Introduction
Le contrôle budgétaire appartient au
contrôle de gestion, qui se définit de la manière suivante : « Le
contrôle de gestion est formé des processus et systèmes qui permettent aux
dirigeants d’avoir l’assurance que les choix stratégiques et les actions
courantes seront, sont et ont été cohérents, notamment grâce au contrôle
d’exécution ».
Bref historique :
Le contrôle budgétaire est né au début du XXe siècle dans les entreprises
américaines, telle que General Motors. Son rôle à l’époque : décentraliser
le contrôle et donc les responsabilités.
En France, le processus budgétaire est arrivé dans les années 30 et s’est
généralisé après la
Seconde Guerre Mondiale avec l’américanisation de la gestion
des entreprises. (La méthode des coûts partiels, issue du management américain,
est ainsi arrivée après la SGM. )
Un système budgétaire est, quant à
lui, la réunion de deux éléments :
-
un ensemble de budgets
-
une procédure de contrôle budgétaire
Budget :
« expression comptable et financière des plans d’actions retenus pour
que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent
vers la réalisation des plans opérationnels »
Il peut jouer trois rôles : (cf poly, p10)
-
instrument de coordination et de communication
-
outil de gestion prévisionnelle
-
outil de délégation et de motivation
Le contrôle budgétaire est en effet une « comparaison permanente des
valeurs réalisées aux prévisions figurant aux budgets » (cf. poly p12)
Il existe 3 niveaux de contrôle :
v Planification stratégique :
processus de choix des objectifs grâce à des moyens
v Contrôle de gestion : Sa définition a évolué avec le temps et on
considère que son père fondateur est américain : ANTHONY.
o
Son approche est plutôt déterministe ; la définition qu’il en donne
en 1965 est la suivante : « Processus par lequel les managers
garantissent que les ressources obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation »
o
En 1988, la définition a changé : « Processus par lequel les
managers influencent d’autres personnes pour mettre en œuvre des stratégies
d’organisation »
o
Depuis les années 90, le rôle du contrôle de gestion est de
contrôler les coûts et budgets mais aussi de faire que la stratégie soit mise
en pratique.
v Contrôle d’exécution : processus qui garantissent que les tâches
spécifiques se déroulent de manière efficace et efficiente.
Cf. p 13 & 14 du poly
1/ La démarche (cf. p15 à 18)
Il existe différentes étapes de la gestion prévisionnelle :
1) Définition de
la stratégie (ou plan
stratégique) : plan établi en général sur 3 à 5 ans, il correspond au cycle de production
de l’entreprise è quels produits ?, quels prix ?, quels
marchés ?,…
2) Plan
opérationnel sur 3 ans
3) Budgets prévisionnels (annuels sur 3 ans)
4) Mesure des
écarts : processus du
contrôle budgétaire
2/ Les techniques prévisionnelles
Ø 2 types de sources
d’information : internes et externes
Ø 2 types de méthodes :
-
statistiques (prévisions tenant compte du passé)
-
prospectives
Il faut modéliser l’entreprise pour connaître l’interaction des différents
secteurs qui la constituent (ex : influence d’une augmentation des prix
sur la production). Le but est d’arriver à une représentation simplifiée de
l’économie d’une société.
3/ L’intérêt de la méthode
La modélisation repose sur une équation avec des variables expliquées et des
variables explicatives. On trouve ainsi des relations comptables et
extra-comptables (cf. poly p 19) :
Ø Relations de nature
comptable :
o
Résultat = (ventes +
production stockée + produits) – (achats +/- variations de stocks + charges)
o
Solde du compte « clients » en N = solde du compte client en N-1 + ventes en N –
règlement en N
Ø Relations de nature
extra-comptable :
o Réaction de la clientèle
face à une hausse des prix
o Délais de paiement des
clients et règlement des fournisseurs
4/ Limites de la modélisation (cf. p 20)
Cette approche a certaines limites :
Ø Les relations sont bien
souvent très simplifiées et donc trop réductrices de la réalité
Ø De nombreuses composantes ne
sont pas prises en considération, car le nombre d’équations serait trop
important
Ø Il est difficile de rendre
mesurables certaines relations comme la fidélité de la clientèle, les réactions
du personnel face à certaines décisions
Chap II / La Gestion Budgétaire
1) Les coûts préétablis
cf. p 21 & 22
2) Les conditions générales de fonctionnement de
l’entreprise
cf. p 23 & 24
3) La hiérarchie et l’interdépendance des budgets
cf. p 25
On donne priorité au budget des ventes et le reste des budgets sont
articulés entre eux. Ainsi on considère que pour augmenter les quantités
vendues, on devra augmenter les quantités achetées.
Le dernier (mais non des moindres) budget à établir est le budget de
trésorerie mensuel ou plan de financement si la prévision est annuelle.
4) Le calendrier d’élaboration des budgets
Quelques règles à respecter pour la procédure
budgétaire : Les budgets de l’année N doivent être établis en N-1 et
approuvés avant N. En outre, un réajustement des budgets est souvent
souhaitable en cours d’exercice.
a) Procédures
d’élaboration des budgets
Elle suit une logique hiérarchique et fonctionnelle.
Il y a un sous-budget par grande fonction.
On élabore d’abord un pré-budget :
-
on fait des études économiques générales
-
puis des études de marché,
-
des prévisions des ventes et détermination des normes techniques et de
communication
-
une analyse des investissements stratégiques
-
et enfin, des examens des décisions et précisions définitives
b) Le budget révisé
c) Les supports du
contrôle budgétaire
i.
Le tableau du responsable budgétaire
ii. Les rapports de
contrôle
iii. Les réunions de
suivi budgétaire
5) Les différentes catégories de budget
a) Les budgets directement
liés à la vente
i.
Le budget commercial
Il s’agit de deux budgets :
-
le budget des ventes (qui présente le programme des ventes en volume et en
valeur, fixant ainsi le prix de vente)
-
le budget des charges de communication (composé des coûts variables de
distribution et coûts fixes de la fonction commerciale).
Il faut scinder ces 2 budgets et les faire de manière régulière.
ii.
Le budget de production
Cf. p 33
iii.
Le budget des approvisionnements
Ils sont divisés en 2 : budget achat et budget approvisionnement
Le budget achat a une unité physique (quantité) et une unité monétaire
(valeur)
iv.
Le budget de la fonction administrative
cf. p 36
L’approche budget base zéro
ATTENTION : les frais fixes ne sont pas fixes dans l’absolu ; ils
peuvent varier en fonction des factures traitées.
b) Le budget
d’investissement
Il peut répondre à trois objectifs :
-
il permet de calculer l’investissement prévu
-
trouver les ressources nécessaires pour chaque objectif
-
déterminer un responsable
Le budget investissement prend en compte les planning des travaux, les
coûts prévisionnels, la date de mise en service d’une immobilisation…
Il faudra préciser son découpage en tranches successives. Ceci débouche sur
le tableau de financement prévisionnel.
i.
Le budget de financement prévisionnel
ii.
La budgétisation des capitaux
économiques
c) Le budget de TVA
Il permet de déterminer les décaissements de TVA.
Une fois tous les budgets déterminés, plusieurs doivent être posées :
-
Toutes les charges sont-elles décaissables ?
amortissements
provisions
-
Tous les produits sont-ils encaissables ? :
reprises sur amortissement et
provisions
transfert de charges
-
Est-ce que les charges hors taxes sont toutes à décaisser hors taxe ?
-
La TVA est-elle récupérable tout le temps ?
6) Le budget de trésorerie
Ce budget est la synthèse finale de tous les budgets. Le solde final de ce
budget constitue le compte de trésorerie du bilan prévisionnel
7) Les documents de synthèse prévisionnels
8) La procédure en tant que système d’animation
9) Intérêts et limites de la méthode
Chap III / La gestion par les coûts
pré-établis :
l’analyse des écarts (cf. Poly p.41)
Les résultats d’entreprise sont
calculés en termes d’écarts à partir de normes préétablies.
Le principe :
c’est la confrontation périodique entre des normes pré-établis (modèles) et des
réalisations pour mettre en évidence des écarts qui doivent appeler des actions
correctives.
1) L’écart total (cf. p41)
L’écart total est égal à la différence entre le coût
constaté et le coût prévu. Il peut être scindé pour 2 écarts (écart économique
et écart d’activité), qui se définissent de la façon suivante :
a) Ecart d’activité
Il correspond à la différence entre le coût standard
adapté à la production réelle et le coût standard à la production prévue.
b) Ecart économique
Il correspond à la différence entre le coût réel de la
production réelle et le coût standard de la production réelle.
Cet écart éco
peut encore s’écrire : (cf. p 42)
Ecart éco = (coût réel –coût pré établi)*production réelle
Pour la lecture des résultats, il faut savoir que :
- Un écart positif est défavorable
- Un écart négatif est favorable
En effet, écart positif fait apparaître une hausse par rapport à la
prévision.
écart négatif fait
apparaître une baisse part rapport à la prévision.
Il est donc possible d’analyser chaque écart selon les différents
éléments du coût.
Cf. 1ère
partie du cas SMIRN
2) L’analyse de l’écart éco sur charges directes
Il va s’agir d’analyser les écarts selon certains éléments de coûts présentant à la fois les caractères de coûts directs et les caractères de charges variables.
L’écart provient des variations (cf. poly p.43) :
-de quantités, écart selon
quantité
-de coûts unitaires, on parlera d’écart selon les coûts.
Il est possible de calculer ces 2 écarts afin de déceler
l’importance de ces deux variations.
-Ecart selon coût, selon prix : mesure les conditions dans
lesquelles l’entreprise a redistribué ses facteurs è différence entre coût/prix réel et coût/prix pré
établi d’un facteur multiplié par la quantité réelle utilisée.
-Ecart selon
quantité : est mesuré par la différence entre la quantité réelle et la
quantité pré établie d’un facteur (MOD, MP,…) multiplié par le prix ou coût pré
établi :
(qté réelle – qté pré établie)
* prix pré établi de ce facteur.
E/C= (Cr – Cp) * Qr
E/G=(Qr - Qp)*Pp
Cf. cas SMIRN
-calcul de l’écart pour la MOD
(6370h*130€)= 828 100
d’où (6370h*130)- ((8100*8/10)*120€)
Ecart économique global : -50 500€ DEFAVORABLE
Ecart selon
coûts=(130-100) *6370
Ecart selon coûts= 63
700 DEFAVORABLE
Ecart selon quantité =
(6370-(8100*8/10))*120
Ecart selon
quantité : -13 200 FAVORABLE
I.
L’analyse de l’écart éco selon coûts indirectes
Il y a des charges indirectes fixes et variables.
L’activité de ces
centres d’analyse est calculée par des unités d’œuvre (U.O.)
A.
Budget flexible (p.49)
Ce budget est égal pour une activité donnée (Ar) à :
BF= FFm (frais fixes)+ Vus (coût variable unitaire
standard) *Ar
B.
Budget standard (cf.
poly)
BS = (Vus + Fus) * Ar
= Cus * Ar
Vus = coût variable unitaire standard
Fus= Coût fixe unitaire standard
Cus = Coût unitaire standard
C.
Le PCG 82 (p.51 52)
Calcule trois sous-écarts correspondant à l’écart
économique.
Trois types d’écart éco
selon C.I.
-
E/CV
-
E/A
-
E/R
1.E/CV ou écart selon budget
L’écart sur coût variable ou sur budget, c’est la
différence entre les charges réelles constatées du centre d’analyse et son
budget pour l’activité réelle. Il exprime l’écart entre les coûts variables
unitaires et l’unité d’œuvre de l’activité pour une structure donnée en
supposant que frais fixes réels soient identiques aux frais fixes standards.
Ecart du à des causes
extérieures de l’entreprise.
Cf. Cas Smirn
Ecart selon coût
- charges
indirectes de l’atelier usinage :
361 500 –
(8100*8/10*47.25) = + 55 320 DEFAVORABLE
- écart selon
coût : 361 500 – ( (47.25-20.25)*8000+20.25*6370)
=
+ 16 507.50 DEFAVORABLE
2.Ecart
selon l’activité
Il correspond à la valorisation
de la différence d’imputation des charges fixes (CF) provenant d’un écart entre
activité normale et activité réelle.
Cela correspond à la définition
même d’un écart d’imputation rationnelle.
Cf.
Cas Smirn ci-après
Ecart selon l’activité
(cf. poly p. 54)
3.Ecart
selon rendement (cf. poly p.55)
pour la suite, cf.poly !!!!!!!!!
On a tenté d’écrire ici tout ce qui ne l’est
pas dans le poly…
A vous de jouer pour la suite !!!
Sachez aussi que des questions tirées du
cours de Gestion des coûts (ui ui celui de 1ère année…) pourront
être posées dans le QCM !
Au
boulot !
Affectueusement…
Enfin, voici
le Cas SMIRN présenté en amphi …
Cas SMIRN
PARTIE I :
Ecart global = 1 519 247,50 – 1 743 000 = - 223 752,50 €
Coût standard = 174,30
Coût préétabli = 174,30 *
8 100 = 1 411 830 €
Ecart d’activité = 1 411
830 – 1 743 000 = -331 170 : FAVORABLE
Ecart économique =
production réelle – coût standard production réelle
=
1 519 247,5 – 1 411 830 = + 107 417,5 : DEFAVORABLE
PARTIE II :
|
1 - budget des ventes et encaissements
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Budget TVA
|
Libellé
|
totaux
|
oct
|
nov
|
déc
|
janv
|
fév
|
mars
|
|
ventes TTC
|
5 100
|
300
|
400
|
900
|
400
|
2600
|
500
|
|
|
ventes HT
|
4250
|
250
|
333,33
|
750
|
333,33
|
2166,67
|
416,67
|
|
|
TVA collectée (20%)
|
850
|
50
|
66,67
|
150
|
66,67
|
433,33
|
83,33
|
|
|
Compte de résultat
|
bilan N-1
|
|
160
|
50
|
|
|
|
|
|
ventes N
|
|
210
|
280+60=340
|
630+30+80
|
280+40+180=500
|
1990
|
910
|
|
|
encaissements
totaux
|
|
370
|
390
|
740
|
500
|
1990
|
910
|
|
|
2 - Budget achats
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Libellé
|
totaux
|
oct
|
nov
|
déc
|
janv
|
fév
|
mars
|
|
Budget TVA
|
Achats TTC
|
1560
|
110
|
300
|
350
|
400
|
300
|
100
|
|
Achats HT
|
1299,92
|
91,5
|
250
|
291,66
|
333,33
|
250
|
83,33
|
|
|
TVA déd
|
260,1
|
18,33
|
50
|
58,33
|
66,67
|
50
|
16,6
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Compte de résultat
|
bilan N-1
|
|
460
|
210
|
180
|
70
|
0
|
0
|
|
Achats N
|
|
5,5
|
5,5+15
|
11+15+ 17,5
|
88+30+ 17,5+20
|
240+35+ 20+15
|
40+15+5+280
|
|
|
total
|
|
465,5
|
230,5
|
223,5
|
225,5
|
310
|
340
|
|
|
3 - budget des salaires
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Libellé
|
oct
|
nov
|
déc
|
janv
|
fév
|
mars
|
total
|
|
salaires act
|
55
|
65
|
70
|
70
|
60
|
60
|
380
|
|
salaires bureaux
|
20
|
20
|
20
|
20
|
20
|
20
|
120
|
|
charges salariales
|
37,5
|
42,5
|
45
|
45
|
40
|
40
|
250
|
|
décaissements
|
75
|
85+37,5 (oct)
|
90+42,5 (nov)
|
90+45
|
80+45
|
80+40
|
|
|
4 - budget des charges d'exploitation
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Libellé
|
oct
|
nov
|
déc
|
janv
|
fév
|
mars
|
total
|
|
charges TTC
|
25
|
35
|
35
|
30
|
25
|
25
|
175
|
|
charges HT
|
20,83
|
29,16
|
29,16
|
25
|
20,83
|
20,83
|
145,83
|
|
TVA déd
|
4,16
|
5,83
|
5,83
|
5
|
4,16
|
4,16
|
29,16
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 -
budget TVA
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Libellé
|
oct
|
nov
|
déc
|
janv
|
fév
|
mars
|
total
|
|
TVA collectée
|
50
|
66,67
|
150
|
66,67
|
433,33
|
83,33
|
850
|
|
TVA déd 1
|
18,33
|
50
|
58,33
|
66,67
|
50
|
16,6
|
260,1
|
|
TVA déd 2
|
4,16
|
5,83
|
5,83
|
5
|
4,16
|
4,16
|
29,16
|
|
TVA à payer
|
27,51
|
10,84
|
85,84
|
-5
|
374,17
|
62,57
|
555,84
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
TVA déd1: TVA du budget achats TVA déd 2 : TVA du
budget des charges d'exploitation hors salaires
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|||||
|
6 - Budget de TR
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Libellé
|
oct
|
nov
|
déc
|
janv
|
fév
|
mars
|
|
encaissements
|
370
|
390
|
740
|
500
|
1990
|
910
|
|
décaissements (achats)
|
465,5
|
230,5
|
223,5
|
225,5
|
310
|
340
|
|
décaissements salaires
|
75
|
122,5
|
132,5
|
135
|
125
|
120
|
|
décaissements ch. expl.
|
25
|
35
|
35
|
30
|
25
|
25
|
|
total décaissements
|
565,5
|
388
|
385,17
|
390,5
|
460
|
485
|
|
TVA à payer
|
160
|
27,5
|
10,84
|
85,84
|
0
|
374,17
|
|
emprunt
|
8
|
10
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
total décaissements
|
733,5
|
425,5
|
401,84
|
476,34
|
460
|
859,17
|
|
enc. - déc = trésorerie
|
-363,5
|
-35,5
|
338,16
|
23,66
|
1530
|
50,83
|
|
trésorerie initiale
|
-1800
|
-2163,5
|
-2199
|
-1860,84
|
-1837,18
|
-307,18
|
|
trésorerie finale
|
-2163,5
|
-2199
|
1860,84
|
1837,25
|
-307,18
|
-256,35
|
|
Au 31 mars N+1, Bilan prévisionnel
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
ACTIF
|
|
PASSIF
|
||
|
Immo
|
1800-100
|
|
K propres
|
840
|
|
stocks MP
|
900
|
|
résultat
|
1353
|
|
stocks PF
|
450(60%/2550)
|
|
emprunt>1 an
|
330
|
|
clients
|
410+120
|
|
fournisseurs
|
685
|
|
|
|
|
TVA à payer
|
62
|
|
|
|
|
charg soc,
|
40
|
|
|
|
|
emprunts<1an
|
13
|
|
|
|
|
CBC
|
257(solde budget TR
|
|
TOTAL
|
3580
|
|
Total
|
3580
|
|
compte prévisionnel au 31 Mars N+1
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
charges
|
passif
|
|||
|
achats MP
|
1300
|
|
ventes
|
4250
|
|
var stock (SI-SF)
|
14000
|
|
var stock (SF-SI)
|
-200
|
|
ch exploitation
|
146
|
|
|
|
|
salaire
|
500
|
|
|
|
|
ch sociales
|
250
|
|
|
|
|
frais financiers
|
1
|
|
|
|
|
amortissements
|
100
|
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