INTRODUCTION
La survie de
l`industrie africaine des Assurances face
a la crise financière mondiale qui prend sa source aux Etats Unis dans la
crises des crédits hypothécaires a risques nécessite notamment que soient
remplies un certain nombre de conditions comme leur bonne gouvernance, le
respect de la déontologie professionnelle, le développement de la
micro-assurance et d`une manière plus générale la création et le lancement de
nouveaux produits, la conception et la mise en œuvre de stratégies de
croissance externe.
La survie de l`industrie
africaine des assurances est également tributaire de la gestion de ses
ressources humaines et financières. La problématique de notre article peut être
traduite dans les termes suivants : « De quelle manière les
ressources humaines et financières doivent-elles être exploitées pour que soit
favorise le développement durable, efficace et rentable des opérations
d`assurance en Afrique ».
Sur le plan de la
méthodologie, notre recherche s`appuie essentiellement sur la littérature
théorique (Ouvrages, articles de divulgation, rapports divers) et sur des
données statistiques secondaires issues
notamment de la CIMA et de la FANAF. Il s`agit d`une étude prospective.
Nous traiterons dans sa première partie de l`
approche e conceptuelle de la gestion des ressources humaines, de la gestion
des ressources financières, du développement durable, de l`efficacité et de la
rentabilité. Dans la deuxième partie, nous parlerons de des conditions
d`exploitation des ressources humaines et des ressources financières pour un
développement durable, efficace et rentables des opérations d`assurance en
Afrique.
I – APPROCHE CONCEPTUELLE
Nous allons faire un bref aperçu sur les concepts en
présence et ensuite sur les relations qui existent sur le plan théorique entre
eux
A – BREF APERCU SUR LES CONCEPTS
Nous allons nous intéresser successivement ici aux
concepts de gestion des ressources humaines, de gestion des ressources
financières, de développement durable, d’efficacité et de rentabilité.
1 – La
gestion des ressources humaines
1.1- Objet
et missions de la gestion des ressources humaines
La GRH apparaît aujourd’hui comme la spécialité qui,
pour le compte de la direction d’une entreprise ou d’une organisation, traite
l’ensemble des problèmes posés par les relations entre cette institution et ses
salariés, considérés individuellement ou collectivement (COHEN E., 2001). Cet
objet général assigne à la GRH trois missions fondamentales.
La première est d’assurer la cohérence entre les plans
d’action à long, moyen et court terme de l’entreprise et les politiques
relatives au personnel. Cette recherche met en cause les orientations relatives
aux effectifs, aux qualifications, aux rémunérations, à la formation, au
développement individuel, aux rapports avec les instances représentatives des
salariés et conduit à s’interroger sur leur convergence avec les orientations
stratégiques ou tactiques de l’entreprise. Les spécialistes de GRH devront se
demander, par exemple, si (et à quelles conditions) une politique générale
orientée vers la croissance des activités est compatible avec l’état actuel des
effectifs et des qualifications ou avec leur évolution prévisible. Dans un
autre contexte, ils devront se demander si (et à quelles conditions)
l’entreprise peut mener une politique de spécialisation sur des activités à forte
valeur ajoutée mais exigeantes en termes de compétence, compte tenu de ses
ressources actuelles en salariés qualifiés, de ses perspectives d’embauche, des
rémunérations et des perspectives de développement personnel qu’elle offre.
La deuxième mission porte sur le respect du cadre
juridique régissant les relations entre l’entreprise et ses salariés. C’est à
la GRH qu’il appartient de contrôler et d’organiser la conformité des
procédures avec la législation, la réglementation et les accords contractuels relatifs
à l’emploi, aux rémunérations, à la Sécurité sociale, à la formation, aux
relations professionnelles…
La troisième mission porte sur l’aménagement des
conditions psychologiques et psychosociologiques dans lesquelles les salariés
se trouvent insérés. Ainsi, la GRH contribue le plus souvent à la régulation
interne en énonçant des diagnostics et des propositions propres à créer de la
motivation, des incitations et à résoudre des conflits ou des insatisfactions.
1.2-
Responsabilités opératoires et domaines d’action
de la GRH
On identifie couramment plusieurs domaines de
responsabilités opératoires majeures confiées à la fonction
« personnel », ou « GRH ». chacun de ces domaines
correspondant à une « politique » majeure, on parle ainsi parfois de
personnel mix pour caractériser leur combinaison en une gestion cohérente des
ressources humaines.
La politique de l’entreprise vise à établir une
gestion prévisionnelle des effectifs et des qualifications. Elle énonce des
propositions relatives à l’embauche, aux réductions d’effectifs, aux mouvements
internes liés à des promotions ou à la formation.
Lorsqu’elle est développée de façon cohérente, la
politique de développement des ressources humaines articule le plus souvent une
gestion individualisée des carrières et un plan de formation-promotion. La
gestion des carrières est fondée sur la définition de filières promotionnelles
claires ; l’appréciation périodique des salariés permettra par la suite
l’organisation de leur parcours, compte tenu de leurs performances et des
possibilités de mobilité offertes par le développement de l’entreprise.
La politique de rémunération établit de procédures et
des règles de calcul des éléments de la rémunération et des autres avantages
accordés aux salariés. Dans le cadre de contraintes juridiques strictes, elle
s’attache le plus souvent à établir un équilibre délicat entre des règles
générales assurant un traitement équitable des salariés de l’entreprise et des
éléments de motivation et d’incitation conduisant à une certaine individualisation
des rémunérations, soit à court terme (modification du salaire, primes…) soit à
moyen terme (changement de qualification et promotion de salarie).
La politique des relations professionnelles organise
le dialogue social au sein de l’entreprise et notamment avec les instances
représentatives du personnel (comité d’entreprise, comité d’établissement,
commissions diverses, sections syndicales, délégués du personnel). Fortement
marquée par la législation et la réglementation sociales ainsi que par des conventions
collectives ou des accords de branche, elle laisse cependant une large part à
l’affirmation d’un « style », d’un « climat social »
propres à l’entreprise.
Enfin, la conduite de la politique de communication
interne et d’information constitue fréquemment une attribution de la GRH, même
si l’affirmation d’une fonction de « directeur de la communication »
conduit certaines entreprises à en dissocier cette responsabilité.
2 – La
gestion des ressources financières
La gestion financière peut être définie comme la
discipline qui s’intéresse à l’acquisition, à la détention, à la cession des
actifs financiers et, de façon générale, à l’accumulation de ces instruments ou
aux transactions qu’ils mettent en jeu (COHEN, E. 2001)
2.1- Les missions générales de la gestion
financière
De façon générale, la mission d’ensemble de la gestion
financière consiste à assurer, dans les meilleures conditions possibles,
l’insertion de l’entreprise dans l’espace financier. Cet espace peut être
défini notamment par la gamme des instruments financiers qui assurent le
financement de l’entreprise, permet le placement de ses excédents ou la
couverture de ses risques.
Par ailleurs, les responsables financiers apparaissent
comme investis de la mission d’entretenir les relations avec les partenaires
financiers de l’entreprise, qu’ils soient des opérateurs financiers
spécialisés tels que les banquiers, ou des intervenants non spécialisés.
2.2-
Les missions opérationnelles de la
gestion financière
a) - De façon traditionnelle, la gestion financière
était d’abord orientée vers la recherche de moyens de financement.
b) Le contrôle de l’emploi des fonds :
Dans la conduite de sa mission de recherche de fonds,
la gestion financière s’attache à répondre à des besoins suscités par l’activité
de l’entreprise dans tous ses aspects. Ainsi, lorsque les responsables de la
production décident la modernisation ou le remplacement d’une machine ou d’un
atelier, lorsque les responsables des approvisionnement décident l’achat d’un
lot de marchandises, lorsque la direction du personnel lance un plan de
formation, ces initiatives requièrent
une avance de fonds et imposent donc la recherche de moyens de financement, à
l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise. Mais les gestionnaires financiers
ne se bornent pas à répondre passivement aux sollicitations des autres
responsables de l’entreprise. Ils ont progressivement acquis une influence
croissante dans l’appréciation et le contrôle des projets exigeant un emploi de
fonds. Cette responsabilité de la gestion financière en matière de contrôle des
projets est prise en charge dans deux perspectives complémentaires.
En premier lieu, l’entreprise supporte un coût pour
obtenir des fonds ; elle s’engage, par exemple, à régler des intérêts à la
banque qui lui consent un prêt. Dès lors, les financiers doivent s’assurer que
ces fonds sont utilisés de façon efficace et au moins dans des conditions
telles que leur coût soit compensé et leur remboursement assuré. Ainsi, la
comparaison du coût des ressources et du rendement de leurs emplois constitue
l’une des démarches fondamentales du contrôle financier relatif à tout nouveau
projet envisagé par l’entreprise.
c) La couverture des risques financiers :
Depuis une vingtaine d’années, la montée de risques
nouveaux a conduit la finance à évoluer pour se transformer en une discipline
de gestion de l’instabilité.
2.3- Les
spécificités de la fonction financière des entreprises d’assurance
L’activité
financière des entreprises d’assurance est accessoire à leur activité principale
de prise en charge des risques auxquels sont exposés les assurés[1].
Cette activité financière est rendue possible pour l’essentiel par le phénomène
de l’inversion du cycle de production[2] et le
décalage qui en résulte entre le moment où ces primes sont payées et
celui où les sinistres qui surviennent sont payés.
La fonction financière des entreprises d’assurance revêt une importance
spécifique en dépit de son caractère d’activité accessoire à leur activité
principale, en raison des facteurs suivants :
-
L’importance de la masse des primes qui se trouvent
entre les mains des assureurs du fait du phénomène de l’inversion du cycle de
production. Il en résulte que la gestion financière de l’entreprise d’assurance
ne se traduit généralement pas par la recherche à l’extérieur de fonds
pour faire face à ses engagements, mais plutôt par le placement dans l’économie des masses de
primes en sa possession.
-
La gestion financière des entreprises d’assurance leur
permet souvent de couvrir les déficits liés à la gestion technique de leur
portefeuille de contrats d’assurance et dus notamment à une certaine tendance à
la sous tarification, sous la pression de la concurrence.
-
Grâce aux
produits financiers générés par leur activité financière, les entreprises
d’assurance ne sont pas obligées de réagir automatiquement face à des
aggravations de risques, par des augmentations de prime. Il s’ensuit une marge
de manœuvre qui peut être d’une grande importance dans un contexte
concurrentiel.
-
Dans le cas des assurances en cas de vie (assurances
de capital différé), c’est la capitalisation des primes et donc leur placement,
qui permet à l’assureur de faire face à ses engagements au terme
des contrats.
3 – Le
développement durable
Selon le Dictionnaire Le Petit Larousse (2008), le
développement durable est un mode de développement qui veille au respect de
l’environnement par une utilisation raisonnée
des ressources naturelles afin de les ménager à long terme.
A la fin des années 1980, le monde prend pleinement
conscience que les interactions entre économie et environnement doivent être
gérées de façon à répondre « aux besoins du présent sans compromettre la
capacité des générations futures à satisfaire les leurs. Ainsi naît, en 1987
avec le rapport de la Commission Brudtland, la notion de développement durable
qui deviendra, à partir des années 1990, particulièrement sous l’instigation du
Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) un objectif politique.
4 –
L’efficacité
Une entreprise ou une de ses composantes sont
efficaces lorsqu’elles sont aptes à atteindre (ou à approcher) les objectifs de
gestion qui lueur ont été assignés. La notion d’efficacité apparaît ainsi
beaucoup plus large que la notion d’efficience à laquelle elle est cependant
liée. L’appréciation de l’efficience renvoie à la notion de productivité et met
en rapport les ressources consommées et la production obtenue. De façon
générale, elle s’attache à évaluer la maîtrise par l’entreprise des processus
technico-économiques qu’elle conduit. L’efficacité s’apprécie seulement par un
rapport à des objectifs de référence qui peuvent être exprimés en termes
physiques (augmentation de la productivité par exemple) ou en termes monétaires
(augmentation du chiffre d’affaires, augmentation des marges,…).
5 – La
rentabilité
La rentabilité peut être globalement définie comme
« l’aptitude de l’entreprise à sécréter un résultat exprimé en unités
monétaires ». Ainsi définie, elle renvoie à l’appréciation de l’efficacité
de l’entreprise, mais privilégie une évaluation monétaire des performances.
Cette option « monétaire » peut paraître
réductrice en ce sens qu’elle tend à occulter ou minorer les réalisations de
l’entreprise qui ne revêtent pas la forme d’une circulation ou d’une
accumulation de monnaie, mais qui mettent en cause soit des grandeurs non
monétaires (croissance de la production, progrès de la productivité physique,
par exemple), soit des éléments qualitatifs dont la traduction chiffrée est
malaisée (amélioration des compétences, amélioration du climat social,
amélioration des rapports à l’environnement…). A cet égard, la notion de
rentabilité peut paraître comme correspondant à une conception étriquée de
l’efficacité. Cependant ses défenseurs soulignent son caractère synthétique en
démontrant que toute réalisation favorable, qu’elle s’exprime d’abord en termes
qualitatifs ou quantitatifs, connaîtra nécessairement une traduction en termes
de résultats monétaires et se reflétera donc dans l’évaluation de la
rentabilité monétaire.
Qu’elle apparaisse comme le reflet d’une conception
étroite de l’efficacité ou, au contraire, comme une expression synthétique des
performances de toute nature, la rentabilité est généralement présentée comme
une des références fondamentales qui orientent les décisions et les comportements des entreprises.
Enfin, la notion de rentabilité revêt un caractère
essentiellement relatif. L’aptitude à dégager des résultats monétaires ne peut
être jugée indépendamment des moyens engagés pour les obtenir et du niveau
d’activité atteint par l’entreprise. C’est la raison pour laquelle les
discussions consacrées à la rentabilité ne se bornent pas à apprécier une
simple mesure du résultat, en valeur absolue, mais mettent généralement en
cause des rapports entre les résultats et d’autres grandeurs (donc des
rations).
5.1-
Rentabilité économique et rentabilité
financière
La
rentabilité économique met en cause le rapport entre une mesure du résultat et
les actifs avancés afin de l’obtenir. La rentabilité financière met en jeu le
rapport entre le résultat global de l’exercice revenant aux propriétaires et le
montant des capitaux propres qu’ils ont investis dans l’entreprise.
La notion de rentabilité financière traduit une vision
plus spécialisée (ou plus étroite) des performances, puisqu’elle aborde ces
dernières du point de vue des propriétaires. Ceux-ci ont consenti une avance à
l’entreprise sous la forme d’un apport en capitaux propres ; ils
souhaitent donc comparer à cet apport les résultats nets qui pourraient leur
revenir, après déduction de toutes les charges et des impôts.
5.2-
Rentabilité et autres critères
d’appréciation de l’entreprise
Même si la recherche de la rentabilité semble
caractéristique de la logique à l’œuvre dans les entreprises privées, cet
objectif ne suffit pas à exprimer toutes les dimensions de la rationalité
économique et financière.
D’une part, des réalisations honorables en termes de
rentabilité n’excluent pas des difficultés de trésorerie. L’appréciation de la
rentabilité doit donc être complétée par une analyse en termes d’équilibre
financier et notamment de solvabilité.
D’autre part, l’appréciation habituelle de la
rentabilité prend en compte les résultats obtenus au cours d’une période passée
et les compare à des moyens économiques à des moyens économiques et financiers engagés
pour les obtenir. Cette optique d’analyse présente quelques défauts et
notamment le fait qu’elle a un caractère rétrospectif puisqu’elle
juge l’entreprise sur des résultats passés. C’est la raison pour laquelle la
gestion financière tend également à raisonner en termes de valeur de
l’entreprise en définissant cette dernière comme la capitalisation de ses
revenus futurs prévisibles. Dans ces conditions, le maintien de la valeur de
l’entreprise à un niveau aussi élevé que possible apparaît aussi comme un des
impératifs majeurs auxquels la gestion se trouve confrontée.
B – LES
RELATIONS ENTRE L’EXPLOITATION DES RESSOURCES HUMAINES ET FINANCIERES ET LE
DEVELOPPEMENT DURABLE, EFFICACE ET RENTABLE DES OPERATIONBS D’ASSURANCE
Nous ferons d’abord cette analyse du point de vue des
ressources humaines et ensuite du point de vue des ressources financières.
1 – La
relation entre la gestion des ressources humaines et le développement durable,
l’efficacité et la rentabilité
1.1-
La relation avec le développement durable
Elle peut résider dans le fait que la qualité des
ressources humaines devrait être corrélée à la manière dont les entreprises en
général et les entreprises d’assurance en particulier prennent en compte la
nécessité et les enjeux et mettent en œuvre les exigences du développement
durable.
1.2- La
relation avec l’efficacité et la rentabilité
a) – D’abord les décisions de recrutement ou
d’embauche de nouveaux salariés fournissent l’occasion d’un renouvellement et
d’un renforcement des ressources humaines de l’entreprise.
Ainsi, un recrutement réussi permet d’embaucher de
nouveaux salariés qui s’intègrent rapidement, qui prennent en charge leurs
missions et leurs tâches de façon efficace et qui peuvent apporter le
complément souhaité au potentiel humain de l’entreprise.
En revanche, l’échec d’un recrutement peut prendre des
formes diverses. L’incapacité à susciter des candidatures suffisantes en nombre
ou en qualité, le lancement d’un recrutement externe refusé par des salariés
actuels de l’entreprise qui manifestent de la démotivation ou réservent un
accueil hostile au nouvel embauché, l’embauche d’un salarié mal adapté au poste
à pourvoir (parce qu’il n’a pas les compétences nécessaires ou parce qu’il est
trop compétent par rapport aux exigences du poste…) constituent quelques
illustrations typiques de tels échecs. Générateur de coûts, source de conflits
internes ou externes, facteur de démobilisation ou de désorganisation, cause
d’une dégradation de l’image de l’entreprise, le recrutement mal conduit comporte
des effets négatifs, parfois fort dommageables pour l’organisation concernée.
b) - Ensuite une politique active de formation est un
levier efficace à un double titre.
D’une part, la formation contribue à la constitution
et à la transformation de la compétence des salariés. Compte tenu de
l’évolution rapide des techniques de production et de gestion, la plupart des
salariés ont périodiquement besoin d’une remise à niveau ou d’une actualisation
de leurs connaissances professionnelles et, parfois, de leur culture
scientifique et générale. En conséquence, la formation constitue un processus
adaptatif permettant à l’entreprise d’ajuster la compétence de son personnel
aux évolutions des conditions d’exercice de son activité professionnelle.
Ainsi, l’introduction d’un nouveau plan comptable ou d’une nouvelle
réglementation contraint à délivrer une formation permettant aux salariés
appelés à appliquer ces nouvelles dispositions d’en maîtriser la mise en
œuvre ; de même, l’introduction d’un nouveau logiciel de gestion ou de
pilotage exige une préparation des opérateurs concernés par leur utilisation.
Mais la formation n’est pas seulement cantonnée dans
le statut relativement passif d’un processus d’adaptation. Elle peut aussi être
un instrument volontariste de préparation et de gestion du changement à long et
moyen terme. La formation contribue à faire évoluer le contenu et la structure
des compétences réunies au sein de l’entreprise. A cet égard, elle permet donc
de préparer les conditions nécessaires pour la mise en œuvre des projets
stratégiques ou des orientations à moyen et long terme de l’entreprise. En
d’autres termes, la formation peut acquérir le statut d’un dispositif
d’anticipation et de gestion du changement.
c) – Par ailleurs, la politique de rémunération des
salariés qui constitue une composante majeure de la gestion des ressources
humaines représente aussi, et bien plus largement, un levier décisif de la
politique générale et du « management » d’une organisation.
Parce qu’elles déterminent le niveau des charges de
personnel qui constituent un des principaux postes de charges, les décisions
relatives aux rémunérations conditionnent la formation du résultat. Parce
qu’elles jouent sur une des incitations plus efficaces utilisables pour la
mobilisation du personnel, ces décisions influencent le climat social et les
relations professionnelles au sein de l’entreprise de même qu l’attitude des
salariés face à leur travail et à l’entreprise.
2 – La
relation entre la gestion des ressources financières et le développement
durable, l’efficacité et la rentabilité
2.1-
La relation avec le développement
durable
a)
L’expérience de l’assureur en matière de prévention des incendies peut
s’étendre et s’intensifier dans le cadre de
la prévention des catastrophes naturelles en encourageant les
investissements de prévention, en collectant et en diffusant les informations
existantes sur la prévention des risques naturels, et en encourageant, après
indemnisation, la reconstruction sur la base de dispositions assurant une plus grande
robustesse des biens (BAYALA A., 2006).
b)
En 1995, un groupe de compagnies d’assurances et de réassurances, allié
à quelques fonds de pension, lance avec l’appui du programme des Nations Unies
pour l’Environnement (PNUE) « l’engagement du Secteur des Assurances en
faveur de la protection de l’Environnement » dans lequel elles promettent
d’équilibrer le développement économique, bien être des hommes et environnement
propre, engagement dont le respect passe par une plus grande attention aux
risques écologiques, la mise en place de nouveaux produits respectant
l’environnement, des études environnementales, la sensibilisation du public et
la diffusion et l’échange d’informations sur les questions environnementales.
Cet engagement a donné lieu en 1997 à la mise en place d’une association (the
Insurance Industry Initiative for the environment) dont l’un des objectifs est
de créer de nouveaux instruments d’investissements favorisant les entreprises
impliquées dans la diminution d’émission de CO2 ; les membres s’engagent
en outre à choisir de façon socialement responsable les entreprises auprès
desquelles ils investissent. En tenant compte des critères environnementaux,
des fonds d’investissements ont été mis en place dans ce sens par YESSUDA FIRE
& MARINE au Japon, par STOREBRAND au Royaume Uni et par SWISS RE (BAYALA
A., 2006).
c)
Les assureurs peuvent aussi soutenir la recherche sur les événements
liés au changement climatique afin d’accumuler des informations en vue de
prévenir les catastrophes naturelles et d’en limiter les dégâts (BAYALA A.,
2006).
d) - Un des facteurs clés de succès pour une compagnie
d’assurance peut être le respect des principes du développement durable qui se
traduit notamment par la réduction de l’exposition au risque. Cette attitude
peut se traduire par une amélioration de son image au sein du public et par conséquent, par l’augmentation de sa
part de marché.
e) - L’article 328-4 du code des assurances des Etats
membres de la CIMA impose aux compagnies sollicitant un agrément de produire un
plan d’informatisation. Des choix informatiques judicieux peuvent permettre de
procéder notamment avec les intermédiaires à des échanges de données
informatiques sur support électronique en lieu et la placer du traditionnel
« listing papier » qui demande parfois des saisies manuelles
importantes. Au-delà de la fiabilisation de l’information financière, une
meilleure informatisation des compagnies permettrait de réduire de nombreux
frais généraux dont notamment les achats de papiers. L’industrie des assurances
consomme beaucoup de papier. La maîtrise de cette consommation de papier peut
permettre une importante réduction de frais généraux. La principale matière
première permettant la fabrication du papier provient des forêts dont les
superficies mondiales sont en constante régression. La baisse de la
consommation de papier devrait permettre à une baisse de la pression exercée
sur les écosystèmes forestiers (DABIRA, F., 2006)
L’article 75 du même code des assurances stipule que
« pour les contrats souscrits et aussi longtemps qu’ils donnent lei à
paiement de prime, l’assureur doit communiquer chaque année au contractant les
montants respectifs de la valeur de rachat, de la valeur de réduction, des
capitaux garantis et de la prime du contrat ». Pour les assureurs vie
l’accomplissement de cette obligation induit une consommation de papier assez
importante sans compter les frais d’affranchissement. L’utilisation du courrier
électronique étant de plus en plus répandue, les assureurs vie pourraient
envisager les voies et moyens de remplacer, pour les assurés disposant d’une
adresse électronique, la lettre papier classique par la lettre électronique
(DABIRA, F., 2006).
2.2-
La relation avec l’efficacité
a)
– Le rapport entre la gestion des ressources financières et l’efficacité de
l’entre prise peut se réaliser au niveau de la gestion de la trésorerie. Il
s’agit du domaine de la gestion qui se charge de la réalisation des ajustements
financiers et des opérations à court terme : la recherche de moyens de
financement à court terme permettant d’assurer au moindre coût la solvabilité
de l‘entreprise au jour le jour, la recherche des placements correspondant aux
meilleures conditions de rendement et de risque dans les cas d’excédents de
liquidités, la protection de l’entreprise contre le risque de change, le risque
de taux d’intérêt et le risque de crédit. L’action du trésorier a pour socle
une gestion conséquente de la trésorerie comportant notamment l’établissement
de prévisions de recettes et de dépenses conduisant à l’établissement d’un
budget ou plan de trésorerie permettant d’anticiper la position prévisionnelle
de la trésorerie mois par mois et ensuite de manière beaucoup plus détaillée
(par jour, par semaine ou par décade, et aussi sur les périodes les plus
proches (de un à trois mois). Le plan de trésorerie permet de mettre en
évidence les périodes pendant lesquelles l’entreprise aura des excédents de
trésorerie et celles pendant lesquelles
elle sera en déficit de trésorerie, ce qui lui permet de prévoir les
mesures appropriées qu’elle va mettre en œuvre pour faire face à ce déficit.
b)
– La gestion financière des entreprises d’assurance, notamment par les
placements qui en résultent, peut également être source d’efficacité pour
l’entreprise d’assurance lorsqu’elle est conduite de telle sorte qu’elle lui
permettre d’être en règle vis-à-vis de la réglementation, notamment celle qui
concerne les placements et la solvabilité des entreprises d’assurance
(couverture des engagements réglementés et marge de solvabilité notamment).
c)
– L’exploitation des ressources financières peut également être une source
d’efficacité lorsque le financement d’activité se situant dans le cadre de la
communication marketing (communication publicitaire, promotion des ventes,
sponsoring ou parrainage, relations publiques ou mécénat) permettent la
réalisation des objectifs de vente de l’entreprise.
2.3-
La relation avec la rentabilité
L’exploitation
des ressources financières peut être une source de rentabilité notamment
lorsqu’elle se traduit par le financement d’opérations qui entraînent une
baisse des coûts, par exemple un plan judicieux d’informatisation.
II – L’EXPLOITATION DES RESSOURCES HUMAINES ET
FINANCIERES POUR LE DEVELOPPEMENT DURABLE, EFFICACE ET RENTABLES DES OPERATIONS
D’ASSURANCE EN AFRIQUE
Nous allons d’abord faire un état des lieux de la
gestion des entreprises d’assurance en Afrique et ensuite étudier la manière
dont les ressources humaines et financières peuvent être exploitées en vue d’un
développement durable, efficace et rentable des opérations d`assurance en
Afrique.
A – ETAT DES
LIEUX DE LA GESTION DES ENTREPRISES D’ASSURANCE D’AFRIQUE
Nous nous focaliserons ici sur les problèmes auxquels
sont confrontées les entreprises d’assurance qui opèrent en Afrique, en vue
de proposer ensuite des solutions qui
pourront permettre a l`exploitation des ressources humaines et financière des
entreprises d`assurance de déboucher sur
un développement durable efficace et rentable des opérations d`assurance.
Les problèmes suivants notamment peuvent être évoqués :
1 – Les
problèmes liés à la demande d’assurance
Le marché mondial de l`assurance atteint 4 270
milliards de Dollars US en 2008. L`Afrique représente 1,3% de ce marché pour l`ensemble de ses souscriptions vie et non
vie. A l`échelle mondiale, en 2008, l`assurance vie représente 58% des
souscriptions contre 42% pour les assurances non vie. En Afrique, l`assurance
vie représente 69% de la production contre 31% pour l`assurance non vie.
L`Afrique du Sud réalise toute seule 91% des émissions de primes a l`échelle de
l`Afrique (FANAF, 2010).
Au niveau de la Zone FANAF, en 2008,
l`assurance vie représente seulement 26% des souscriptions contre 74% pour
l`assurance non - vie. Cette répartition
est assez stable depuis 2008. Si l`assurance non – vie est majoritaire dans
tous les pays de la FANAF, l`on peut noter cependant de grandes disparités d`un
pays a un autre avec par exemple une part de ces assurances de 60% de
l`ensemble des souscriptions en Cote d`Ivoire contre 98% pour la République Centrafricaine.
(FANAF, 2010).
La cotisation moyenne pour les assurances vie et non
vie est toujours très faible en Afrique en 2008 (moins de 60 Dollars US) contre
la plus élevée qui est celle de l`Océanie (2 272 Dollars US) pour la même
période (FANAF, 2010).
Dans la Zone FANAF, les cotisations se chiffrent pour
l`année 2010 a 621 milliards de F CFA (947 millions d`Euros) (FANAF, 2010).
La plupart des problèmes qui se posent aux divers
marchés de l’assurance en Afrique a pour origine principale le volume très
limité et l’étroitesse de la demande sur le continent.
Cinq traits principaux
caractérisent la demande d’assurance en Afrique (CNUCED, 3eme Conférence
des Assureurs Africains) :
- la faible demande pour toutes les branches
d’assurance ;
- la prédominance de la production dans les branches
obligatoires telles que l’assurance automobile ;
- l’importance de l’assurance incendie des risques
industriels ;
- la faiblesse des souscriptions en rapport avec
l’assurance vie ;
Dans la Zone CIMA, rares sont les compagnies
d’assurance qui ont atteint une taille critique c'est-à-dire une taille
suffisante pour survivre, prospérer, faire face à la concurrence et être à
l’agri des impondérables (gros sinistres, sinistralité exceptionnelle etc.). (OUEDRAOGO,A, 2008)
La demande d’assurance en Afrique n’est pas seulement
d’un volume restreint, elle est aussi insuffisamment diversifiée.
Pour l’assurance incendie le nombre d`usines est
généralement relativement limité mais les primes encaissées sont souvent tres
importantes du fait de l’importance des valeurs assurées. Comme l’assurance
incendie des risques ordinaires (immeubles, maisons particulières, etc.…) n`est
relativement pas tres développée, les résultats enregistrés dans la branche
incendie peuvent subir des fluctuations importantes.
S agissant de
l’assurance transports et notamment celle des transports maritimes, son
importance varie selon les pays. La production en rapport avec cette branche ne
dépend pas seulement du volume du commerce extérieur et du transport intérieur,
mais subit aussi l`influence de la législation règlementant l’assurance des
exportations et des importations.
La demande d`assurance des risques divers est
généralement faible en Afrique.
Le volume peu élevé et
l’insuffisante diversification de la demande d`assurance dans les pays
africains ont les conséquences suivantes :
a) - L’impact défavorable d`une demande médiocre est
plus important sur les petits marchés caractérises par une faible population
que pour les plus grands.
b)- Du fait du petit volume de la demande, les coûts
d’acquisition sous forme de commissions allouées aux courtiers et agents généraux d`assurance et
aux mandataires salaries ou non salaries tendent à être très élevées.
c) - Un autre
problème contre lequel les sociétés d’assurance doivent lutter en Afrique, est
le montant élevé de leurs frais de gestion. A cause du volume limité de la
demande, la proportion des dépenses engagées est quelquefois très élevée.
d) - Le petit volume de la demande limite aussi les
possibilités pour l’assureur de sélectionner les risques. A cause de la
faiblesse de la demande, les sociétés d’assurance sont tentées d’accepter de
couvrir un nombre maximum de risques quelle que soit leur qualité, ce qui est
normalement préjudiciable à leurs résultats techniques.
e)- Sur un plan strictement technique, le volume
réduit de la demande déséquilibre le rapport
entre les engagements et les primes encaissées et conduit à des
fluctuations dans les résultats. Cet état de choses conduit à son tour les
sociétés africaines qui cèdent leurs parts à ne garder qu’un pourcentage de
rétention minimum, afin de se mettre à l’abri de ces fluctuations ; cela a
également pour résultat une forte dépendance de ces sociétés vis-à-vis de la
réassurance, qui absorbe des parts importantes des affaires souscrites, et
limite ainsi les possibilités de croissance de certaines sociétés d’assurance.
Les déséquilibres de leurs portefeuilles ne permettent pas a certaines sociétés
de conclure des traités profitables avec les réassureurs.
f)- Une demande non diversifiée, doublée d’un volume
réduit, oblige les sociétés d’assurance à avoir recours à l’une ou l’autre des
solutions suivantes et, quelquefois aux deux : ou bien élever le taux de
prime afin d’augmenter ainsi les recettes qui doivent absorber les pertes
éventuelles ou bien faire largement appel à la réassurance pour obtenir la
protection nécessaire et la dispersion des risques. Une augmentation du taux de
prime, mis à part ses implications politiques et économiques, peut finalement
conduire à une plus grande diminution de la demande. D’un autre côté un
usage excessif de la réassurance implique une hémorragie de fonds considérable
qui affaiblit les compagnies d’assurance et freine leur croissance.
2)-
Faiblesse des taux de rendement des placements
L’on note ce qui suit en ce qui concerne les Etats
membres de la CIMA (OUEDRAOGO,A, 2008) :
Le
taux moyen des produits financiers des sociétés IARD est de 4%, en 2005. 14%
des sociétés ont des charges financières supérieures aux intérêts générés par
les placements. Du fait de la précarité de leur situation, certaines sociétés
ont recours à des emprunts à taux d’intérêt élevé pour financer leur
fonctionnement normal. Cette situation est atypique dans la mesure où les
sociétés d’assurance qui sont investisseurs institutionnels, devraient être des
préteurs et non des emprunteurs. 70% des sociétés ont un taux de produits
financiers au plus égal à 5%. Sur les 7 sociétés dont le taux de produits
financiers est supérieur à 10%, 1/3 sont des filiales de sociétés étrangères.
Importance des charges de gestion
(commissions et autres charges)
Il y a lieu de noter en ce qui concerne les pays
membres de la CIMA que (OUEDRAOGO,A, 2008) :
Le taux moyen des autres charges est de 29% en 2005.
Comparativement à un pays comme la France, ce taux est de 6%. En Tunisie, il
est de 6.5% en 2006.
Trois sociétés représentant 4% du nombre de société
servent des taux de commission supérieurs à 20%, 66% de l’ensemble des sociétés
ont des taux de commissions compris entre 10 et 20%.
4)
- Difficultés à honorer les engagements
envers les assurés et bénéficiaires des contrats (paiement des sinistres)
Il est à noter en ce qui concerne les pays membres de
la CIMA que (OUEDRAOGO,A, 2008) :
En 2005, les sociétés d’assurances ont payé un montant total de sinistres de
118000 millions de FCFA, soit un montant moyen de 1423 millions de FCFA par
société, et un taux de paiement par rapport aux émissions de 34%. Ce taux est
inférieur au taux des frais généraux qui est de 42%. Les sociétés dépensent
plus en frais de fonctionnement qu’en paiements de sinistres.
La durée moyenne de liquidation d’un sinistre
automobile est de 5 ans pour l’ensemble de la zone.
5)
- Importance des arriérés de primes
L’on constate en ce qui concerne les pays membres de
la CIMA que (OUEDRAOGO,A, 2008) :
Le montant total du stock des arriérés de primes de la
zone en 2005 est de 177.000 millions de FCFA, soit un taux de 51% par rapport
au chiffre d’affaires. Ces taux varient de 23% à 87% selon les pays. La réalité
entre les sociétés est plus contrastée. Certaines sociétés dépassent les 100%.
Une grande partie des arriérés sont imputables aux
intermédiaires. Beaucoup parmi ces personnes ne reversent pas les primes aux
compagnies. Malgré cela, certaines compagnies continuent quelquefois a
travailler avec ces courtiers et agents généraux indélicats.
6)
Une solvabilité passable
Pour l’ensemble des marchés de la Zone CIMA, le taux
de couverture de la marge de solvabilité est de 109%,mais cinq (5) marchés sur
les 13, soit 38% sont en sous couverture et la réalité est disparate à
l’intérieur d’un même marché.
L’examen du ratio des placements/provisions techniques
a permis de constater que pour l’ensemble de la zone, ce ratio est de 94%,ce
qui veut dire que les placements sont insuffisants à couvrir les provisions
techniques.
7)
Mauvaise gouvernance d’entreprise
La gouvernance met en jeu le rôle des conseils
d’administration, des directions générales et des organes de contrôles internes
et externes (commissaires aux comptes) des sociétés d’assurances.
Un nombre important de sociétés d’assurances de
l’espace CIMA appartiennent directement ou indirectement à plus de 50% de leur
capital social à des personnes physiques.
S’agissant des organes de contrôle interne, exceptés
les grands groupes, rares sont les sociétés d’assurances qui possèdent un
service de contrôle de gestion.
Certains
auditeurs externes, notamment les commissaires aux comptes certifient parfois
de manière mécanique les comptes, faisant fi diligences minimales à effectuer.
Le manque d’actionnaire technique de référence capable d’apporter une aide
technique au démarrage des activités et l’absence de manuel de procédure
clairement détaillé sur les tâches de chaque employé aggravent souvent les
problèmes de gouvernance d’entreprise.
B - LES
CONDITIONS D’UNE EXPLOITATION DES RESSOURCES HUMAINES ET FINANCIERES PROPICE AU
DEVELOPPEMENT DURABLE, EFFICACE ET RENTABLE DES OPERATIONS D’ASSURANCE
Les conditions pour que l’exploitation des ressources
humaines et l`exploitation des ressources
financières aient un impact positif sur le développement durable,
efficace et rentable des opérations d’assurance tiennent tant à des facteurs
exogènes qu’à des facteurs endogènes a la gestion des ressources humaines et a
la gestion des ressources financières.
1-
Les facteurs exogènes
Il
s`agit de l`augmentation de la demande d`assurance, du paiement rapide et
correct des sinistres, du contrôle des frais généraux, de l`augmentation de la
surface financière des entreprises d`assurance, de la promotion de
l`internationalisation de ces entreprises, de leur bonne gouvernance, de
l`assouplissement de la réglementation en matière de placements et de la bonne
collaboration entre les assureurs et les autorités de contrôle.
1 1-
L’augmentation de la demande d’assurance
Un plan efficace pour accélérer l’augmentation de la
demande d’assurance exige des efforts concertés de la part à la fois de l’Etat
et des assureurs. La contribution de l’Etat se situe au niveau de la création
de conditions favorables à l’augmentation et à la diversification de la demande
d’assurance. En ce qui concerne les efforts incombant aux assureurs eux-mêmes,
ils devraient viser notamment l’établissement de plans marketing appropriés.
Ils devraient par exemple développer la micro-assurance. Dans le cas de
l’assurance vie par exemple, les compagnies d’assurance devraient cibler
davantage les assurances de groupes
1.2 – Le règlement rapide et correct
des sinistres
Il
est important pour l`image des assureurs et pour le développement de la
production en général, et celle des risques dont l`assurance n`est pas
obligatoire en particulier, que les sinistres soient réglés rapidement et
convenablement.
1.3 – Le contrôle des frais généraux
Il
est important que les dépenses effectuées correspondent a des charges
réelles et ayant un rapport avec l`objet
social de l`entreprise d`assurance.
1.4 – L’augmentation de la surface financière des
entreprises d’assurance
Les autorités de contrôle
continueront très probablement à augmenter le niveau du capital social et du
fonds d’établissement minimums des entreprises d’assurance, mais il y aura lieu
d’envisager également des regroupements, par exemple par la fusion
d’entreprises d’assurance n’ayant pas la taille critique exigée, ou rencontrant
des problèmes dans l’accomplissement de leurs plans de redressement.
1.5 – La
promotion de l`internationalisation des entreprises d`assurance
Dans
la perspective de la signature des Accords de Partenariat Economiques (APE)
avec les pays de l`Union Européenne, et pour permettre des compensations par
rapport à la délocalisation de l’assurance des risques et par rapport à la
délocalisation de l’épargne collectée, la libéralisation et
l’internationalisation doivent aller de pair. Ainsi, en même temps que les entreprises
étrangères s’installeront ou exerceront en libre prestation de services dans
les pays membres de la CIMA, les entreprises d’assurance des Etats membres de
la CIMA devront aller s’installer sur des marchés étrangers ou y intervenir en libre prestation de services.
L’on
doit encourager le renforcement du processus d’internationalisation amorcé par
certaines entreprises d’assurance des Etats membres de la CIMA au sein de
l’espace CIMA, mais aussi promouvoir
l’internationalisation des entreprises d’assurance en dehors de cet espace.
Pour
la réussite cette internationalisation, les conditions supplémentaires
suivantes notamment doivent être remplies :
a) Les entreprises d’assurance
concernées doivent avoir des cadres formés au commerce international. Les
institutions africaines de formation à l’assurance et notamment l’Institut
International des Assurances de Yaoundé (I.I.A) devraient donc être interpellées
pour mettre un accent sur ce module dans leur formation ;
b) Les entreprises d’assurance des
Etats membres de la CIMA devraient mettre en place des relations de
partenariat avec des entreprises
étrangères et en profiter pour mieux s’installer à l’étranger. Ces partenariats
peuvent par exemple donner lieu à des regroupements permettant d’atteindre la taille
critique nécessaire pour s’installer efficacement à l’étranger,
c) Les entreprises d’assurance des
pays membres de la CIMA devraient adopter des pratiques de gestion transparente
(cotation en bourse, soumission à l’appréciation des agences de cotation) qui apparaîtraient comme des signaux positifs de nature à favoriser leurs processus
d’internationalisation.
1.6 – La bonne gouvernance des entreprises d’assurance
Le gouvernement d’entreprise (en anglais, corporate
gouvernance) met en jeu l’ensemble des dispositifs formels ou informels qui
organisent les relations entre les différentes parties prenantes concernées par
les performances et par le développement d’une entreprise. Dans une conception
étroite, aujourd’hui dominante, la problématique du gouvernement d’entreprise
concerne essentiellement les relations entre actionnaires et dirigeants dans
des sociétés à capital ouvert.
Dans une conception plus extensive qui tend à acquérir
une audience accrue, cette problématique concerne non seulement les relations
entre les actionnaires et les dirigeants, mais également les rapports entre
l’ensemble des parties prenantes ou « stake holders » dont les
intérêts légitimes sont concernés par le développement de l’entreprise. On peut
ainsi parler de l’émergence d’une véritable problématique partenariale du
gouvernement d’entreprise.
Au fond, les tentations opportunistes qui guettent les
dirigeants peuvent les conduire à décevoir la confiance qui leur avait été
accordée par les actionnaires. C’est pourquoi la conception dominante du
gouvernement d’entreprise est très largement centrée sur la question de la
prévention de l’opportunisme de dirigeants. Dans une conception plus large, ce
ne sont plus seulement les relations entre actionnaires et dirigeants qui sont
en cause, mais les relations entre l’ensemble des parties prenantes concernées
par les résultats et le développement de l’entreprise.
Ces parties prenantes (stake holders) englobent
d’abord les apporteurs des ressources utilisées par l’entreprise, au-delà des
capitaux propres ; sont ainsi concernés les banquiers, les créanciers
ayant acquis des titres de dette de l’entreprise (obligations, bille t de
trésorerie, bons…) sur le marché ces capitaux et les fournisseurs.
D’autre part, ces parties prenantes incluent également
les salariés qui, en investissant leur travail ou leur « capital
humain » dans l’entreprise, contractent également un engagement à long
terme au service de son développement.
Enfin, d’autres parties prenantes sont des partenaires
ou des acteurs externes concernés par le développement de l’entreprise :
collectivités publiques, responsables politiques, prescripteurs d’opinion,
médias.
La bonne gouvernance suppose un rôle déterminant au
conseil d’administration comme pivot du dispositif de gouvernement.
Il faut pour cela un fonctionnement plus régulier et
plus « professionnel » des conseils d`administration. Cette
préoccupation conduit à proposer la constitution, au sein du conseil, de
comités spécialisés chargés de prendre en charge de façon mieux éclairée et
mieux préparée certaines responsabilités de cette instance. C’est ainsi qu’un
comité d’audit serait chargé de veiller à la qualité de l’information diffusée
par l’entreprise à destination de ses partenaires privilégiés et, notamment, à
destination de ses actionnaires. Un comité des rémunérations serait chargé du
suive des rémunérations servies aux cadres dirigeants. Enfin, il reviendrait à
un comité de sélection, d’assurer la sélection et le recrutement des dirigeants
de l’entreprise.
Afin d’éviter les effets de collusion entre
administrateurs et dirigeants, il est opportun qu`il y ait une limitation du
cumul des mandats pour un même administrateur dans les conseils
d`administration de plusieurs sociétés. En effet, le cumul des mandats, joint à
la pratique des participations croisées, tend à constituer un véritable réseau
solidaire de dirigeants administrateurs qui en siégeant dans les mêmes conseils
d’administration, développent une profonde connivence qui leur interdit de
remplir, en toute objectivité, la mission de contrôle qui leur est pourtant
impartie. La nomination d’administrateurs externes indépendants, n’entretenant
aucune relation de solidarité avec l’entreprise et ses dirigeants est également
recommandable.
Le rôle que le conseil assume comme instance de
contrôle, les dispositifs de rémunération et notamment celui des stock-options
constituent précisément un exemple de mécanisme
d’incitation qui, en créant une véritable solidarité d’intérêts entre
les dirigeants et les actionnaires, permet d’orienter la gestion dans une
direction conforme aux intérêts légitimes des propriétaires de l’entreprise.
Il faudrait également que chaque entreprise
d`assurance ait un manuel de procédures.
1. 7 – L’assouplissement de la réglementation en matière de placement
Elle est nécessaire dans la
perspective de la libéralisation, pour permettre aux entreprises d’assurance
concernées de mieux s’organiser et de
rentabiliser au mieux leurs placements.
Dans la Zone CIMA, des
améliorations ont été faites par rapport aux cadres réglementaires nationaux
des placements antérieurs au Code des Assurances. Ainsi par exemple ce Code a
réduit l’obligation faite aux Compagnies d’assurance d’investir dans les Fonds
d’Etat. Il a également créé des possibilités de placements à long terme
bénéficiant d’une garantie internationale, et a permis le développement et la
diversification de placements vers le secteur privé. Il y a lieu de préciser
que les placements doivent cependant être localisés sur le territoire de l’Etat
où les risques ont été souscrits, même si ce principe a été atténué par
l’introduction de la possibilité de faire des placements dans d’autres pays
membres de la CIMA à concurrence de 50 % au maximum des actifs représentatifs
des engagements réglementés. Il y a lieu
de préciser que le principe de la localisation des placements tel que prévu par
le Code CIMA vise le fait que la mobilisation de l’épargne par la souscription
des contrats d’assurance contribue au financement des économies des pays de
souscription des risques ou de celles de la zone CIMA. Il s’agit d’éviter le
fait que cette épargne aille s’investir en dehors de cette zone. Il y a là une
préoccupation légitime. Cependant, pour préparer les entreprises d’assurance
des pays membres de la CIMA à la libéralisation du secteur des assurances, l’on
devrait envisager l’amélioration des possibilités de placements qui leur
sont offertes. En effet, il reste
difficile pour les Compagnies d’assurance d’investir leurs fonds dans la zone
CIMA dans des conditions satisfaisantes de sécurité, de liquidité et de rentabilité. (LOHEAC[3]).
Cette situation est particulièrement préoccupante pour les assurances vie pour
lesquelles les placements doivent être rentables, sûrs et liquides à long
terme. Les Etats généraux de l’assurance vie organisés par la CIMA en
collaboration avec la FANAF du 30 juillet au 1er août 2007 à Douala
(République du Cameroun) et qui se sont penchés sur l’ensemble des problèmes
qui entravent le développement de l’assurance vie ont donné lieu à de
nombreuses résolutions, dont notamment celles tendant à permettre aux
entreprises d’assurance vie de diversifier leurs placements notamment en dehors
de la zone CIMA dans le but d’optimiser leur rentabilité. Ces Etats Généraux
ont permis l`élargissement par la CIMA de la liste des actifs admis en
couverture des engagements réglementés aux Fonds Communs de Placement. Nous
pensons qu’il faudrait effectivement envisager d’autoriser les assureurs vie à placer certains de leurs actifs à
l’étranger, dans des quotités à déterminer et ceci dans l’intérêt des assurés
et du développement de l’assurance, même si cela ne va pas forcément dans le
sens des intérêts des Etats. Il faudra même peut être en arriver à une totale
libéralisation des règles relatives aux placements pour mettre les entreprises
d’assurance des pays membres de la CIMA au même pied d’égalité avec leurs
concurrents venant des quatre coins de monde, les entreprises devant alors
veiller elles-mêmes à une diversification et à une dispersion adéquate de leurs
placements, de façon notamment à réduire autant que faire se peut leurs
expositions aux différents risques financiers et au risque de recul du prix de
l’immobilier.
1.8– Une bonne collaboration entre les
assureurs et les autorités de contrôle
Cette collaboration est
notamment utile pour la surveillance des performances des entreprises
d`assurance et pour leur redressement lorsque celui – ci s`impose. Elle
facilite la solution des divers
problèmes des entreprises d`assurance (taille insuffisante, niveau
excessif des frais généraux, faiblesse du rendement des placements, importances
des arriérés, insolvabilité, mauvaise gouvernance, etc.)
2 – Les
facteurs endogènes
Il
s`agit de conditions qui sont strictement du ressort de la gestion des
ressources humaines ou de celui de la gestion des ressources financières des
entreprises d`assurance.
2 . 1 – Au
niveau de la gestion des ressources humaines
Nous
pensons que l`entreprise d`assurance
doit notamment motiver son personnel et pratiquer un management adéquat des
compétences.
2.1.1 – La
motivation du personnel
De brillantes réussites dans le commerce moderne,
comme celle de Wal-Mart aux Etats-Unis ou d’Auchan en France, ont mis en
exergue le rôle essentiel de la motivation du personnel comme facteur clé de
succès (SIMON,Y. et JOFFRE, P., 1997).
Le recrutement et la motivation de collaborateurs de
haut niveau et la formation du personnel doivent être des priorités.
2.1.2 – Le
management des compétences
Face à l’instabilité de l’environnement des
entreprises et à la difficulté rencontrée pour adapter les ressources humaines
aux nouvelles structures des organisations, la notion de compétence s’est
rapidement imposée dans la gestion des ressources humaines (GRH). Par ce
vocable, il s’agit de caractériser les capacités de l’employé qui lui
permettent d’exercer convenablement une fonction et/ou d’améliorer sa
performance au travail.
Depuis une dizaine d’années, la notion de compétence
est devenue l’un des concepts clés de la gestion des ressources humaines (GRH).
Elle permet en effet de jeter un pont entre deux univers difficiles à
rapprocher, celui des emplois qui caractérisent l’organisation de l’entreprise
et celui des personnes appelées à les occuper. En proposant un langage commun
pour décrire ce qui est attendu pour occuper les emplois et ce que peuvent
apporte les personnes, les compétences facilitent la tâche des gestionnaires de
ressources humaines dont la mission fondamentale est d’assurer dans le temps la
meilleure adéquation possible entre les besoins de l’entreprise et les
ressources humaines (RH) qu’elle peut mobiliser.
Le management des compétences trouvera progressivement
sa placer au sein de la GRH, principalement en liaison avec le besoin d’une
gestion prévisionnelle (ou « anticipée ») et du développement de
nouvelles compétences pour faire face aux évolutions des marchés et de la
technologie dans un environnement de plus en plus concurrentiel et instable.
« La compétence devient le nouveau concept appliqué lorsque des postes
s’enrichissent en même temps que leur stabilité et leur durée de vie devient
incertaine ».
Ainsi, c’est à la fois sous l’influence de
contraintes, de normes professionnelles et par mimétisme, en modelant les
pratiques sur celles des autres entreprises que le management des compétences a
pris son essor. Les entreprises ont aussi répondu aux attentes de leurs
salariés, de plus en plus qualifiés, qui aspiraient à plus d’autonomie et de
participation et ressentaient parfois le cadre des descriptions de poste
traditionnelles comme une sorte de carcan. Enfin, la démarche compétence
permettrait aussi aux entreprises de répondre de façon plus souple à la
transformation de leurs structures organisationnelles qui prenaient de plus en
plus souvent des configurations matricielles et dans lesquelles la gestion par
projets venait bouleverser la structure hiérarchique traditionnelle. La notion
même de poste devenant plus floue, il était difficile de continuer à l’utiliser
comme base de la GRH. Gilbert (1999) remarque que la « gestion prévisionnelle
des compétences est apparue lorsque les entreprises, confrontées à une crise de
l’emploi, mettaient en place les modèles de production flexibles et cherchaient
à développer l’employabilité de leurs salariés dans et hors de l’entreprise.
Au-delà des compétences individuelles, il est possible
d’envisager des compétences collectives pour une organisation ou un groupe de
travail. A un niveau stratégique, Hamel et Prahalad (1990) identifient les
« compétences fondamentales » de l’organisation (core competencies)
comme les aptitudes essentielles, techniques ou organisationnelles, que les
entreprises devraient développer pour acquérir un avantage compétitif (9). Au
niveau d’une unité de travail, il apparaît que des compétences collectives
peuvent se développer au-delà de la simple addition de compétences
individuelles. Elles sont liées à la qualité de la circulation de
l’information, de la coopération et de la communication, du partage des
connaissances et du savoir-faire entre les membres de l’équipe. Elles se forgent
dans l’entreprise, l’épreuve du réel et l’entraînement collectif.
2 . 2 – Au
niveau de la gestion des ressources financières
En ce qui concerne les conditions qui sont strictement
du ressort de la gestion des ressources financières, nous distinguons la
promotion des placements des
compagnies d’assurances dans des entreprises socialement responsables, le
financement de la communication des entreprises d`assurance sur leurs
politiques en matière de développement durable, la contribution au financement des
recherches sur les changements climatiques et une gestion judicieuse des
liquidités.
2.2.1- Placements des compagnies d’assurances dans des entreprises socialement
responsables
Au-delà des critères classiques de rentabilité,
sécurité et liquidité, un critère déterminant désormais est de savoir si
l’investissement réalisé est effectué dans une entreprise socialement
responsable. La logique qui prédomine est celle de la sélection des entreprises
aux bonnes pratiques en matière de préservation de l’environnement et du
bien-être social.
La mise en place d’un comité de placement qui définit
une politique de placement éthique permet d’orienter les investissements vers
des entreprises socialement responsables.
Ainsi, pour les Etats membres de la CIMA, la CRCA
pourrait apporter une contribution significative notamment en assouplissant la
règle de dispersion de l’article 335-4 du code des assurances sur la limitation
de l’admission en représentation des engagements réglementés des
« actions, obligations, parts et droits émis par des sociétés
commerciales ». Ainsi, la limite de 2% visée au 3ème alinéa de
l’article 335-4 de ce code pourrait être augmentée et être portée par exemple à
5% pour les tires émis par des sociétés socialement responsables. Ces sociétés
devraient cependant produire de façon régulière des certificats prouvant
qu’elles respectent les principes du développement durable (DABIRA F., 2006)
2.2.2. – Le
financement e la communication des entreprises d`assurance sur leur politique
en matière de développement durable
En France, la loi sur les nouvelles régulations
économiques – NRE (2001) prévoit que les entreprises doivent publier une
information sociale et environnementale quant à leur activité.
Même en l’absence de textes législatifs, il est
fortement recommandé aux sociétés de produire dans leurs rapports annuels ou
dans leur communication marketing, des informations sur le management et les
procédures qu`elles mettent en œuvre pour évaluer et minimiser les risques
environnementaux.
Les audits en matière de respect des normes de
développement durable sont systématisés par certaines compagnies
internationales d’assurances au même titre que les audits comptables et
financiers. Leur adoption par les compagnies
africaines d`assurance pourrait permettre d’améliorer l’image de l’industrie
des assurances auprès du public et stimuler l`augmentation des souscription.
En effet, une politique de souscription menée dans le
respect des principes du développement durable est un facteur clé de succès
pour une compagnie d’assurance parce qu’elle réduit les risques d’une dérive de
la sinistralité.
2.2.3- La contribution au financement des recherches sur les changements
climatiques
Ces recherches permettent en effet d`accumuler des
informations susceptibles de permettre une prévention plus efficace des
catastrophes naturelles et d`en limiter les dégâts et donc les indemnités a la
charge des assureurs.
2.2.4- Une gestion judicieuse des liquidités
Elle doit permettre en même temps :
-
L`optimisation de la gestion de la trésorerie par la recherche le cas
échéant des meilleures sources de financement, des placements aux meilleures
conditions de rendement et de risque, et par la protection contre les risques
financiers ;
-
l`équilibre financier des entreprises d`assurance et notamment le respect
des normes prudentielles concernant la nomenclature des placements, les règles
de dispersion, les règles relatives a la trésorerie minimale et celles
concernant la marge de solvabilité.
Nous venons de passer en revue quelques conditions
nécessaires pour que l’exploitation des ressources humaines et l`exploitation
des ressources financières provoquent le
développement durable, efficace et rentable des opérations d’assurance. Nous avons
montre que ces conditions tiennent tant a des facteurs exogènes qu’a des
facteurs endogènes a la gestion des ressources humaines et a la gestion des
ressources financières.
S`agissant
des facteurs exogènes nous avons relevé l`augmentation de la demande
d`assurance, le paiement rapide et correct des sinistres, le contrôle des frais
généraux, l`augmentation de la surface financière des entreprises d`assurance,
la promotion de l`internationalisation de ces entreprises, leur bonne
gouvernance, l`assouplissement de la réglementation en matière de placements et
la bonne collaboration entre les assureurs et les autorités de contrôle.
S`agissant des facteurs exogènes, nous avons
relevé :
-
En ce qui concerne les conditions qui sont strictement du ressort de la
gestion des ressources humaines la motivation du personnel et la pratique d`un management adéquat des
compétences.
-
En ce qui concerne les conditions qui sont strictement du ressort de la
gestion des ressources financières la promotion des placements des compagnies d’assurances dans des
entreprises socialement responsables, le financement de la communication des
entreprises d`assurance sur leurs politiques en matière de développement
durable, la contribution au financement des recherches sur les changements
climatiques et une gestion judicieuse des liquidités devant permettre en même temps l`optimisation
de la gestion de la trésorerie (par la recherche le cas échéant des meilleures
sources de financement, des placements aux meilleures conditions de rendement
et de risque, et par la protection contre les risques financiers) et
l`équilibre financier des entreprises d`assurance (notamment le respect des normes
prudentielles concernant la nomenclature des placements, les règles de
dispersion, les règles relatives a la trésorerie minimale et celles concernant
la marge de solvabilité).
Nous
pensons qu`il s`agit la de mesures certes non exhaustives, mais dont la mise en
œuvre mérite d`être réalisée compte tenu de l`importance d`un développement
durable, rentable et efficace des opérations d`assurance.
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