Etude d’opportunité

Avant de démarrer sur de bonnes bases un nouveau projet de grande envergure, vous pouvez passer par l’étude d’opportunité. Cela permettra à votre Direction de valider si le projet doit bien être lancé, grâce à une analyse préalable  et une évaluation des bénéfices futurs du projet, des coûts. L’étude d’opportunité doit identifier aussi des risques éventuels.

Il s’agit donc de rédiger un document dénommé “étude d’opportunité” qui va valider ou non le bien-fondé de votre projet.

 Voici comment découper votre étude d’opportunité …

1-      Environnement et objectifs

 L’environnement général

Décrire ici l’environnement économique externe et l’environnement interne de la structure pour laquelle vous travaillez, les contraintes règlementaires éventuelles et dans quel contexte s’inscrit votre projet.

Décrire sur quel marché vous travaillez et les enjeux stratégiques éventuels de votre projet

1. L’origine de la demande

Identifiez l’origine de la demande qui a mené à l’émergence de votre projet

Par exemple une nouvelle contrainte réglementaire, une évolution des comportements de consommation des clients, une initiative de la concurrence et le besoin de ne pas se laisser dépasser par cette concurrence, un changement dans le climat économique, la mise en œuvre d’une nouvelle orientation stratégique de votre société, les recommandations suite à un audit interne ou externe, etc …

2. Les objectifs à atteindre

Définir dans ce paragraphe de votre étude d’opportunité les objectifs principaux et secondaires du projet comme par exemple l’acquisition d’une nouvelle clientèle, l’obtention d’un nouveau positionnement marketing, l’augmentation des ventes et des marges, la réduction des coûts et des provisions, l’accroissement de la qualité de tel ou tel service, l’obtention de la place de leader sur un nouveau marché, la remise à niveau technologique …

2-     Objectifs et périmètre de l’étude d’opportunité

Ici, on décrit précisément l’objectif de l’étude d’opportunité et son périmètre en termes de marché, de structures, d’équipes impliquées, des processus impliqués et des fonctions touchées. Il est parfois judicieux de préciser aussi ce qui ne rentre pas dans le périmètre du projet et pourquoi, on délimite ainsi le projet et ses limites.

A-    Objectifs de l’étude

Ici, on précise les objectifs, comme par exemple le lancement d’un nouveau produit ou d’une nouvelle offre commerciale, une évolution de système d’information ou de produit existant, le re-engineering d’un processus organisationnel existant, des changements dans les caractéristiques d’un canal de distribution, le lancement d’une nouvelle version de site Internet, le lancement d’une application Smartphone, etc …

A-    Périmètre de l’étude

Marché : définir sur quel marché on évolue, quels sont les produits et les offres concernés par le projet

Service(s) et équip(e) impliqué(s) : quels sont les services et les équipes à impliquer dans ce projet. Préciser ici si il faut faire appel à des ressources externes et si oui lesquelles, précisez pour les ressources internes à quels services de l’entreprise elles appartiennent

Périmètre fonctionnel : si c’est applicable à votre projet, précisez les systèmes d’information impliqués dans le projet

3-      Analyse des besoins

Analyse des difficultés liées à l’activité en rapport avec les objectifs de votre projet : Lister ici les éventuelles difficultés et lacunes relatives à l’organisation, aux processus organisationnels existants, aux procédures internes, aux savoir-faire métier, à la culture interne, …

Analyse des problèmes liés au système d’information : Lister ici les lacunes du Système d’information si cela a un rapport avec votre projet

Risques : Une bonne analyse des risques doit couvrir aussi bien les aspects organisationnels, fonctionnels, techniques qu’humains. Identifier les dates butoirs, celles qu’on ne peut en aucun cas repousser, le nombre minimum de personnes à impliquer dans le projet, la complexité des besoins et le haut degré de la qualité de service à atteindre, évaluer les volumes éventuels de production à atteindre. Evaluer aussi et surtout comment contourner et éviter ces risques.  Evaluer aussi les risques spécifiques au lancement du projet (Coûts du projet, perte provisoire de Chiffre d’Affaire, mobilisation des équipes, …)

Contraintes et exigences : identifier les contraintes et les exigences en terme de dates butoir, de coûts, d’améliorations attendues, en terme de straégie, d’organisation, de qualité, de sécurit, etc

4-     Les scénarios d’implémentation du projet

A-    Description des différents scénarios

Ici, on peut présenter plusieurs scénarios d’implémentation de projet.

Pour chaque scénario, on décrit dans les grandes lignes les ressources nécessaires (humaines, techniques  et financières) et les coûts. Pour chaque scénario, on précise comment les objectifs du projet peuvent être atteints en termes d’organisation, de ressources techniques et humaines. On développe les impacts organisationnels, les risques afférents à chaque scénario et les moyens de les éviter. On décrit les impacts de chaque scénario sur l’organisation, les équipes et les risques.

On décrit pour chaque scénario dans quelle mesure il permet d’atteindre les objectifs du projet et on identifie les aspects positifs et négatifs de chaque scénario.

B-    Evaluation des coûts et des bénéfices attendus pour chaque scénario

On peut présenter sous forme de tableau comparatif les principaux coûts de chaque scénario et lister les principaux avantages et bénéfices attendus de chaque scénario.

Exemple d’indicateurs de mesure des bénéfices :

ü  réduction des dépenses (personnel, fournitures, …)

ü  augmentation de la part de marché

ü  Augmentation du périmètre fonctionnel de compétences d’un service

ü  image de marque plus respectueuse de l’environnement

ü  image de marque plus innovante

ü  Meilleur taux de satisfaction des clients

ü  réduction du nombre de tâches opérationnelles pour un même processus

ü  etc

 Proposer des indicateurs concrets pour mesurer le retour sur investissement de votre projet

ü  Evolution de la part de marché ou part de marché si nouveau produit ou service

ü  Chiffre d’affaires

ü  Montant des frais généraux de la société

ü  Evolution du trafic sur le site internet

ü  Evolution du nombre d’inscrits sur le site

ü  Evolution du nombre de clients

ü  Nombre d’utilisateurs pour une application interne

Bien différentier les bénéfices à court terme, à moyen terme et à long terme. Préciser aussi les éléments d’incertitude par rapport aux estimations elles-mêmes.

5-     Synthèse de l’étude d’Opportunité et résultats

Ici, on résume l’étude et on donne le résultat de l’étude en précisant s’il faut ou non lancer le projet.

Si la recommandation finale est bien de lancer le projet, il faut lister les différentes solutions d’implémentation retenues.

6-     Proposition de lancement du projet

Cette partie est facultative et correspond plus selon moi à la note de cadrage du projet. Mais certaines sociétés exigent cette dernière partie dans l’étude d’opportunité.

Calendrier du projet Il s’agit d’un macro-planning de votre projet où on présente les dates jalons et la date de fin du projet. Il faut au moins donner le nombre total de jours en prévisionnel de votre projet.

Principales ressources requises On liste les ressources nécessaires au projet et les compétences requises. Décrire l’ossature organisationnelle nécessaire pour gérer et piloter le projet.

Les critères pour lancer le projet On liste ici les prérequis au démarrage du projet, comme la disponibilité des ressources nécessaires à la phase de démarrage, les dépenses à engager au démarrage du projet, les besoins spécifiques en terme d’expertise (interne ou externe), développement fonctionnel et/ou technique à planifier (prototype, expérimentation …)

Voila, j’espère que ce cadrage vous permettra de faire de bonnes études d’opportunité et de présenter à votre Direction des arguments forts en faveur ou en défaveur des projets qui vous sont confiés.

L’Etude de faisabilité d'un projet en 4 étapes

étude-de-faisabilité

Mener une étude de faisabilité consiste à analyser la viabilité et les implications économiques et organisationnelles d’un projet (création d’entreprise, déploiement d’un nouvel établissement, lancement d’un nouveau produit, etc.). Si l’expression peut effrayer certains, mener une étude de faisabilité n’est pas si compliqué et demande surtout de la rigueur et de la méthode. Mais c’est un excellent point de départ pour élaborer son business plan par exemple.

1 – ANALYSEZ LES BESOINS DU PROJET

Avant toute chose, vous devez, pour mener une étude de faisabilité, évaluer les besoins de votre projet. Par exemple, le cas le plus « simple » est la création d’une entreprise (le cas est simple pour cette étape en particulier puisque l’on part de zéro : tout est donc à construire, à moins de créer une entreprise en franchise). Il faut un local, éventuellement du personnel, par conséquent du mobilier, du matériel de bureau, etc. (ne pas oublier la communication et d’autres postes encore.

Une fois les besoins listés, vous pourrez faire une estimation grossière de l’investissement nécessaire à la réalisation du projet. Cela vous permettra de voir assez rapidement sa faisabilité, avant même d’approfondir la question. Si l’investissement dépasse ce que vous ou votre entreprise peut assurer, il faut faire évoluer le projet, changer de projet ou trouver de nouvelles sources de financement.

2 – ÉTABLISSEZ DES SCÉNARIOS

Si, après une analyse sommaire des besoins, il apparaît que le budget du projet correspond à vos capacités de financement ou à celles de votre entreprise, vous pouvez passer à l’étape de la réalisation de scénarios.

Il s’agit là, exactement comme pour un business plan, de mettre en place des prévisionnels, en particulier financier, fondés sur une sorte de jeu de rôle. C’est en effet lors de cette étape que vous intègrez non seulement vos stratégies de communication et vos stratégies commerciales, mais c’est aussi là que vous intégrez la prise en compte de l’environnement (l’environnement en terme de marché, s’entend). Vous devrez en effet d’abord établir une matrice SWOT (pour Strengh, Weakness, Opportunities and Threats). En gros, il s’agit d’un tableau à 4 cases réparties en deux colonnes dans lesquelles vous inscrivez les éléments correspondants :

      Les forces de votre projet

      Ses faiblesses

      Les opportunités en terme de marché

      Les menaces en terme de marché (elles peuvent concerner la concurrence, la législation, des évolutions technologiques, etc.)

À partir de cette matrice vous pouvez établir des stratégies de communication, de commercialisation, etc. et les mettre à l’épreuve de différentes possibilités.

En d’autres termes, vous faites des prévisions, mois par mois, voire semaine par semaine, pour « visualiser » l’évolution du projet. Typiquement, pour reprendre l’exemple de la création d’entreprise, cela peut être l’évolution du CA au fil des semaines. Veillez à établir au moins 3 scénarios : un optimiste, un neutre et un pessimiste. Idéalement, votre projet doit tenir la route même dans le scénario pessimiste. Si ce n’est pas le cas, reprenez depuis le départ.

3 – SÉLECTIONNEZ LE SCÉNARIO

Il faudra bien se fixer à un moment. Et même si, bien évidemment, vous ne pouvez prédire l’avenir et qu’il y a fort à parier que vos scénarios ne tiendront pas 3 mois face à la réalité, il va bien falloir en choisir un comme fondement de votre stratégie de mise en place de votre projet.

Mais gardez les autres scénarios en tête : ils pourront vous servir à ajuster votre stratégie au fil du temps.

4 – LANCEZ LE PROJET

Il s’agit ni plus ni moins de la concrétisation de ce que vous avez établi sur papier. Mais si vous avez mené avec soin votre étude de faisabilité, cette étape, qui effraie beaucoup de porteurs de projet au début, devient une simple formalité quand on a derrière soi toute une préparation minutieuse et solide.

Les étapes d’une étude de marché

Vous avez vérifié la cohérence de votre projet par rapport à vos propres contraintes et atouts personnels ?

Vous devez désormais vous assurer de sa faisabilité commerciale en réalisant une étude de marché.

Cette étape fondamentale est un passage obligé pour tout futur chef d'entreprise, dans la mesure où elle vous permet :

• de mieux connaître les grandes tendances et les acteurs de votre marché, et de vérifier l'opportunité de vous lancer,
• de réunir suffisamment d'informations qui vont vous permettre de fixer des hypothèses de chiffre d'affaires,
• de faire les meilleurs choix commerciaux pour atteindre vos objectifs,
• de fixer, de la manière la plus cohérente possible, votre politique "produit", "prix", "distribution" et "communication" (mix marketing),
• d'apporter des éléments concrets qui vous serviront à établir un budget prévisionnel.

Pourtant, l'étude de marché est négligée par de nombreux créateurs qui n'ont pas conscience de son utilité. Si elle ne représente pas un gage de succès absolu, sa vocation est de réduire au maximum les risques en vous permettant de mieux connaître l'environnement de votre future entreprise, et ainsi de prendre des décisions adéquates et adaptées : "Je connais mon marché, je suis donc capable de décider".

  Mieux connaître les grandes tendances du marché ainsi que ses acteurs et vérifier l'opportunité de se lancer

L'appellation "étude de marché" peut intimider ceux qui, ne se sentant pas suffisamment compétents, préféreront éviter ou négliger cette étape. Or, une étude de marché reste avant tout une affaire de méthode et de bon sens !

Il serait imprudent de se lancer dans un projet sans avoir répondu aux questions suivantes :

           I.            Quelles sont les grandes tendances du marché ?

Il s'agit tout d'abord de clairement identifier votre marché :

• marché des entreprises, des particuliers, des loisirs, des biens de grande consommation ?
• marché en développement, en stagnation, en déclin ?
• que représente-t-il en volume de vente et en chiffre d'affaires ?

        II.            Qui sont les acheteurs et les consommateurs ?

• Quels sont leurs besoins ?
• Comment achètent-ils ?
• Où vivent-ils ?
• Comment se comportent-ils ?

     III.            Qui sont les concurrents ?

• Combien sont-ils ?
• Où sont-ils ?
• Que proposent-ils ?
• A quels prix ?

      IV.            Quel est l'environnement de mon marché ?

Il s'agit ici d'identifier :

·         les processus d'innovation et les évolutions technologiques de votre marché,

·         son cadre réglementaire et législatif (autorisations requises, diplôme à posséder,...),

·         son environnement social, économique, politique et écologique.

         V.            Quelles sont les contraintes de mon marché et les clefs de succès ?

·         Quelles sont les opportunités et les menaces éventuelles ?

·         Que faut-il maîtriser, détenir, acquérir pour réussir sur votre marché ?

      VI.            Y-a-t-il, oui ou non, une opportunité pour que mon projet réussisse ?

• Votre projet a-t-il sa place sur le marché ?
• Va-t-il apporter un "plus" par rapport à la concurrence ?
• Va-t-il répondre à un besoin non encore couvert par la concurrence ?

les premiers 6 mois d'activité

Le moment que vous attendez depuis longtemps est arrivé : vous allez pouvoir démarrer votre activité !

L'objectif de cette rubrique est de vous apporter un minimum de connaissances et de conseils pour que cette étape se passe dans de bonnes conditions. Mais nous vous recommandons vivement d'approfondir le sujet en consultant les informations et documents pratiques que l'APCE met régulièrement à votre disposition dans l'espace Nouveau chef d'entreprise de son site.

Durant les premiers mois de votre nouvelle activité, vous allez donc  :

- découvrir et vous familiariser avec un nouveau monde, celui de l'entreprise et de son environnement,

- mettre en oeuvre les moyens et procédures qui vous permettront de contrôler l'efficacité commerciale et administrative de l'entreprise.

Vous allez devoir, notamment :

  Concevoir et mettre en place vos actions commerciales

Vendre représente désormais le premier objectif de votre entreprise !

A partir des actions commerciales que vous avez définies dans votre dossier de création, il convient maintenant :

 de détailler leur contenu en vous remémorant l'objectif de chacune d'entre-elles,

 de vous doter d'un outil (tableau de bord) qui vous aidera :

- à définir les différentes phases de chaque action et le temps à y consacrer,

- à vérifier que leur coût est bien en adéquation avec le budget que vous avez prévu d'y consacrer.

C'est important, car suivre l'effet de chaque action permet d'identifier celles qui ont le meilleur ratio "coût/temps/efficacité".

Les actions de communication ont pour but de vous aider à atteindre vos objectifs commerciaux. Si elles sont efficaces, elles doivent, en toute logique, générer une croissance de l'activité.

Mais attention, la croissance n'est pas toujours synonyme de réussite ! Elle peut se retourner de manière redoutable contre vous - en phase de démarrage - si vous vous retrouvez "dépassé" après la parution d'articles dans la presse, après un mailing ou une petite campagne publicitaire.

En effet, à ce stade de son développement, votre entreprise n'a pas forcément la trésorerie nécessaire pour faire face à un accroissement brutal de son activité avec toutes les conséquences que cela implique : embaucher rapidement, acheter de nouveaux équipements, etc.

D'où l'utilité de préparer et tenir à jour avec soin un plan de trésorerie.

Il convient donc de respecter quelques principes avant de lancer une action de communication :

 Attendre que le produit ou le service soit parfaitement mis au point. En effet, un client insatisfait génère une contre-publicité qui peut faire perdre des parts de marché et plusieurs années de profit !

 Ne pas faire de publicité si vous n'avez pas encore fixé le prix de vente.

 Ne pas engager une politique de communication sans être sûr d'avoir les moyens de suivre la demande. Il n'y a rien de plus négatif que des retards de livraison... ou de ne pas offrir le service prévu !

 Ne pas communiquer vers le consommateur avant d'être sûr de maîtriser un niveau de distribution efficace. Il faut que le consommateur puisse trouver le produit qu'on lui propose à proximité de chez lui. Il n'ira pas le chercher au-delà d'un périmètre acceptable (sauf très rares exceptions).

Ne pasacheter "d'espace publicitaire" trop tôt avant l'ouverture. Laissez à votre entreprise le temps de démarrer... Il y a toujours une part d'imprévu qui retarde le bon fonctionnement de l'activité. Il est donc préférable de procéder à une inauguration officielle ou à l'insertion d'un article dans la presse, lorsque l'on est sûr de pouvoir satisfaire sa clientèle.

 Tenir compte de la saisonnalité réelle ou supposée du produit ou service proposé et communiquer régulièrement, au minimum deux fois par an (seuil minimal d'efficacité de la communication).

Maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage

Maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage

Maître d'ouvrage

On appelle maître d'ouvrage (parfois maîtrise d'ouvrage, notée MOA) l'entité porteuse du besoin, définissant l'objectif du projet, son calendrier et le budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit, appelé ouvrage.

La maîtrise d'ouvrage (en anglais Project Owner) maîtrise l'idée de base du projet, et représente à ce titre les utilisateurs finaux à qui l'ouvrage est destiné.

Ainsi, le maître d'ouvrage est responsable de l'expression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcément les compétences techniques liées à la réalisation de l'ouvrage.

Maître d'ouvrage délégué

Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience métier nécessaire au pilotage du projet, il peut faire appel à une maîtrise d'ouvrage déléguée (dont la gestion de projet est le métier). On parle ainsi d'assistance à maîtrise d'ouvrage (notée AMO). La maîtrise d'ouvrage déléguée (notée parfois MOAd) est chargée de faire l'interface entre le maître d'oeuvre et le maître d'ouvrage afin d'aider le maître d'ouvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier auprès du maître d'oeuvre si l'objectif est techniquement réalisable. La maîtrise d'ouvrage déléguée ne se substitue pas pour autant à la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité directe avec le maître d'oeuvre.

Maître d'oeuvre

Le maître d'oeuvre (ou maîtrise d'oeuvre, notée MOE) est l'entité retenue par le maître d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat. La maîtrise d'oeuvre est donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de l'ouvrage conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage. Le maître d'oeuvre (en anglais Project Supervisor) a ainsi la responsabilité dans le cadre de sa mission de désigner une personne physique chargée du bon déroulement du projet (on parle généralement de maîtrise du projet), il s'agit du chef de projet.

Sous-traitance

Pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsqu'il ne possède pas en interne les ressources nécessaires, le maître d'oeuvre peut faire appel à une ou plusieurs entreprises externes, on parle alors de sous-traitance (et chaque entreprise est appelée sous-traitant ou prestataire). Chaque sous-traitant réalise un sous-ensemble du projet directement avec le maître d'oeuvre mais n'a aucune responsabilité directe avec la maîtrise d'ouvrage, même si celle-ci a un " droit de regard " sur sa façon de travailler.

Distinction des rôles du maître d'oeuvre et du maître d'ouvrage

La distinction entre maître d'ouvrage et maître d'oeuvre est essentielle dans le déroulement du projet, car elle permet de distinguer les responsabilités des deux entités. Il convient ainsi de s'assurer que la définition des besoins reste sous l'entière responsabilité de la maîtrise d'ouvrage. En effet, il arrive dans certains cas que la maîtrise d'ouvrage délègue à la maîtrise d'oeuvre des choix d'ordre fonctionnel sous prétexte d'une insuffisance de connaissances techniques (de façon concrète le service informatique d'une organisation prend la main et pilote le projet dès la phase d'expression des besoins). Or seul le maître d'ouvrage est en mesure de connaître le besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rôles des deux entités risque ainsi de conduire à des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur l'autre.

D'autre part, s'il est vrai que le maître d'oeuvre doit prendre en compte les exigences initiales du maître d'ouvrage, il n'est par contre pas habilité à ajouter de nouvelles fonctionnalités au cours du projet même si cela lui semble opportun. Le maître d'oeuvre est cependant chargé des choix techniques pour peu que ceux-ci répondent fonctionnellement aux exigences de la maîtrise d'ouvrage.

Enfin il arrive qu'une maîtrise d'ouvrage estime qu'un produit existant est susceptible de répondre à ses besoins, l'achète, puis se retourne vers la maîtrise d'oeuvre (le service informatique par exemple) pour effectuer des adaptations du produit.

La distinction entre maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage est encore plus difficile lorsque les deux entités font partie de la même structure d'entreprise. Dans de pareils cas, il est d'autant plus essentiel de bien définir contractuellement les rôles respectifs des deux entités.

Communication entre maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage

Pour le bon déroulement du projet, il est nécessaire de définir clairement les rôles de chaque entité et d'identifier au sein de la maîtrise d'ouvrage et de la maîtrise d'oeuvre un représentant. Un groupe projet associant les chefs de projet de la maîtrise d'ouvrage, de la maîtrise d'oeuvre, ainsi que de la maîtrise d'ouvrage déléguée éventuelle doit ainsi se réunir lorsque cela est nécessaire pour résoudre les conflits liés aux exigences de la maîtrise d'ouvrage ou à la coordination du projet.

Enfin, il est essentiel d'établir un plan de formation permettant à la maîtrise d'oeuvre et à la maîtrise d'ouvrage d'avoir un langage commun et de s'entendre sur une méthode de conduite de projet, de conduite d'entretiens ou de réunions, etc.

Méthodologie de gestion de projet

On appelle « gestion de projet » (éventuellement « conduite de projet ») l'organisation méthodologique mise en œuvre pour faire en sorte que l'ouvrage réalisé par le maître d'œuvre réponde aux attentes du maître d'ouvrage et qu'il soit livré dans les conditions de coût et de délai prévus initialement, indépendamment de sa « fabrication ». Pour ce faire, la gestion de projet a pour objectifs d'assurer la coordination des acteurs et des tâches dans un souci d'efficacité et de rentabilité.

C'est la raison pour laquelle, un « chef de projet » est nommé au niveau de la maîtrise d'ouvrage afin d'être en relation permanente (en théorie) avec le chef de projet du côté de la maîtrise d'œuvre. En raison de l'ambiguïté évidente que constitue le terme de chef de projet, l'AFNOR préconise qu'un terme alternatif tel que « responsable de projet » soit utilisé de façon préférentielle pour désigner le chef de projet de la maîtrise d'ouvrage. Les termes « chef de projet utilisateur » ou « directeur de projet » sont parfois également employés.

Dans le cas de projets importants, le maître d'ouvrage peut nommer une Direction de projet, c'est-à-dire un équipe projet sous la responsabilité du responsable de projet chargée de l'aider dans la gestion du projet, ainsi que dans les décisions stratégiques, politiques et de définition des objectifs. Le chef de projet doit être dégagé de ses activités et de ses responsabilités courantes afin de se consacrer à la gestion du projet.

Le terme « management de projet » intègre la notion de gestion de projet à laquelle il ajoute une dimension supplémentaire concernant la définition des objectifs stratégiques et politiques de la direction (il intègre donc la Direction de Projet).

Le choix d'une méthodologie pour conduire un projet, aussi contraignant peut-il paraître, est un atout permettant à tous les acteurs de projet de mener conjointement une action organisée selon des règles clairement exprimées. Cette méthodologie commune est d'autant plus importante que les acteurs du projet sont parfois amenés à changer en partie au cours du projet !