vue d’évaluer les aptitudes générales des gens, leur potentiel dans leur activité présente et d’autres activités possibles, ainsi que des recommandations en vue d’une formation complémentaire, d’une promotion, d’un stage sur le terrain, d’un changement d’affectation à plus ou à moins long terme, etc.

Plusieurs formulaires existent généralement, avec différents critères d’appréciation, pour le personnel technique, le personnel administratif, cadre et de maîtrise, employé et ouvriers, suivant les compagnies. Le degré de sophistication des formulaires varie d ‘une entreprise à l’autre.

     §   Diagnostic :

·    A la CDG, l’évaluation annuelle des performances est réalisée chaque automne par les responsables hiérarchiques, à l’initiative de la structure administrative, sous forme de notation sur 20 points.

  Elle est liée à l’évaluation de l’année précédente puisque le nombre de points accordés chaque année ne doit pas dépasser plus ou moins trois points à la note accordée l’année précédente.

 La notation est liée à la prime de rendement. Celle-ci évolue en fonction de la note à laquelle correspond un taux en %.

  Cependant, les cadres ne sont pas notés ; ils échappent à la notation et dans leur cas, la prime de rendement est calculée sur une autre base, avec un pourcentage d’augmentation annuelle variant entre 0 et 3 %.

·    La promotion, en revanche, n’est pas liée à la notation. Elle a lieu au printemps : 30% des effectifs peuvent chaque année être promus. Cette promotion est faite sur proposition de la hiérarchie, par changement de catégorie ou échelle dans le classement.

Ni la notation ni la promotion ne sont fondées sur des critères pré-établis.

·    Le système parait extrêmement compliqué, d’après ce que j’ai compris, crée il y a fort longtemps .

La commission du statut du personnel de la CDG travaille actuellement sur la grille et la structure des salaires. Le principe est de lier désormais une partie du salaire à une évaluation réelle des performances.

      4-1-2   Organisation de l’évaluation des performances :

            §  Principe :

L’évaluation est, par définition, un processus qui commence au bas de la pyramide hiérarchique et se poursuit, en montant d’un niveau hiérarchique à l’autre, jusqu’à la direction générale. Les chefs de services, par exemple, évaluent leurs collaborateurs puis sont ensuite évalués par leurs supérieurs, etc.

Les fiches d’évaluation sont transmises ainsi au niveau hiérarchique immédiatement supérieur et ainsi de suite, avec des propositions et des commentaires. Elles font l’objet d’une discussion d’abord entre l’intéressé et son supérieur hiérarchique, puis de niveau en niveau, à l’intérieur de chaque sous-structure.

Au cours de la discussion entre l’intéressé et son supérieur, les performances de l’année en cours sont analysées et appréciées ainsi que les objectifs arrêtés d’un commun accord pour l’année à venir. La discussion dans le cadre de l’évaluation annuelle réaffirme ainsi une sorte de « contrat moral » entre employé et ses supérieurs, au nom de l’entreprise.

Il importe, pour la motivation générale, que l’évaluation soit faite dans les délais et de façon aussi impartiale et objective que possible. Il importe aussi que ses résultats soient consolidés, analysés, justifiés le cas échéant et traduits immédiatement en mesures concrètes, dans le sens d’une amélioration, du maintien du statu-quo, de propositions en vue d’une formation ou d’un stage, de responsabilité accrue, etc.

Les résultats d’évaluation sont consolidés par une structure administrative, puis exploités par la structure chargée du développement des ressources humaines :

·    La structure administrative est tout d’abord chargée de recueillir et de consolider les fiches d’évaluation. Elle en tire la liste des avancements dont découlent les primes ou les augmentations de salaires pour l’année suivante et prépare, en collaboration avec la structure financière, l’état prévisionnelle des augmentations de salaires pour l’année à venir.

·    L’autre structure, chargée du développement des ressources humaines à long terme, consolide et traduit les résultats de l’évaluation en besoins recrutement, programmes de formation, etc. Et fournir des données pour la planification des ressources humaines à long terme.

Cette structure suit également, de façon permanente, la carrière d’une liste pré-établie d’individus ou de titulaires de postes hiérarchiques.

L’évaluation annuelle sert donc à deux niveaux et permet d’atteindre plusieurs objectifs :

·        D’une part, elle permet de déterminer les avancements et promotions annuelles,

·        D’autre part, elle fournit la documentation indispensable au développement des carrières individuelles des principaux cadres de l’entreprise et à la planification des ressources humaines.

·        Enfin, elle fournit les bases de la définition des besoins en formation.

Un comité de développement des carrières, généralement présidé par le directeur général, se réunit périodiquement pour mettre à jour les fiches individuelles de carrières, discuter des évaluations, envisager les différentes filières possibles de carrière, préparer des nominations et de façon générale, arrêter les orientations générales annuelles au niveau de l’entreprise, pour la planification et la budgétisation des ressources humaines.

Certaines dossiers font l’objet suivi trimestriel (par exemple, quand les individus concernés suivent une formation, sont en stage ou ont été chargés de missions ponctuelles), tandis que d’autres sont examinés seulement une fois par an.

Les équipes qui animent la structure chargée du développement des ressources humaines et le comité de développement des carrières, sont restreintes et composées de quelques spécialistes en ressources humaines qui travaillent en étroite collaboration avec des cadres opérationnels expérimentés, de manière à avoir une compréhension parfaite de toutes les activités de l’entreprise et une juste appréciation de la valeur individuelle, du point de vue de l’entreprise, des cadres dont les carrières font l’objet d’un suivi. 

Un membre du comité de développement des carrières assure la coordination avec les autorités extérieures concernées également par la formation et le développement des ressources humaines.

         §  Diagnostic :

·        A la CDG, le système de notation est inspiré du statut de la fonction publique et ne permet pas de mesurer véritablement les performances individuelles, faute de critères pré-établis.

·        Il ne donne pas lieu à une réelle discussion entre l’intéressé et son supérieur hiérarchique mais les notations et les promotions proposées sont discutées, structure par structure.

4-1-3  Conclusions et recommandations :

Comme indiqué plus haut, l’évaluation du personnel doit déboucher sur des gratifications ou des sanctions appropriées et fonder la promotion et le développement des ressources humaines.

Les actions prioritaires, dans ce domaine, pour l’établissement apparaissent être :

·        La définition d’une politique de développement des ressources humaines fondée essentiellement sur l’évaluation des performances, avec au plan organisationnel, la création d’une structure de développement des ressources humaines pour assurer l’exploitation des fiches d’évaluation pour le développement des carrières.

·        La conception d’un système d’évaluation approprié des performances aux activités actuelles.

·        L’établissement d’une procédure unique d’évaluation du personnel, permettant de déterminer les primes à servir et d’identifier les opportunités de promotion, transfert, recyclage, envoi en formation, déplacement de personnel, en fonction des performances individuelles.

·        La définition des critères d’évaluation appropriés, par postes, et leur inclusion dans les descriptions de postes correspondants, Ainsi que la conception de formulaire d’évaluation appropriés pour les cadres et pour les non-cadres.

4-2  SANCTION

4-2-1 Introduction :

Dans la Pratique, les sanctions, positives ou négatives, interviennent :

ã     Soit, dans le cadre de l'évaluation annuelle des performances ;

ã     Soit, ponctuellement, pour des abus ou infractions caractérisées, ou en raison d'actes ou de comportements particulièrement méritants du point de vue de l'entreprise.

4-2-2 Sanctions générales :

§  Principes :

Dans le cadre de l'évaluation annuelle des performances les responsables hiérarchiques attribuent une note ou un certain nombre de points auquel correspond une augmentation de salaire ou une prime. Les promotions, changements de postes, mutations, détachements, envois en formation, etc. Sont également proposés dans ce cadre, une fois ou deux par an, suivant les compagnies.

Cependant, en cas de fléchissement significatif dans les performances, de démotivations, d'absence prolongée, ou toutes autres raisons (infractions et sanctions du deuxième type, notamment, au cours de l'exercice écoulé). La direction peut décider d'un avancement nul, voire négatif (encore que certaines conventions collective excluent les pénalités ou la rétrogradation dans le classement). De même, l'évaluation des performances peut entraîner le déplacement d'office, la destitution d'un poste hiérarchique ou la résiliation du contrat de travail.

Si la cotations des postes hiérarchiques correspondent à des fourchette de points, rien n'entrave en général, une progression rapide dans la fourchette correspondant à un poste, jusqu'a l'extrémité supérieure de la fourchette . la rémunérations est alors plafonnée à moins que l'intéressé ne change de poste.

Outre la progression des salaires, d'autres sanctions positives peuvent intervenir en résultat de l'évaluation annuelle des performances, suivant les usages de l'entreprise : inscription à un tableau d'honneur, prime exceptionnelle de mérite, distinction particulière, sur proposition de la hiérarchique.

Enfin, on notera qu'outre l'évaluation annuelle des performances, les entreprises bien organisées procèdent parfois à des évaluations beaucoup plus approfondies de leurs personnels, en cas de restriction ou de création d'activités nouvelles cette évaluation , confiées généralement à des sociétés de services spécialisés, débouchent sur des recommandations en vue de mutation, programmes de formation individualisés transferts et promotions d'agents.

§  Diagnostic :

D'après les quelques questions que j'ai pu poser sur les quelques personnes travaillant à la CDG, j'ai pu comprendre que :

·        il est impossible de licencier un agent, sauf pour faute lourde, dûment constatée, et tout licenciement doit être approuvé par les délégués du  personnel ;

·        toute compression de personnel (licenciement économique ou pour abandon d'activité) doit être préalablement soumise à des instances extérieures ;

·        la pré-retraite, ou retraite proportionnelle n'est possible que dans les cas limités.

·        la notation ne permet pas de sanctionner réellement les performances. Faut de critères établis, elle varie également en fonction des responsables et introduit des distorsions plutôt que des gratifications justifiées (certains responsables notent « large » , d'autres avec moins d'amplitude).

·        De façon générale, la place de l'évaluation de performances qu'est un processus de sanction générale, n'est pas comprise au niveau de la gestion des ressources humaines ou paraît inapplicable du fait de considérations réglementaires ou politiques. 

4-2-3  Sanctions ponctuelles :

§  Principes :

Ce sont les sanctions négatives classiques et traditionnelles, en cas d'abus ou d'infraction. Dans toutes les entreprises, une liste plus ou moins précise et détaillée des infractions et sanctions, figure dans la convention collective et ou le règlement intérieur.

Les infractions considérées concernant les atteintes aux biens, aux personnes, à la discipline et à l'image de manque de l'entreprise. Des procédures précises régient aussi le contrôle des retards et des absences et prévoient des sanctions échelonnées suivant la gravité du manquement. Le pouvoir de sanctionner doit appartenir normalement au seul directeur général, après avis de la hiérarchie.

Cependant un organe de recours existe en général, composé de représentant de la directions, du personnel et éventuellement d'autre instances extérieures, auquel le personnel peut faire appel, à posteriori, en cas de contestation de la sanction.

Dans la plupart des pays, cet organe de recours doit être nécessairement consulté à titre préalable en cas de licenciement par faute grave. Il fournit un avis qui ne lie pas nécessairement le directeur général.

§  Diagnostic :

·        A la CDG, la procédure de sanction implique la réunion préalable d'un conseil de discipline (où siègent des représentants de la direction et les délégués du personnel) dès que la sanction dépasse 4 jours de  mise à pied. Le recours au conseil de discipline est seulement en cas de faute grave ;

·        La ponctualité et l'assiduité au travail, les absences et les sorties font l'objet d'un contrôle variable suivant les structures et la division responsable de ce genre de comportement ne maîtrise pas cet aspect de l'organisation du travail est de la discipline en général ;

·        Enfin,  d'un coté des sanctions positives, le statut ne laisse aucune latitude à la direction générale pour accorder  des gratifications exceptionnelles ou des distinctions particulières pour des actions ou des performances particulièrement méritantes, dans les opérations.

            4-2-4   conclusion et recommandations :

·        Concernant les sanctions ponctuelles, une plus grande latitude devrait pouvoir sanctionner tous abus automatiquement et récompenser les performances exceptionnelles plus librement ;

·        Une plus grande rigueur devrait être possible pour le contrôle et le suivi des retards, des absences, des congés non justifiés, etc ;

·        Il convient que la CDG, envisage une série d'options, compte tenu de son environnement institutionnel et social, qui lui permettrait quand même de déplacer ou de se passer des services d'agents qui ne répondent pas au critère de ''l'homme qu'il faut à la place qu'il faut".

 4-3  Formation :

La formation est l'un des moyens-clés du développement et du maintien des ressources humaines dans l'entreprise.

 4-3-1 Politique de formation :

§   Principes :

La formation prend diverses formes, selon ses objectifs :

·        Donner à un personnel cadre un enseignement approprié, théorique ou pratique, nécessaire à l'exercice d'une fonction ;

·        Faire acquérir des connaissances générales, techniques linguistiques ou en gestion, à différentes catégories de personnel, pour aider les individus à se développer et s'élever dans la hiérarchie et, en relevant le niveau général du personnel, améliorer la productivité ;

·        Permettre, dans des cas précis, de réajuster des connaissances et des expériences, afin de les adapter à l'évolution récente des techniques.

Le principe est que la responsabilité de la définition des besoins en formation appartient aux seuls responsables administratifs. D'après leurs plans d'action à moyen et long terme, eux seuls peuvent définir les profils et qualifications requises pour mener leurs opérations à bien, et actualiser leurs besoins dans le cadre de l'évaluation annuelle des performances.

Ils expriment ces besoins entre autre en programmes de formation, dans le cadre de leurs plans et budgets annuels, avec la collaboration éventuelle de la structure financière.

La cellule chargée de la planification et du  développement des ressources humaines, de son côte, consolide les besoins en formation de l'ensemble du personnel.

Une fois les plans et budgets, de formation approuvés pour l'ensemble de l'entreprise, suivant la procédure en vigueur, la structure chargée de la gestion de la formation les exécutes, en coordonnant la logistique nécessaire :  Contacts avec les établissements de formation avec clause de fidélité à l'entreprise, modalités de départ et ordres de mission éventuels, suivi de la notation et de la formation, évaluation des cours et des programmes, réinsertion des stagiaires à leur retour.

Enfin, une commission de formation présidée par le directeur général, existe, avec pour mission d'arrêter la politique de formation de se prononcer sur et de suivre les principales actions de formations dans le centre interne de la société ou à l'extérieur. 

§Diagnostic :

A la CDG, il n'existe pas de politique globale de formation, pour l'instant et la fonction de formation n'est pas réellement remplie. Cependant, différentes actions de formation sont menées ponctuellement, au tour de quelques grands axes :

·        C’est le personnel qui se propose lui même à la formation et  non pas par besoin ou proposition des structures.

 la plupart des personnes affirment avoir fait  la même  

 formation pour la troisième fois successive rien que pour 

 échapper à la routine du travail ;

·        Les programmes de formation proposés ne correspondent pas à un réel besoin. et se limitent pour la plupart dans        "le perfectionnement sur l'Excel et Word, que tout le monde maîtrise" ;

·        Il n'existe pas de commission de formation ni de préoccupation de développement de carrière, de façon générale ;

·        La responsabilité de la formation est incertaine. la distinction n'a jamais été précisée entre le différentes      tâches : Définition des besoins, conception, planification, suivi ou gestion de la formation ;

·        Une absence complète d'un suivi et d'un contrôle de formation ;

·        En fait, la formation est l'une des sources de problèmes à la CDG, puisque la priorité est donnée à quelques départements jugés plus importants que d'autres l'exemple du pôle activité de marché ou encore pôle participations ;

·        La CDG, encourage l'auto formation, puisqu'elle contribue de 50% des frais en cas d'inscription dans un centre de formation de soir, ou école privée.

         4-3-2  Conclusions et recommandations :

L'établissement doit, en priorité, définir une politique de formation conforme à ses besoins et planifier le développement de cette activité critique dans le temps.

·        La création d'une fonction rattachée directement au directeur général, responsable de la conception et de la planification de la formation à long terme, ainsi que des programmes de formation individualisés des cadres et autres postes clés ;

·        L’établissement devrait également pouvoir envoyer des candidats à l'I.S.C.A.E et l'E.N.C.G. pour des programmes de durée variable, de manière à donner une formation en gestion à des anciens cadres et responsables toujours dans le cadre de plans de carrières et de  plan de formation individualisés ;

·        L’établissement, tout en développant ses propres politiques, stratégie et moyens de formation, devrait obtenir du ministère de l'économie et de finances, le maximum de support et de coordination ;

·        L’établissement doit également réaliser que la formation permanente est l'un des meilleurs moyens de motiver le personnel et de créer un "esprit-maison". L'aspect "gratification" de la formation n'est pas négligeable et la formation permanente doit être largement accessible ;

·        Des actions de formations doivent être envisagées à différents niveaux et aussi pour le personnel ancien, à titre de recyclage ou de stimulation.  Les anciens se plaignent des privilèges exorbitants des jeunes dans le domaine de formation ;

·        L’établissement devrait entreprendre une étude dans d'autre  établissement du genre public, sur leur politique et moyens de formation, afin d'en tirer des conclusions pertinentes et d'envisager des échanges avec eux ;

Enfin, des séminaires de très haut niveau devraient être organisés, à l'intention des responsables hiérarchiques en gestion et notamment gestion des ressources humaines.

CONCLUSION

         En guise de conclusion je peux dire que cette expérience de stage m’a bien servi pour améliorer mes capacités pratiques.

         Certes, je n’ai pas pu appliquer tous les acquis théoriques par manque de temps, mais je pense que cette conception d’un audit social m’a permis de toucher de prêt la situation, malheureusement grave et détériorées de la gestion des ressources humaines au Maroc et surtout dans un organisme public et administratif tel la CDG. Et ce qui est important dans tout cela c’est d’apporter des jugements et proposer des recommandations suite à une analyse d’une situation concrète .

         Mais cette expérience a relevé certains problèmes relatifs, notamment, à l’hostilité de l’organisme quant à la fourniture des informations aidant l’élaboration de ce travail.

         Ce problème est, malheureusement, le cas de la plupart des sociétés marocaines qui ne veulent pas se doter d’une certaine transparence vis à vis des stagiaires, ce qui bloque leur volonté d’effectuer un travail complet dans les meilleures conditions, sachant que ce travail peut être bénéfique aussi bien pour le stagiaire que pour la société.

         Pour terminer, nous espérons que l’afflux des jeunes cadres dotés d’une mentalité moderne sur le marché de travail pourra améliorer cette situation.

 

Bibliographie

·        Guide de la fonction personnel, I.F.A.C.I 1982

·        Igalens J., Audit des ressources humaines, édition liaisons 1991

·        Igalens J. Peretti J-M, Audit des rémunérations, paris édition :organisation

·        Le Boterf G, du Pouey P, Viallet F, L’audit de la formation professionnelle, les éditions d’organisation.

·        EGG G. Audit des emplois et gestion prévisionnelle des ressources humaines, édition d’organisation.

·        Candau P, Audit social, Vuibert, coll gestion paris.

·        Peretti J-M Gestion des ressources humaines, vuibert coll entreprise, paris.

  

---

[1] - Vatier, l’audit social les éditions organisations.

[2] - P. Candou.Audit social, Vcibert

[3] - Couret et J. Igalens : Audit social. Pu F 1988

[4]  - L. SAWYER,  la Pratique de l'audit interne, Publi-Union, Paris, 1976, p.393.