La pratique budgétaire au sein des entreprises





INTRODUCTION A LA PRATIQUE BUDGETAIRE
I. Introduction

1.1. Signification de l'intitulé du cours

"Introduction": le but d'un enseignement de quinze heures sur la pratique budgétaire ne peut être que de donner une vue globale sur l'ensemble des aspects intervenant dans le domaine budgétaire. Il ne vise pas à former des spécialistes de la gestion mais bien à doter les étudiants d'un bagage leur permettant de comprendre le jargon et les techniques budgétaires employées dans les entreprises privées.
Celles-ci sont fondamentalement différentes de celles utilisées dans d'autres environnements où une pratique budgétaire se rencontre (par exemple dans le secteur public).
"Pratique budgétaire": c'est  la partie la plus importante de l'intitulé du cours.
Le qualificatif "budgétaire" évoque bien évidemment le mot budget que l'on peut définir comme étant l' "expression économique, managériale, comptable, et financière des objectifs de gestion pour une période déterminée et sous une forme quantifiée".
Cette longue définition mérite que l'on s'y attarde quelque peu. Précisons d'abord que si l'on parle de budget de l'entreprise, tous les acteurs jouant un rôle au sein de celle-ci sont concernés. Toutes les personnes y ayant une responsabilité quelconque contribuent à l'élaboration des budgets et non pas seulement les financiers et les comptables comme beaucoup pourraient le croire.
La définition repose sur la notion d'objectifs de l'entreprise: ceux-ci s'exprimeront en termes de quantités et de valeur. Ils se situeront à différents niveaux tels que la prise de commandes ( order intake en anglais), la facturation (= chiffre d'affaires ou en anglais turnover ou sales), le résultat (result ou revenue). D'autres sortes d'objectifs auront trait au personnel et se mesureront par exemple en effectifs, en hommes.année, en productivité par tête (aussi bien dans un environnement de production exprimée en nombre d'unités produites que dans une environnement commercial en chiffre d'affaires par vendeur)etc...

Un autre élément important de la définition est la notion de période de temps. Le plus souvent la période considérée aussi appelée exercice budgétaire s'étalera sur une année de douze mois. Ce qui ne veut en aucun cas dire que la période budgétaire coïncidera toujours avec l'année civile commençant le premier janvier.
En fait la période budgétaire correspondra pratiquement toujours aux dates de l'exercice comptable de l'entreprise. Comme nous le verrons plus tard à travers le cours, toutes les techniques relevant de la comptabilité permettront de décrire tant le passé de l'entreprise que son futur (comptabilité budgétaire).
D'où l'importance de faire coïncider passé et futur dans le temps à travers une définition commune de la période à laquelle la compatibilité se rattachera.
La période budgétaire s'étalera en général sur douze par opposition aux plans stratégiques à moyen et long terme dans lesquels le budget s’intégrera plus ou moins harmonieusement.

Un autre élément de la définition est relatif à la quantification. Seuls les chiffres apportent la précision nécessaire et une base d'évaluation et de comparaison valable. Parler chiffres participe d'un langage commun à tous.

1.2. Où peut-on rencontrer le besoin d'une gestion budgétaire ?

La notion de gestion budgétaire recouvre des réalités fort différentes selon l'environnement où elle s'insère:

1.2.1. Budget de l'Etat: il s'agit essentiellement de l'évaluation prévisionnelle des dépenses et des recettes de l'Etat pour l'année suivante. Le budget de l'Etat est obligatoire et
se traduit par une loi autorisant le gouvernement à dépenser et à récolter les recettes.
Il s'agit en réalité d'un exercice extrêmement complexe (dans la plupart des Etats occidentaux il existe un ministre du budget) fruit d'un équilibre politique délicat notamment en Belgique en raison de l'importance du déficit budgétaire et de la difficulté d'arriver à le résorber à un niveau comparable à celui de nos voisins européens. Aucune entreprise privée ne pourrait se permettre un tel écart entre dépenses et recettes.
Le budget de l'Etat est étudié à travers les cours de Finances Publiques enseignés à l'Université.

1.2.2. Le budget familial: il est assez similaire au budget de l'Etat car c'est un état prévisionnel des recettes et des dépenses mais à l'inverse de ce dernier il n'a aucun caractère contraignant et n'est pas obligatoire.
En général on l'établit en partant d'une extrapolation du passé. Peu de gens s'astreignent à tenir un budget sérieux car cela nécessite la tenue d'une comptabilité de toutes les recettes et dépenses sur une période d'au moins douze mois car beaucoup de flux ne se reproduisent pas régulièrement sur des périodes plus courtes (de nombreuses dépenses sont annuelles ou semestrielles). Aujourd’hui de nombreux logiciels existent pour aider celui qui veut tenir un tel budget (ex. “Microsoft Money”).

1.2.3. Le budget de l'entreprise privée:

Celui-ci est l'objet principal du cours. Remarquons tout d'abord que tout comme le budget familial, il n'a aucun caractère obligatoire d'un point de vue légal. (contrairement par exemple à la tenue d'une comptabilité selon des prescriptions légales)

1.3. Buts de la pratique budgétaire au sein des entreprises privées

On peut identifier six objectifs principaux justifiant l'existence des budgets au sein des sociétés.

1.3.1. Fonction de motivation de tous les responsables de l'entreprise autour des objectifs quantifiés pour l'année à venir.

Cet objectif mise sur l'hypothèse du comportement positif de l'individu normatif face au travail. Par comportement positif on entend que l'homme se comporte au travail comme dans ses loisirs et peut être motivé par le fait d'être investi de responsabilités. Le corollaire d'une telle hypothèse mène à considérer que l'homme ne réagit que peu face aux contrôles et aux sanctions et qu'il témoigne d'imagination et de créativité dans son travail.

Diverse théories psychologiques servent de modèle de référence à cette hypothèse. On peut citer notamment la théorie Y/X de Douglas Mac Gregor détaillée dans son ouvrage "The Human Side of Enterprises" paru en 1960.

La fonction de motivation de la pratique budgétaire peut également être mise en rapport avec la pyramide de Maslow qui définit une hiérarchie des besoins humains en cinq niveaux:

1. Besoins physiologiques de base (se nourrir, se vêtir etc...) reposant essentiellement sur l'instinct.
           
2. Besoins de sécurité dont le but est notamment de garantir les besoins physiologiques.

            3. Besoins sociaux d'appartenance à des groupes

            4. Besoins de valorisation, d'estime et de confiance en soi

            5. Besoins de créativité.

Selon Maslow un besoin d'une catégorie donnée n'apparaît que si les besoins des catégories inférieures ont été préalablement satisfaits.

Il est frappant de constater que la pratique budgétaire contribue de manière majeure à satisfaire les besoins des trois niveaux supérieurs. Ce ne sont pas tant les techniques employées mais plutôt le fait que l'occasion de l'établissement des budget est unique dans la vie de l'entreprise pour permettre à l'ensemble des personnels de s'exprimer, de réfléchir et de dialoguer sur le devenir de l'entité. Ceci correspond bien entendu à une vision idéale de l'impact de la pratique budgétaire au sein de l'entreprise. Il s'agit cependant d'une réalité vécue dans de nombreux cas.

1.3.2. Fonction de consensus et de coordination.

Une entreprise est une structure hypercomplexe. Particulièrement en cette fin de XXe siècle où la concurrence effrénée aboutit à une grande sophistication de toutes les activités économiques.

Ceci se traduit au sein de l'entreprise par des forces en présence qui n'ont ni les mêmes objectifs, ni la même conception des choses.
Un exemple classique est le fossé qui existe souvent entre les "techniciens" chargés de la fabrication des produits et les départements chargés de la commercialisation de ceux-ci.
Les uns trouvent les autres superficiels, inefficaces, matérialistes.
Alors que les départements de production sont eux souvent trop éloignés du marché et de ses besoins, tout occupés qu'ils sont à fabriquer les produits qu'ils croient parfaits et même dans des cas heureusement plus rares à bâtir un empire technique par assemblage d'activités de production disparates et non rentables au sein d'une entreprise dont la vocation devrait être essentiellement commerciale pour survivre face à la concurrence.
Dans de telles situations, le budget peut être l'un des éléments devant permettre un recentrage des activités de l'entreprise sur ses domaines de prédilection, c'est-à-dire ceux où elle excelle. Il peut aussi permettre un dialogue entre techniciens et commerciaux autour d'objectifs communs "de consensus".

Un autre exemple se trouve dans l'absence de dialogue fréquente entre les départements dits "de ligne" c'est-à-dire directement en charge de la réalisation des objectifs majeurs de l'entreprise et ceux en staff (indirects) comme le marketing ou le département financier.

Un processus budgétaire bien mené fait se parler ces différentes entités en les impliquent sur une base d'égalité.

La fonction de coordination se rencontre par exemple au niveau de la direction générale qui doit s'efforcer de coordonner l'activité de tous les services de l'entreprise afin d'atteindre les objectifs globaux de celle-ci et ce si possible à travers un consensus général.

Le budget devient alors une charte à respecter par tous une fois qu'il est établi.

C'est à la fois l'objectif commun de tous et celui personnel de chaque manager.

Ceci privilégie la notion de budget consensus (ou de contrat) par rapport au budget directif qui serait imposé par une direction générale.

Dans la pratique on se trouve toujours entre les deux notions. Très souvent le budget n'est achevé qu'après des négociations serrées et l'intervention plus ou moins musclée de la direction générale pour arriver à un compromis/consensus.

1.3.3. Fonction de planification à court terme.

Le budget s'intègre dans un ensemble de tâches de planification sur des périodes plus ou moins longues.

Le budget correspond à un besoin de planification à court terme (1 an).
La planification à plus long terme fait l'objet de plans à moyen terme (2 à 5 ans) et à long terme (5 ans et plus).

Les durées des plans sont très variables selon les secteurs d'activité et les époques.
D'une manière générale, la tendance est au raccourcissement.
Cette tendance au raccourcissement s'explique par toute une série de facteurs tels que l'accélération du progrès technologique et la concurrence accrue sur tous les marchés, lesquels rendent illusoire toute prévision à long terme.

Dans certains secteurs d'activité, cette accélération se traduit par des cycles de vie des produits de plus en plus courts.
Le cycle de vie d'un produit suit une évolution standard qui débute par une phase de lancement avec démarrage plus ou moins rapide des ventes, suivie par une période de croissance rapide pour atteindre ensuite la maturité, phase qui peut durer plus ou moins longtemps pour être ensuite suivie du déclin qui mène à la disparition du produit.
En informatique par exemple, les cycles de vie de certains produits tels les PC sont maintenant couramment inférieurs à l'année alors qu'il y a cinq ans ils étaient encore de 5 à 10 ans.
Dans le secteur automobile, on assiste aussi à une réduction de la durée de cycle des modèles. Cette baisse est cependant bien plus modérée que dans le secteur informatique.
Certains secteurs, tels l'alimentaire, ont des durées de vie des produits quasiment illimitées.
Prenons par exemple le cas des eaux de source. Lorsque Spa Monopole lance une nouvelle eau comme actuellement, il s'agit d'un événement ne s'étant plus produit depuis 90 ans.

Quel est l'enchaînement dans le temps entre plans à long et moyen termes et budgets ?

Cette question amène deux réponses sur des plans différents:

A) Cas de l'entreprise qui planifie de façon régulière depuis longtemps:

Ici il est logique que les plans à long terme induisent ceux à moyen terme et les budgets.
On va donc du long terme au court terme en essayant d'être de plus en plus précis.
Les plans à long et moyen termes sont en effet très souvent plus qualitatifs que quantitatifs.
Leur contenu quantitatif est en général insuffisant pour permettre d'en déduire les budgets.
De plus il est frappant de constater que plus le terme de la planification est long, plus les planificateurs ont tendance à être ambitieux et optimistes voire carrément irréalistes.
Cela s'explique par l'absence ou la faiblesse de la notion d'engagement. Si engagement il y a à travers les plans à long terme, cet engagement fait rarement l'objet de contrôles à posteriori soit parce que les conditions de l'activité ont changé en raisons de facteurs externes incontrôlables soit simplement car les responsables ne sont plus les mêmes (rotations, promotions et départs sont de plus en plus fréquents dans les entreprises et font partie intégrante du plan de carrière des individus)

De tels écarts entre plans à long/moyen terme et budgets sont aussi la source, s'ils se répètent sur plusieurs années, d'un désintérêt croissant des managers "de terrain" vis à vis des plans à moyen et long terme.

Ce désintérêt est à déplorer car seuls ces plans donnent une vision stratégique et globale des finalités de l'entreprise. Des décisions stratégiques telles que l'investissement dans de nouvelles activités et encore plus le désinvestissement pour les activités ne cadrant plus dans la stratégie d'ensemble de l'entreprise ne peuvent que rarement être prises sur la seule base des budgets et nécessitent une réflexion plus profonde, à plus longue échéance.

L'informatique peut apporter un plus considérable à l’entreprise qui souhaite lier budget et plans à plus long terme. La modélisation adoptée pour le budget peut être utilisée telle quelle pour prévoir les autres années faisant partie du plan à moyen ou long terme.
On bâtit ainsi un système à glissière dans lequel chaque année, le premier exercice du plan à moyen/long terme peut servir de base à l'élaboration des budgets.
Ceci correspond cependant à une vision assez idéaliste étant donné les différences qui viennent d'être mises en évidence entre budget et plans à long terme (niveau de réalisme et degré de précision)



B) Cas de l'entreprise qui  commence seulement à percevoir l'intérêt de la planification.

Ici la logique commande de commencer simplement c'est-à-dire par une budgétisation reposant sur les éléments les plus concrets pour passer ensuite petit à petit à une planification sur des périodes plus longues.
Le fait de commencer par le budget peut aussi permettre de convaincre plus facilement les hésitants de la nécessité d'investir dans la planification en leur démontrant la rentabilité des budgets.

1.3.4. Fonction de contrôle

La gestion budgétaire est tout le contraire d'une gestion empirique, d'un pilotage à vue. On pourrait comparer l'entreprise à un jet qui faisant du 1000 Km/heure ne peut être piloté que s'il est équipé d'un radar.

La gestion budgétaire est donc une gestion prévisionnelle et contrôlée. Elle est dynamique et volontaire.

Le mot "contrôle" étant lâché, penchons-nous un instant sur ce qu'est le contrôle budgétaire. Il ne s'agit pas d'un rôle de police et sanctions.

Très simplement le contrôle budgétaire repose sur une comparaison régulière en cours d'année des chiffres prévus à très court terme et réels par rapport aux prévisions budgétaires. Cette comparaison débouche sur l'identification des écarts et de leurs causes.

Un paramètre fondamental de l'efficacité du contrôle budgétaire est la qualité de l'information de synthèse qui est alors fournie aux responsables afin que ceux-ci analysent les écarts et en tirent les conclusions menant à la mise en place de mesures correctrices.
A ce niveau on ne saurait trop insister sur la qualité des supports de cette information.
Celle -ci doit être disponible sous une forme claire, concise et précise. L'usage de la couleur et des graphiques peut s'avérer très utile à cet égard. Sans tomber dans le travers de tout vouloir présenter sous forme graphique. De même, la maladie actuelle de faire des "transparents" avec tout le contenu de l'exposé que l'on compte donner est fort dangereuse par rapport au but à atteindre qui est d'informer efficacement. Sur de tels supports ne devraient figurer que les grands titres des présentations de manière à éviter que l'orateur ne se limite à une lecture bête et fastidieuse de leur contenu ce qui aurait pour résultat certain d'endormir l'auditoire.
Un des grands principes des transparents consiste de toute manière à ne jamais avoir trop de texte sur ceux-ci. Un autre détail à ne jamais négliger est celui de la taille des caractères utilisés par rapport aux dimensions de la salle où l'on compte les présenter.

Afin d'illustrer notre propos nous étudierons ultérieurement un système de "reporting" des résultats d'une division commerciale.

Une question que l'on se pose généralement consiste à savoir quelle est la différence entre contrôle budgétaire et contrôle de gestion. Une définition du contrôle de gestion nous est donnée dans le livre "Management Control Systems" de Anthony Deaden et Vancil (Harvard 1960).
Le contrôle de gestion est "the process by which managers assure that resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the organization objectives". en français cela donne "les méthodes qui permettent aux responsables de l'entreprise de vérifier que les ressources sont allouées et employées avec efficacité et efficience en vue de la réalisation des objectifs de l'organisation".

Le contrôle de gestion se situe par rapport aux plans à court, moyen et long terme.
Le contrôle budgétaire n'agissant que par rapport aux plans à court terme peut être considéré comme un sous-ensemble du contrôle de gestion.


1.3.5 Fonction de globalisation

Le budget concerne tous les groupes, services et centres de responsabilité de l’entreprise sans aucune exception.
Il porte sur toutes les filiales de celle-ci, qu'elles soient locales ou étrangères.
Il englobe toute la filière économique:

            Recherche fondamentale et appliquée
            Développement
            Production
            Commercialisation
            Service après vente

Ces différents stades de la filière ont de profondes interactions entre eux. Ces interactions s'opèrent en partie par le truchement des budgets qui représente en quelque sorte leur contrat de collaboration.

Les budgets doivent aussi être vus comme un moyen de faire remonter l'information du marché vers les groupes qui en sont les plus éloignés
 Ceci est vital car nous vivons actuellement dans ce que l'on pourrait appeler une économie de marché globalisée et  "hyperconcurrentielle" et non plus en économie de production (quand les acheteurs achetaient ce qui était produit sans discuter car on se trouvait en situation de pénurie de biens)

Une telle situation a existé durant la première moitié du XXeme siècle; elle se caractérisait par:
- un environnement peu concurrentiel (nombreux monopoles)
- l'économie de pénurie
- la suprématie de la fonction technique/de production (manager=ingénieur)
- l'importance des techniques de gestion industrielle
- des entreprises paternalistes et hyperhiérarchisées
- des entreprises essentiellement nationales
- un traitement manuel de l'information.

Entre 1950 et 1980 nos économies ont amorcé un virage caractérisé par:
- le développement fulgurant des technologies
- l'économie de marché avec une concurrence de plus en plus sévère
- la suprématie de la fonction commerciale
- le développement de la science des organisations
- des entreposes débordant de leur rôle national
- une informatisation poussée de toute la gestion (d'où l’essor des budgets et autres plans)

A partir de 1980 on assiste à un virage vers un environnement mondial non protégé, instable et incertain caractérisé par une concurrence effrénée et l'accélération du progrès technique dans tous les domaines. Ceci ayant pour corollaire la disparition quasi totale des monopoles, l’internationalisation des entreprises actives sur tous les marchés de la planète.
La fin des années quatre-vingt marque surtout la prééminence des besoins exprimés par le marché dans la stratégie des entreprises et la position centrale du client dans celle-ci.

Aujourd’hui nous vivons dans une économie mondiale globalisée où les besoins et les profils des entreprises et des consommateurs de la planète se rapprochent de plus en plus et où les échanges commerciaux sont de plus en plus intenses. Cette évolution favorise plus que jamais le développement de grands groupes privés opérant au niveau de la planète et choisissant librement leurs sites de production en fonction de critères variés (géographique = proche des zones de consommation des produits, sociaux, financiers etc.) visant à maximiser le profit et l’efficacité.

Plus que jamais, c’est la richesse d’un pays en termes de système éducatif permettant de former des spécialistes capables de contribuer au progrès technologique et de la société  qui constituera le premier critère de choix pour l’implantation des activités économiques.

De grandes évolutions sont en cours entre les continents et les pays qui les composent pour se maintenir en tête des secteurs économiques ou tout simplement pour survivre.

Toute une série de pays que l’on nommait il y moins de dix ans “pays sous-développés ou en voie de développement” sont aujourd’hui en pleine phase de croissance économique. Ils connaissent des taux de croissance plus élevés que ceux des pays occidentaux aux économies stagnantes. On parle de pays “émergents”. Certains de ces pays (Corée) ont déjà dépassé ce stade de l’émergence et sont déjà confrontés aux mêmes problèmes que les pays occidentaux (revendications des salariés dont le statut fut jusqu’ici celui d’exploités, chômage).

Les outils informatiques devenant à la fois de plus en plus puissants, bon marchés et faciles à utiliser, on assiste à leur utilisation tous azimuts. Notamment dans toutes les applications de budgétisation impliquant des simulations complexes.

Toutes les caractéristiques de cet environnement que nous venons d'évoquer, et en particulier la difficulté d'y survivre et d'y prospérer font que les fonctions dont le rôle devient prédominant des sont celles du marketing et de la planification stratégique et budgétaire.

1.3.6. Fonction d'engagement de tous les responsables sur tous les objectifs de l'entreprise.

Engagement global
Il doit s'agir d'un engagement global sur tous les objectifs de l'entreprise. Le budget n'a de sens que s'il couvre toute l'entreprise, tout le système.
Le budget est souvent la seule occasion dans l'année où tous les responsables de tous niveaux peuvent être informés des objectifs de l'entreprise et contribuer à leur définition.

Engagement individuel

Le budget est l'occasion pour chaque responsable de s'engager sur ses objectifs personnels et ceux de son groupe. Plusieurs types de retombées indirectes de cet engagement sont possibles selon les situations:
Dans une division commerciale, les éléments du budgets tels que prise de commandes ("order intake"), chiffre d'affaires et éventuellement mais plus rarement les résultats serviront de base à la fixation des règles de calcul de la partie variable de la rémunération du personnel de vente voire de support à la vente.
De tels systèmes de rémunération variable peuvent prendre des formes très variées. En général ils comprennent:
            - un seuil d'objectifs en-dessous duquel aucune rémunération variable n'est attribuée.
            - un plafond d'objectif au-delà duquel aucune rémunération variable n'est plus non plus accordée
(Bien que cette dernière limite puisse être source de distorsions néfastes à l'activité de l'entreprise du fait de reports à l'année suivante de ventes qui auraient pu être conclues par des commerciaux ayant atteint leur plafond).
            - un système d'attribution de points modulé selon les objectifs particuliers de chaque entreprise. Ces points donnant lieu à paiement en espèces ou en nature selon une clef définie contractuellement à l'avance.
De tels systèmes s'appliquent en général tant à des vendeurs individuels qu'aux chefs de groupe. Pour ces derniers, la somme des objectifs individuels des membres du groupe constituent souvent l'objectif du groupe sur lesquels ils sont mesurés.
Il est cependant à noter qu'un écart est très souvent introduit entre budgets officiels constituant l'engagement global de l'entreprise ou de la division et la somme des objectifs personnels de ses membres laquelle est le plus souvent supérieure à l'engagement budgétaire.

1.4. Pratique budgétaire et comptabilité

De façon simple, on peut définir la comptabilité comme étant un système qui standardise la présentation des données valorisées permettant de décrire la vie de l'entreprise à un moment donné ou pendant une période de temps déterminée.
En général, lorsque l'on parle de comptabilité, ce moment ou cette période se situent dans le passé.
On distingue notamment:

            - La comptabilité générale dont les principaux états descriptifs sont le bilan (origine et affectation des ressources de l'entreprise à un moment donné) et le compte de résultat ( produits et charges de l'entreprise pendant une période déterminée ce qui permet de dégager le résultat de l'entreprise pour cette période).

            - La comptabilité analytique qui raffine l'analyse sous la forme de tableaux  (ventes, coûts, marges, résultats) par centre d 'activité ou de responsabilité.

Quand il s'agit de prévoir le futur de l'entreprise, on adopte exactement la même structure. On parle alors de comptabilité budgétaire générale ou analytique

Notre propos n'est pas ici de donner un enseignement de comptabilité mais bien d'en expliquer quelques éléments de base pouvant permettre une compréhension des mécanismes budgétaires.

A) Structure simplifiée du bilan prévisionnel:

Immobilisations


Capital


Stocks


Réserves


Créances client


Emprunts à L.T.


Liquidités


Fournisseurs





Autres dettes à C.T.





Résultat de l'ex (+)













Capital et réserves forment les fonds propres. En y ajoutant les emprunts à long terme on obtient les capitaux permanents de l'entreprise (=ceux sur lesquels elle peut compter pour assurer son financement à long terme).




B) Compte de résultat prévisionnel:



















CHARGES








PRODUITS














RESULTAT DE L'EX (+)










La structure des bilan et compte de résultat prévisionnels est en tous points identique à ce que l'on retrouve dans la comptabilité traditionnelle relative au passé.
Ceux qui veulent approfondir ces aspects peuvent se référer utilement à l'ouvrage de Jacques Margerin.

Le contrôle budgétaire étudiera les écarts entre bilans / comptes de résultat prévisionnels et du passé et ce sous l'angle de la comptabilité générale (=toute l'entreprise) ou analytique (=par activité ou groupe d'activités).

1.5. Calendrier des travaux budgétaires

Principe:  Tous les éléments du budget doivent être quantifiés de façon irréversible avant le commencement de l'exercice budgétaire.

En général, les dates de début et de fin d'exercice budgétaire correspondent à celle de l' exercice comptable de l'entreprise. On ne voit guère comment il pourrait en être autrement d'un point de vue pratique étant donné les liens puissants qui unissent la pratique budgétaire à la comptabilité.

Ce principe n'implique en rien qu'il faille commencer l'exercice budgétaire au 1er janvier.
De nombreuses entreprises choisissent une autre date de début d'exercice. Dans les pays anglo-saxons, le 1er Juillet est la date la plus fréquemment rencontrée.

Il est cependant à noter qu'une telle variété dans les dates de commencement d'exercice
peut être source de difficultés ou de faiblesse pour une entreprise au cas où celle-ci opère dans un marché ayant une pratique différente en la matière. Deux illustrations typiques de cela:
            1) Les entreprises opérant en Europe et qui clôturent leur exercice au 30 juin tentent souvent d'enregistrer un maximum de commandes à la fin de cette période alors que leurs clients, suivant en cela les traditions européennes, clôturent leur exercice le 31   décembre. Ces entreprises risquent fort de ne pas trouver d'oreille très attentive à leurs appels visant à enregistrer des commandes supplémentaires à la fin juin  alors que leurs concurrents clôturant à la fin de l'année civile peuvent eux bénéficier de la synchronisation avec leurs clients (budgets de dépenses à vider impérativement, commandes des clients en amont, plus grande intensité des affaires à l'approche des fêtes etc...)

            2) Qui dit exercice budgétaire commençant au 1er juillet dit aussi nécessité de préparer le budget avant cette date, c'est à dire au cours du premier semestre de l'année civile. Ceci peut être un handicap par rapport au fait que la période de fin janvier à juin est en général une période d'intense activité commerciale en Europe.
Le budget étant l'affaire de tous les responsables de l'entreprise, il est fortement conseillé de s'y atteler par priorité pendant les périodes creuses d'activité commerciale (durant l'été par exemple). Ce deuxième exemple illustre bien la difficulté engendrée par le non-alignement  des dates de l'exercice budgétaire sur la pratique commerciale courante de la région dans laquelle on opère.

Le second exemple pris pour illustrer notre propos introduit la notion de calendrier des travaux budgétaires: il n'est pas suffisant de savoir quand commence et finit l'exercice budgétaire. Il importe tout autant de définir l'approche à suivre dans le temps pour arriver à un budget cohérent et finalisé avant la date de début de l'exercice budgétaire. Compte tenu de ce que le budget portera sur une période d'une durée d'un an, une telle approche se définit en général sur la  période d'une année précédant l'année budgétaire.
Le grand principe peut être énoncé de la façon suivante: Tous les éléments du budget doivent être connus et quantifiés de façon irréversible avant le commencement de l'exercice budgétaire auquel ils se rapportent.
Prenons le cas de l'exercice budgétaire débutant au 1er janvier. En général le calendrier des travaux de préparation s'établira de la façon suivante:

            1) La préparation du budget proprement dit s'effectuera entre fin juin et fin septembre:
                        - pas plus tôt car:
                                   a) la période de janvier à fin juin est en général une période d'intense activité pour l'entreprise, que celle-ci soit commerciale ou industrielle.
                                   b) la période serait trop éloignée de l'exercice budgétaire que l'on planifie ce qui aurait pour effet de rendre les prévisions difficiles voire irréalistes.
                        - pas plus tard car:
                                   a) on risquerait de ne pas être prêt avant la date de début de l'exercice budgétaire.
                                   b) la période de fin d'année (octobre à fin décembre) est également une période d'intense activité pour l'entreprise ce qui laisserait peu de temps pour la préparation des budgets

            2) Compte tenu de ce que la préparation des budgets s'étend de juillet à septembre, l'entreprise qui planifie à long terme souhaitera le faire avant la planification budgétaire, c'est-à-dire en général au début de l'année civile (janvier est propice car l'activité commerciale n'a pas encore redémarré dans la plupart des cas).

1.6. Chronologie des actions dans le cadre du budget

Différents auteurs se sont penchés sur ce sujet et ont essayé de schématiser la succession des actions entreprises dans le cadre des budgets.
On peut synthétiser cette chronologie en une certain nombre d'étapes:

            - Tout débute par la prévision,(un chapitre du cours sera consacré aux principales techniques de prévisions), suivie par une phase de décision (choix des objectifs), puis par
une étape de programmation (choix des moyens). Ensuite intervient l'exécution proprement dite en cours d'exercice budgétaire, exécution qui fait l'objet de contrôles durant tout son déroulement.
Lorsque ces contrôles dégagent des écarts par rapport aux objectifs ou aux moyens, interviennent  alors des corrections sous la forme de nouvelles décisions que l'on doit à nouveau programmer et exécuter sous contrôle (boucles de feed back).

1.7. Le compte de résultat budgétaire global de l'entreprise





Cessions






internes






Somme des flux



Somme des flux
de consommation



de production
budgetés



budgetés
impôt s/bénéfice




Dot d'amortiss.




Bénéfice net





Les cessions internes s'annulent (prix d'achat de la division B=prix de vente de la division A);
Le budget porte uniquement sur les produits et charges externes.
Il existera autant de sous-comptes de résulta similaires qu'il y a de sous-systèmes budgétaires dans l'entreprise. Dans la pratique on aura un compte pour chaque centre de responsabilité (notion explicitée plus tard).
Il est important de noter que cette quantification globale des objectifs de résultat de l'entreprise implique:
                        - qu'il n'y ait aucun chevauchement de responsabilité
                        - que tous les centres de responsabilité c'est-à-dire toutes les activités de                                l'entreprise soient couverts par le budget.

II. ENVIRONNEMENT ET PREVISION

2.1. Objet des prévisions

Depuis la seconde guerre mondiale, on distingue classiquement deux périodes à cet égard :
            - de 1945 à 1970 environ: période où on se situait dans une économie de pénurie orientée principalement vers la production. Ici les prévisions avaient pour objet essentiel les quantités à fabriquer.
            - de 1970 à nos jours:on se situe en économie de marché. Les prévisions majeures portent  sur la demande.
Aujourd'hui, sur des marchés en proie à une concurrence effrénée, la demande doit être prévue tant en termes quantitatifs que qualitatifs. L'avenir à court terme devient de plus en plus incertain
et il est paradoxal de constater que les prévisions deviennent à la fois de plus en plus difficiles et de plus en plus indispensables.

2.2. L'information, fondement essentiel de la prévision.

La prévision est tout sauf une loterie, le fruit du hasard. Elle s'appuie sur le passé et le présent et repose sur l'information.
On ne saurait trop insister sur le caractère vital de l'information. Celle-ci doit être disponible en quantité et qualité (exactitude, précision) suffisantes au bon moment (trop tôt ou trop tard elle est 
inutile) et au bon endroit.
L'information dont on a besoin pour établir les prévisions couvre tant les aspects externes à l'entreprise (information économique, politique, sociale, financière, écologique, ...) que le mode de fonctionnement interne de l'entreprise.

2.3. Rôle de l'environnement dans l'élaboration des budgets

Même l'entreprise la plus performante est tributaire de l'environnement externe pour atteindre ses objectifs. L'environnement externe est multiple et complexe. Il a trait à:
            - La conjoncture économique:   
            Quelques paramètres:   niveau de la demande privée et/ou industrielle
                                                           taux d'intérêt
                                                           investissements publics
                                                           taux d'inflation
                                                           cours des devises...


cfr le baromètre de l'économie publié dans le journal l'Echo (avec explications de l' "IRES")

            - La conjoncture sociale et politique:
            Quelques paramètres:   taux de chômage
                                                           risques de grève, de guerre
                                                           aspects écologiques, médicaux, culturels

            - L'environnement technologique:
            Quelques paramètres:   apparition de nouveaux produits
                                                           taille des concurrents (économies d'échelle)
technologie moins coûteuse (rapport qualité/prix)
                                                           avènement de standards (publics ou industriels)
                                                          
Surveiller cet environnement est vital pour l'entreprise. Cela est évident pour toutes les grandes entreprises depuis longtemps. Celles-ci se sont dotées de services d'étude de l'environnement au niveau mondial. Cependant cette surveillance est tout aussi impérative pour les petites entreprises.
Prenons comme exemple pour illustrer cela, l'impact d’évènements récents comme les attentats du 11 septembre ou, au niveau belge, la faillite de la Sabena.  Il est manifeste que ces deux évènements auront des conséquences majeures à prendre en compte lors de l’élaboration des budgets 2003 dans les entreprises de tous les secteurs d’activité.

Pour prévoir de futurs événements de même nature il est souvent  utile de faire une analyse à posteriori de événement passé sous forme d'analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, en, français forces, faiblesses, opportunités et menaces).

Les mémoires et thèses constituent aussi parfois une source d'information précieuse.

A titre d'exemple parmi des centaines, on peut citer une thèse de doctorat défendue par O. Lefevre en 1990 (UCL), portant sur le système bancaire  belge et financé par une des plus grandes banques belges. Il est notamment expliqué que la fiscalité et la réglementation belges ont anormalement favorisé le banques belges dans leur rôle d'intermédiaire entre prêteurs et emprunteurs.  La fiscalité à travers l'exonération de précompte mobilier sur les revenus (intérêts) de carnets d'épargne jusqu'à un montant de 52.000. (montant maximum autorisé théoriquement  pour chaque contribuable alors que dans la pratique il suffit souvent de multiplier les carnets même dans la même banque vu qu'aucun contrôle n'existe).
La réglementation à travers l'obligation de passer par dépôt bancaire pour effectuer n'importe quel placement.
La conséquence logique de cette situation favorable aux banques se lit dans le tableau comparatif des poids relatifs des placements bancaires totaux par rapport aux PNB des pays concernés:

            USA 74%, Grande-Bretagne 67%, Pays-Bas 81% et... Belgique 116%

La thèse se penche également sur la rentabilité des banques belges. Les marges en intérêts des banques belges y sont évaluées en moyenne à 3,9% contre 3,4% dans les autres pays européens.
Or le fait frappant est que ces 0,5% de marges supplémentaire ne se retrouvent nullement au niveau des bénéfices des banques belges par rapport à celui des banques des autres pays européens. L'auteur chercha alors à trouver où ils étaient passés  et parvint à démontrer qu'ils sont absorbés par le coût des réseaux d'agences de nos banques. La Belgique est surbancarisée par rapport à ses voisins européens. On y comptait au moment de la thèse 1100 habitants par agence contre 1978 aux Pays-Bas (pays de taille similaire), 2636 en France et 4192 en Italie.

Une telle masse d'informations sont très précieuses pour les entreprises concernées. Dans le cas qui nous occupe, les banques belges ont clairement amorcé un virage stratégique depuis 1990 environ dans le but de corriger les écarts décrits ci-dessus. Divers moyens de correction sont possibles et ont été adoptés:
- fermeture d'agences ou conversion de celles-ci en agences de libre-service
- fusion de banque entre banques belges ou avec des partenaires étrangers
                        - extension des services vers d'autres domaines tels que l'assurance
                        (bancassurance)
- apparition de petites banques dynamiques offrant des taux sur placements très attractifs par rapport aux "anciens" livrets-intérêts...

Internet constitue une autre source d’information, pratiquement sans limites,  apparue ces dernières années et dont l’essor ne fait que commencer. Deux problèmes se posent par rapport à cette nouvelle source: comment trouver l’information et surtout comment la qualifier? La réponse à la première question est apportée par des logiciels de plus en plus performants permettant de telles recherches. Certains d’entre eux chargent d’ailleurs automatiquement en arrière-plan les informations nouvelles dans le PC en fonction d’un profil de besoins en termes d’information prédéfini par l’utilisateur.

La réponse à la deuxième question doit être apportée par chacun à l’aide de son libre-arbitre afin de faire le tri entre toutes les informations disponibles.

Les conclusions de la thèse de doctorat rapportées ci-dessus doivent être mises en perspective par rapport à ce qu'est devenu le secteur bancaire en Belgique en 2002. Fusions, regroupements, réduction du nombre d'agences, entrée massive des institutions étrangères dans le secteur peuvent être reliés avec ce qui précède.


2.4. Sources d'informations relatives à l'environnement externe

Il existe de nombreuses sources d'information décrivant l'environnement externe de l'entreprise.
Au niveau national on peut citer les nombreux bulletins économiques publiés par un grand nombre d'organismes publics ou privés: Institut National de la Statistique, Kredietbank, Banque Nationale, Générale de Banque, Universités, CRISP, ...
Au niveau international également: OCDE, FMI, OMC, Institutions européennes, etc...

Ces organismes internationaux disposent tous de sites internet très complets offrant, en général gratuitement, des informations prévisionnelles en quantité importante.

En marge de ces outils il existe une foule d'autres sources plus microéconomiques qu'il faut analyser, trier et globaliser au sein de l'entreprise:

            - informations sur les concurrents provenant des acheteurs de l'entreprise, des autres divisions de celle-ci, des vendeurs, de foires commerciales (surtout étrangères car on y est moins connu), des nouveaux éléments recrutés, par le lancement de faux appels d'offres, par les clients, des filiales étrangères...
            - informations contenues dans la presse spécialisée
            - informations provenant des ambassades et représentations commerciales
            - les bilans et autres publications des concurrents
            - les banquiers
            - les publications spécialisées de sociétés vivant de l'étude de marché
            - les bourses et leurs intermédiaires
            - les études de marché spécifiques commandées par l'entreprise
            - les organismes de standardisation publics ou privés

2.5. Principales techniques de prévision

Il existe deux grands groupes de méthodes: quantitatives et qualitatives.

2.5.1. Méthodes quantitatives

Toutes reposent sur la tentative d'extrapoler le futur à partir de l'évolution passée, ce en utilisant des outils mathématiques plus ou moins sophistiqués.

a) modèles simples en séries chronologiques (1 variable uniquement fonction du temps).
Principales techniques utilisées: lissage en moyenne mobile ou exponentiel, coefficients de régression (linéaire ou autre).

Ces modèles s'appliquent en général assez mal au microcosme de l'entreprise lequel comporte en général un très grand nombre de facteurs susceptibles d'influencer la variable de base (par ex. le chiffre d'affaires ou le résultat) à court terme et dans des proportions importantes.
Le passé ne permet en rien de prévoir le futur.

b) modèles économétriques
Ils essayent de lier mathématiquement plusieurs variables (si possible toutes)influençant la variable de référence que l'on essaye de planifier. On les met au point à partir du passé. Ces modèles peuvent être très complexes à élaborer. De plus ils supposent que le rôle des variables causales sur la variable de référence restera le même  dans le futur. Ce qui n'est pas souvent vrai.
Prenons l'exemple du lien entre chiffre d'affaires et effort de publicité. Si on établit l'équation matérialisant ce lien sur base d'un passé où les principaux concurrents n'ont fait que très peu de publicité et ce dans de mauvais supports, cette équation peut s'avérer totalement fausse dans le cas où la situation externe s'inverse c'est-à-dire là où les concurrents se sont mis subitement à faire de la publicité intensive et de haute qualité.

c) composante statistique ou probabiliste
Celle-ci introduit la notion d'intervalle de confiance (sous forme d'un pourcentage de probabilité) pour la prévision. Il s'agit ici de méthodes complexes enseignées dans les cours de Statistique.
ex.: telle valeur a 95% de probabilité de se trouver entre x et y au temps t.

2.5.2. Méthodes qualitatives

Celles-ci ne font pas référence au passé. Elles reposent sur les jugement d'un nombre d'"experts",
en général en évitant qu'ils ne s'influencent mutuellement.
Ces experts sont par exemple les consommateurs (études de marché, enquêtes avec panel significatif) ou les membres de l'entreprise:
            - les commerciaux: en principe ce sont ceux qui sont les plus proches du marché et donc qui le connaissent le mieux. Il existe cependant un risque de conflit entre les prévisions données par les commerciaux et le fait que leur mode d'évaluation et/ou de rémunération est souvent lié à l'écart entre réalisant et prévision (budget).
Ce risque se traduit alors en général par une tendance à essayer de prévoir peu. Certains commerciaux sont ainsi connus dans leur société pour être particulièrement "prudents" dans leurs prévisions. La tâche du management est alors d'essayer de corriger cette tendance en démontrant que le marché est plus grand que déclaré, ce en s'appuyant notamment sur un historique d'écart positifs entre réalisation et budget sur plusieurs années.

Pour tenter d'éviter des tels biais, une méthode actuellement fort pratiquée dans les entreprises consiste à demander leurs prévisions à plusieurs groupes bien informés dans l'entreprise puis à comparer celles-ci pour arriver finalement aux budgets. Classiquement on demandera aux groupes de vente et au marketing de définir leurs objectifs séparément puis on les confrontera.

Cette confrontation prendra le plus souvent la forme d'une véritable "négociation" entre la direction, le marketing et la vente.

Dans la pratique la direction fera souvent en sorte que les prévisions résultant de cette négociation avec vente et marketing soient légèrement plus élevées que celles que cette direction souhaite et compte envoyer aux quartiers généraux. Ce qui permet donc à la direction de garder une sorte de réserve, poire pour la soif, qu'elle tient secrète face aux vendeurs qui sont eux engagés vis-à-vis de la direction à concurrence de leurs objectifs légèrement plus élevés.

III. EXEMPLE PRATIQUE D'UN SYSTEME DE PREVISION ET D'ANALYSE DES VENTES


Dupond
J
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
Tot
Bud 2003
2
6
8
8
10
13
1
1
8
13
14
16
100
J
0
8
8
8
10
13
1
1
8
13
14
16
100
F

3
8
10
10
13
1
1
8
13
14
16
97
M


4
6
5
6
0
0
5
7
10
13
59
A



0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
M




0
0
0
0
0
0
0
0
0
J



 

0
0
0
0
0
0
0
0
J






0
0
0
0
0
0
0
A







0
0
0
0
0
0
S








0
0
0
0
0
O









0
0
0
0
N










0
0
0
D











0
0


Un tel système permet de suivre efficacement la réalisation des objectifs budgétaires d'une personne (ici le vendeur Dupond) ou d'un département de vente voire de toute la société
(il suffit de consolider les feuilles individuelles des personnes composant le groupe que l'on souhaite analyser). Le grand intérêt d'une telle méthode est sa simplicité d’emploi et la clarté du formulaire lesquelles permettent une lecture rapide suivie d'un diagnostic précis de la performance.
Analysons le contenu de la feuille du vendeur Dupond.
Celui-ci s'est mis d'accord au cours de l'année 2002 sur le budget pour l'année 2003. Celui-ci (qui pour rappel ne correspond pas nécessairement à l'engagement du manager vis-à-vis de sa propre direction) est fixé à 110 (millions, unités ou toute autre grandeur permettant d'évaluer le budget sans équivoque) et on s'est  mis d'accord sur un échelonnement mensuel tel que repris ci-dessus (2 en janvier, 6 en février, 8 en mars et avril, 10 en mai, 13 en juin  etc...).
Cet échelonnement mensuel est souvent calculé sur base de la saisonnalité historique.
Celui repris dans le tableau correspond à un cycle annuel classique dans nos pays: lent démarrage en janvier, suivi d'une période d'activité croissante jusqu'à la fin juin puis par deux mois pratiquement au point mort en été pour redémarrer en septembre jusqu'en décembre, mois qui connaît la plus forte activité de l'année. D'où l'angoisse qui étreint de nombreux responsables début septembre de chaque année lorsqu'ils constatent qu'ils doivent encore réaliser plus de la moitié de leur objectif annuel alors qu'il ne reste plus que quatre mois.
Chacune des lignes suivantes du tableau est remplie à la fin du mois. Par exemple, fin janvier, on
remplit la deuxième ligne du tableau. Le premier nombre (0) indique le montant des ventes réellement réalisées durant le mois de janvier, les nombres suivants donnent les nouvelles prévisions du vendeur pour tous les mois restants de l'année. On voit dans ce cas particulier que le vendeur a reporté les 2 unités non réalisées en janvier au mois de février.
En février le vendeur  réalise 3 par rapport à une objectif de 8 et à un budget de 6. Et ainsi de suite. Fin mars on constate d'après le document que le management du vendeur a exercé son influence qui se traduit par une révision complète des objectifs pour la partie restante de l'année.
Le document ci-dessus a été établi fin mars puisque les lignes suivantes sont  encore à zéro.
La validité de ce type d'outil de prévision ne tient que grâce au sérieux mis à établir les prévisions à court terme à la fin de chaque mois. Dans la pratique, on établira celle-ci sur base d'une liste d'affaires en cours avec pour chacune d'entre elles une évaluation du volume concerné (chiffre d'affaires, prise de commandes...) associée à un pourcentage de probabilité de réalisation de l'affaire et indiquant aussi le mois de conclusion probable.
Dans la pratique, on calculera les prévisions mensuelles en prenant la somme des volumes de toutes les affaires pondérés par le pourcentage de probabilité. Une variante plus prudente et souvent pratiquée consiste à ne prendre en compte que les affaires associées à une probabilité d'au moins XX pour-cents (par ex. on écarte toutes celles dont le pourcentage est inférieur à 60%) tout en continuant à en pondérer la valeur par ce pourcentage. Encore faut-il que l'échelle de fixation des pourcentages soit plus ou moins cohérentes d'un individu à l'autre. (Il s'agit d'un des rôles du management de veiller à la bonne harmonie de ces échelles d'un vendeur à l'autre).

IV. STRUCTURE DES BUDGETS

Le but de ce chapitre est de voir de façon théorique comment s'articulent entre eux les différents budgets de l'entreprise commerciale et de l'entreprise industrielle.

4.1. Budgets principaux et accessoires

4.1.1. Budgets principaux (ou déterminants).

Il s'agit des budgets de vente et de production.
En économie de marché c'est le budget de vente qui induit celui de la production. En économie de pénurie, la relation était inverse.

4.1.2. Budgets accessoires (ou résultants).

Les budgets résultants sont au nombre de cinq: budget des charges, des approvisionnements, de la sous-traitance, des investissements et finalement de la trésorerie.

Tous ces budgets doivent être synchronisés selon un ordre de priorités bien précis. Du fait de la complexité d'une telle synchronisation et des processus itératifs qui l'accompagnent, on perçoit déjà l'intérêt d'une informatisation poussée du modèle budgétaire. Nous y reviendrons.

4.1.3. Liaison vente - production.

Introduisons tout d'abord deux définitions: on parlera de programme (des ventes, de production) quand il s'agira de quantités. Le budget est la valorisation des différents programmes.

Entre vente et production il y a l'objectif de stockage de l'entreprise. L'équation entre vente et production est:

Programme des ventes    +   Variation de stock budgetée   =   Programme de production


Dans cette relation on a:

Variation de stock budgetée   =   Stock budgeté en fin de période budgétaire (31/12)   -   stock budgété en début de période budgétaire (1/1)


Exemples:

            1) Stock budgété au 1/1/2003: 5000 unités, au 31/12/2003: 7000 unités
            Ventes prévues: 10.000
            Le programme de production est de 12000 unités.
Les 12000 unités que l'on compte produire durant l'année 2003 seront soit vendues (10000), soit destinées à grossir le stock (2000).



            2) Stock budgété au 1/1/2003: 5000 unités, au 31/12/2003: 3000 unités
            Ventes prévues: 10.000
            Le programme de production est de 8000 unités.
(Les 10.000 unités que l'on prévoit de vendre en 2003 proviendront dans ce cas à la fois de la production de l'année (à concurrence de 8000) et du stock de l'année précédente (2000)

Ces deux exemples illustrent les choix qui s'offrent à l'entreprise. dans les deux cas elle vendra 10000 unités. Dans le premier, le budget visera à accroître les stocks de l'entreprise (une telle décision peut résulter d'une multitude raisons très variées: par exemple car l'histoire passée a montré que le niveau des stocks était insuffisant, ou car le volume d'affaires de l'entreprise a augmenté ou en raison de difficultés d'approvisionnement prévues début 1995 etc...)

Dans le second exemple, l'entreprise choisit délibérément de réduire ses stocks durant l'année 1994. A nouveau toutes sortes de motifs peuvent justifier une telle décision (réduire la charge financière des stocks, éviter l'obsolescence trop rapide des marchandises, en prévision d'une baisse d'activité...)

4.1.4. Liaisons vente-approvisionnement et production- approvisionnement
La structure est différente selon que l'on a affaire à une entreprise industrielle ou à une entreprise commerciale. Définissons d'abord ce que l'on entend par entreprise industrielle ou commerciale.
L'entreprise commerciale est celle qui vend des marchandises (ou des services) qu'elle achète en l'état. Elle ne produit pas et ne transforme pas.


Programme des ventes  +  Variation de stock marchandises budgetée  =  Programme des approvisionnements de marchandises



L'entreprise industrielle achète des matière premières et les transforme en produits finis

Accessoirement l'entreprise industrielle peut comprendre une entreprise commerciale (on y dresse alors deux budgets distincts).

Dans l'entreprise industrielle on aura le schéma suivant:

Programme de production  +  Variation de stock budgetée en matières premières
  =  Programme d'approvisionnement en matières premières

exemple:
             Programme de production 2003= 25000 unités;
 Consommation de matières premières par unité budgetée= 0,2 Kg soit 5000 Kg.
            Stock de matières premières budgeté au 1/1/2003: 7000 Kg
            Stock de matières premières budgeté au 31/12/2003: 4000 Kg
            Programme d'approvisionnement en matières premières en  2003: 2000 Kg

4.2. Compte de résultat prévisionnel

Il est identique à un compte de résultat d'une comptabilité normale mais porte sur le futur de la vie de l'entreprise. Il s'agit ici du budget général de l'entreprise.
4.2.1. Structure de base (par grande catégorie)

a) de l'entreprise commerciale:
                                                                                                                     
                      Chiffre d'affaires brut (hors TVA/taxes)
                      - RRR (Remises, Ristournes, Rabais) accordés (aux clients)
           1          = Chiffre d'affaires net                                                            
                     
                      Stock marchandises au 1/1/x
                      + Achats marchandises de l'exercice x
                      - Stock marchandises au 31/12/x
                      - RRR obtenus (des fournisseurs)
                      + Frais sur achats

           2          = Prix de revient des marchandises vendues

           3 (1 - 2) Marge brute     
                      - Frais de vente

           4          Marge sur frais de distribution
                      - Frais d'administration

           5          Résultat d'exploitation

b) de l'entreprise industrielle

                      Chiffre d'affaires brut (hors TVA/taxes)
                      - RRR (Remises, Ristournes, Rabais) accordés (aux clients)
           1          = Chiffre d'affaires net                                                            
                     
                      +/- Variation de stock produits finis et encours de fabrication
           2          = Production
                      + Achats de matières premières
                      +/- Variation de stock de matières premières        
           3          + Achats de sous-traitance                                                
                      =Consommations
                      + Achats de services extérieurs                                  

           4 (2-3)   Valeur ajoutée produite
          
           5          - Frais sur achats
          
           6          - Frais de fabrication

           7          - Frais sur ventes

           8          - Frais d'administration générale

           9          = Résultat d'exploitation (4-5-6-7-8)



4.2.2. Différentiation entre coûts fixes (de structure) et coûts variables (d'après le volume d'activité)

Cette approche s'appelle "direct costing" en anglais.
Elle introduit la distinction entre coûts fixes non liés au volume d'activité et ne pouvant en principe pas être influencés à court terme et coûts variables directement liés au volume d'activité de l'entreprise
Une partie des coûts fixes peut cependant être influencée en plus ou en moins à court terme, pendant ou avant l'exercice budgétaire.
Ce sont les "managed fixed costs" selon R. Anthony. L'autre partie des coûts fixes ne peut pas être changée à court terme et porte le nom de "committed fixed costs"

On peut illustrer cet ensemble de définitions théoriques par un exemple de budget d'une entreprise industrielle:


     -
      +
%






Turnover (sales)
Ventes (C.A.)(10000 unités à 10€)     

100000
100
Variable costs:
Coûts variables:



  Manufacturing

Fabrication (5€ l'unité)
50000


  Sales

Frais de vente (0,5 € l'unité)
5000


Marginal contribution

Marge sur frais variables

45000
45






Managed fixed costs:
Coûts fixes contrôlables:



  Manufacturing

  Fabrication
2000


  Sales

  Frais de vente
1000


  Administrative

  Frais administratifs
4000


Short run margin

  Marge à court terme

38000
38






Committed fixed costs:
  Frais fixes non modifiables à C.T:.



  Manufacturing

  Fabrication
18000


  Sales

  Frais de vente
4000


  Administrative

  Frais administratifs
6000


Net income before tax
Résultat net avant impôts

10000
10






Tax
Impôts

4000


Net income after tax
Résultat net après impôts

6000
6


Une telle séparation entre coûts fixes et coûts variables est très utile :

            1) pour déterminer le niveau minimal d'activité auquel un bénéfice se dégage (analyse de point mort - break even point en anglais). Ici le point mort se situe à

coûts fixes à couvrir (35000 €) / Marge unitaire sur frais variables (4,5 €/unité) = 7.778 unités

Remarquons qu’un autre point mort peut être estimé en ne tenant compte que des frais fixes non modifiables à l’horizon du budget (1 an) :


coûts fixes à couvrir (28000 €) / Marge unitaire sur frais variables (3,8 €/unité) = 7.368 unités




            2) La marge à court terme est celle sur laquelle la plupart des managers devront être jugés quant à leurs actions à court terme (horizon du budget)

Un deuxième exemple de compte de résultat budgétaire d'un entreprise commerciale active dans la vente de produits informatiques permet de montrer comme ce type d'instrument aide à la prise de décisions de gestion de type choix entre deux gammes de produit A et B.
(Toutes les données en valeur sont exprimées en K€)


                                                          A                                 B

Quantités vendues                              50.000                          100
PV unitaire (K€)                                   2                                  20
Chiffre d'affaires brut                          100.000                        2.000
RRR accordés                                    30.000  (30%)               250       (12.5%)

Chiffre d'affaires net                           70.000  (100%)             1.750    (100%)
Prix d'achat                                        49.000  (70%)               875       (50 %)
Frais communs des QG.                     2.800    (4%)                 70        (4%)

Marge brute                                        18.200  (26%)               805       (46%)

Frais de vente                                     18.200  (26%)               105       (6%)

Résultat                                              0          (0%)                 700       (40%)

cet exemple montre combien les apparences sont parfois trompeuses: on serait tenté d'accorder la priorité à la gamme de produits A par rapport à B sur la base de son chiffre d'affaires (100 millions € contre 2 millions €) Or l'analyse montre qu'il en va tout à fait autrement en termes de rentabilité des deux gammes: la gamme A (des PC compatibles par exemple) nécessite une grande force de vente pour atteindre l'objectif (20 vendeurs réalisant 25 millions chacun) alors que la gamme B (des ATM's, Automatic Teller Machines, en français guichets bancaires automatiques comme ceux de Banksys) n'occupe qu'un seul vendeur de haut niveau puisqu'il n'y a qu'un seul client.
Une autre dimension d'un tel choix se situe au niveau de la taille du marché où l'on opère.
Vendre 50000 PC sur le marché belge est peut-être très bien mais si l'on extrapole un tel chiffre au niveaux mondial et européen cela donne environ 5 millions de  PC pour le monde entier. Ce qui constitue le seuil plancher en-dessous duquel on peut considérer qu'il n'est aujourd’hui pas rentable de démarrer une activité dans le domaine des PC.

4.2.3.Un autre exemple de structure de compte de résultat prévisionnel.

L'ouvrage de Jacques Margerin intitulé "La Gestion Budgétaire" dont sont extraits bon nombre d'éléments de ce cours comporte une autre approche pour le compte de résultat prévisionnel.
Celle-ci peut être qualifiée de plus confuse car on y mélange la structure fixe/variable à la structure classique production/vente/admin. en donnant la prééminence à cette dernière par rapport à la première. Il est ici impossible de calculer aisément un point mort sur la somme des coûts variables.
De plus la distinction entre coûts fixes modifiables ou non à court terme n'est pas introduite.
                      Chiffre d'affaires hors taxes
                      - RRR accordés
                      = C.A. net
                      +/- variation de stock sur produits finis et encours de fabrication
                      = Production
                      - Apports extérieurs:
                                  + consommation de matières premières:
                                              Achats-RRR obtenus
                                              +/- Variation de stock matières premières
                                  + consommations sur achats
                                  + sous-traitance
                      = Valeur ajoutée produite
                      - Frais de fabrication variables:
                                  +Main d'oeuvre productive
                                  + Matière consommables
                                  +Force motrice
                                  +Entretien, outillage (parfois fixe)

                      = Marge sur coûts de production variables
                      - Frais de fabrication fixes:
                                  +Main d'oeuvre d'encadrement
                                  + Frais de bâtiments et locaux
                                  +Frais d'études
                                  +Amortissements techniques

                      = Marge sur coût de production complet
                      - Frais de distribution variables:
                                  +Transport sur ventes
                                  +Commissions
                      -Frais de distribution fixes:
                                  + Administration des ventes (planning...)
                                  + Service des ventes (salaires, m²,voitures...)
                                  + Publicité et promotion
                                  + Service après-vente
                                  + Etudes de marché
                                  + Direction commerciale

                      = Marge sur coûts de distribution
                     
                      - Frais d'administration variables:
                                  +Personnel intérimaire administratif
                                  +Frais financiers à court terme
                      - Frais d'administration fixes:
                                  + Services administratifs communs
                                  + Direction générale
                                  + Frais divers de gestion (par ex. quote-part des coûts du       holding)
                                  + Frais financiers à long et moyen terme
                      = Résultat courant


Jusqu'ici on n'a abordé que le compte de résultat budgétaire. Il permet de budgeter produits et charges d'exploitation. Il faut également prévoir les besoins en capitaux au niveau de l'entreprise.


4.3. Budget des capitaux

Interviennent ici les prévisions en matière d'immobilisations (investissements nécessaires), de stocks, créances clients, dettes fournisseurs et liquidités.

4.3.1.Immobilisations
Une fois le compte de résultat budgétaire défini, on peut évaluer les besoins en termes d'immobilisations afin d'arriver au résultat budgeté. De ces besoins découlent les budgets des immobilisations et par conséquent ceux des investissements et désinvestissements nécessaires.
Une approche pragmatique consiste à se baser sur l'agrégat des prévisions de chaque groupe, service ou entité, telles que rentrées par les responsables. On y distingue souvent 3 catégories d'investissements: ceux qui sont impératifs, les "normaux", et ceux qui sont d'importance accessoire. Chaque responsable précise ce qui est investissement nouveau, ce qui vient en remplacement d'un actif désinvesti. Le management décide après concertation de ce que le budget "investissements et désinvestissements" sera pour chaque entité. Une fois arrêté, ce budget sera intégré au budget général de chaque entité.

4.3.2. Capitaux économiques
Il faut ici prévoir le niveau des stocks, ces créances clients et dettes fournisseurs.
On se basera généralement sur le passé et l'évolution future des chiffres d'affaires et prise de commandes.
On s'appuiera également sur toute une série de ratios pour lesquels il existe des normes par secteur d'activité (ex. coefficient de rotation des stocks (= nombre de fois que l'on vendra le stock en moyenne durant l'exercice budgétaire), fond de roulement etc...


4.4 Caractéristiques spécifiques de certains budgets

4.4.1 Exemple de budgétisation – coûts de personnel

1. Salaires Bruts Fixes (en général 10 à 15 niveaux par entreprise)

Chaque niveau possède une échelle entre un minimum et un maximum (+/- 10 à 15% d’écart)
Chaque niveau correspond à une série de profils dans tous les départements de l’entreprise (rendant les comparaisons hiérarchiques possibles entre les différentes activités/départements). Ce qui donne une structure matricielle (niveaux/profils)

2. Parties variables de la rémunération pouvant prendre des formes très variées telles que:

Commissions/rémunération variable des vendeurs (calculée selon une multitude de  
 critères possibles
Participation aux bénéfices de l’entreprise
Plans d’actions et d’options

3. Autres frais liés à la rémunération (“fringes”)

Pensions extra légales (assurances groupe, fonds de pensions)
Remboursements de Frais professionnels
Assurances médicales
Cotisations patronales de sécurité sociale
Paiement des heures supplémentaires etc…

1+2+3 = coûts directs par personne

Autres éléments de coûts par personne:

Voitures de société
Téléphone
                Espace de bureau
Formation
Frais de voyage
Fournitures de bureau
Informatique
Autres  investissements

4.4.2 Exemple des éléments composant un budget de publicité

 (Marketing communications) – liste non limitative

Relations avec la presse
Press Releases/ conférences de presse
Evénements (concerts)
Foires
Repas d’affaires (internes/externes)
Voyages
Sport (sponsoring, participation à des manifestations)
Sponsoring
Subsides / aide des club de clients, d’utilisateurs
Séminaires sur les produits de l’entreprise
Décorations
Concours/tombolas
Spots TV
Tarifs/ listes de prix
Direct mailings
Telemarketing
Création d’un site Web
Catalogues promotionnels
Publicité dans la presse quotidienne ou hebdomadaire générale
Idem presse spécialisée
Cocktails
Support aux canaux de vente indirects/revendeurs
Newsletters/magazines
Folders/brochures
Création de CD’s
Internet portals
Posters
Cadeaux d’entreprise
 4.4.3 La Budgétisation des Services

Les quelques lignes qui suivent ont pour but de montrer quelques unes des différences de la budgétisation dans une activité de prestation de “services” par rapport à ce que nous avons vu jusqu’ici qui concernait essentiellement les entreprises vendant / fabriquant des “produits”.

Ressources dans une entreprise de services = main d’oeuvre que l’on va vendre. Pas extensible à l’infini.  Contraintes importantes pour les ressources rares.

Budget des ventes: meilleure estimation des ressources que le marché , les clients pourra absorber l’année suivante compte tenu des contraintes de disponibilité de ces ressources.

Programme des ventes: pour quantifier on utiliser l ‘ETP (Equivalent Temps Plein):

1 ETP = +/- 165 jours de travail de +/- 8 heures facturables par an.

165 jours car: 52 semaines – 6 semaines de vacances – 2 semaines d’autres congés légaux (+/-) = 44 semaines *5 jours = 220 jours. Mais de ces 220 jours, 25% environ (variable selon les secteurs et les types d’emploi) ne sont pas facturables aux clients car affectés à la formation, aux congés de maladie, transport (si non facturable) etc.

Reste donc 75% de 220 jours soit 165 jours environ.

Le budget doit être suffisamment précis:

# d ‘ETP’s par vente/ par “projet”
Compétences requises pour chaque ressource
Niveau Hiérarchique
Besoin de sous-traitance

Exemple (simplifié) d’une division de développement de logiciels informatiques qui budgète 3 projets distincts pour l’an prochain.

# de jours                                Project             Analystes         Program.   Réseau                                          

Gestion de dossiers hôpital      300                  40                    1000                 20
Messagerie électronique           100                  30                    200                  500
ECommerce                               50                  30                    3000                 800

TOTAL                                     450                  100                  4200                1320
ETP’s                                      2.7                   0.6                   25.5                 8

On arrondit et tient compte des sécurités nécessaires (si on a besoin de 0.6 ETP pour le profil analyste en réalité il faudra 2 personnes physiques). Ensuite on prend les orientations budgétaires qui s’imposent en tenant compte des disponibilités prévues pour les différents profils et spécialités.

Budget des ventes: soit prestations à prix fixes / soit selon coût quotidien (tarif à définir pour l’année suivante). Marge brute= Chiffre d’affaires – coût total des ressources).

Eléments pouvant rendre l’exercice encore plus complexe: niveau requis pour un même profil pouvant varier considérablement, projet international (équipes sur plusieurs pays, facturation en devises), heures supplémentaires/veille technologique, préétudes, frais d’avant vente importants, parties de rémunération variable selon résultats du projet, augmentations salariales en cours d’année (fréquent dans des environnements high tech), économies d’échelle si plusieurs projets similaires e présentent, etc…

4.4.4 La planification de projets sur plusieurs années


L’exemple de budget qui précède concerne des produits commercialisés sur un exercice budgétaire. Lorsque des décisions sont à prendre pour des projets / activités qui s’étaleront sur plusieurs années, d’autres techniques de planification financière sont nécessaires afin de prendre les bons choix.

Les quelques techniques qui suivent sont issues de la pratique professionnelle quoique l’exposé simplifie considérablement l’approche par rapport à la réalité des modèles utilisés en entreprise.

1.     Marge brute / résultat avant impôt

Pour comparer des projets futurs s’étalant sur plusieurs années on pourrait être tenté de faire simplement la somme des marges dégagées chaque année et de comparer les sommes.

Ceci ne tient pas compte du fait qu’un € disponible aujourd’hui n’est pas équivalent à 1 € perçu dans le futur. La différence étant d’une façon simple l’intérêt que l’on touche sur l’ € perçu aujourd’hui jusqu’au moment où on touchera le franc futur.

                                   Année 1            Année 2            Année 3            Total
Exemple: Projet 1:        -20                   0                      50                    30
               Projet 2:        25                                                                  25

On pourrait conclure sur base des chiffres qui précèdent qu’il y aurait lieu de privilégier le projet 1 ce qui est faux. Il faut tenir compte du temps.                   

Les techniques utilisées à ce niveau sont celles de l’actualisation des flux financiers prévus pour chaque projet. L’actualisation permet de calculer la valeur actuelle du flux financier de marges budgetées pour les années futures selon la formule

                                                         n
NPV (Net Present Value) = - INV   +   å   Marges futures
                                                       K=1       (1+ i )k

Pour une explication de la formule, voir l’annexe 1 de ces notes de cours.

A un taux d’actualisation de 10% par an, le projet 1 ci-dessus donne une valeur nette de 21.3. Le projet 2 bien sûr de 25.

2.     facteur de risque

Pour  des projets s’étalant sur plusieurs années il y a lieu de tenir compte également des différents types de risque. Deux principaux existent: le risque lié au temps et celui lié au type d’ activité de chaque “projet”

2.1  Risque lié au temps

                        Invest.              Année 1            Année 2            Total     NPV     Payback
Projet 1:           -20                   15                    30                    25        18,43    1,26 ans
Projet 2:           -20                   42,27                0                      22.27    18,43    0,48 ans

La dernière colonne correspond à ce qu’on appelle en anglais le « discounted payback period », c’est-à-dire le temps nécessaire pour que les investissements initiaux du projet soient couverts par les marges dégagées, sur la base de la valeur actualisée de ces dernières. Le fait d’actualiser les marges futures pour calculer le payback corrige déjà un point faible par rapport au « non discounted payback period » qui se base sur les marges non actualisées. La seule approximation restante dans le calcul du  « discounted payback period » se situe au niveau des chiffres après la virgule car ceux-ci sont tout simplement estimés par une règle de trois qui ne tient pas compte de l’actualisation des flux mensuels.

Pour une explication plus détaillée sur ces points, voir l’annexe 2 (présentation de Timothy R. Mayes) qui fournit un excellent tableau d’ensemble des outils financiers de budgétisation de projets.

Bien que les 2 projets ci-dessus aient des valeurs actualisées identiques, le second est rentable beaucoup plus rapidement que le premier. Il est donc moins “risqué” de ce point de vue. A noter que ce critère du « payback period » n’est pas suffisant pour évaluer un projet : au delà du fait qu’il ne concerne que la fraction du risque inhérente à la durée du projet (il y a beaucoup d’autres facteurs potentiels de risque), le « payback period » ne prend pas en compte l’importance des marges dégagées après le moment où le projet a atteint l’équilibre financier. Il doit donc toujours être associé à la NPV ou au IRR (voir annexe 2) lors de l’évaluation du tout projet.



2.2    Risque lié au type d’activité

Pour intégrer ce risque et pouvoir comparer différents projets dans des domaines présentant un niveau de risque d’activité différent, on peut par exemple accroître le taux d’actualisation utilisé dans le calcul de la NPV d’un facteur de risque.  Plus le domaine sera risqué, plus le taux d’actualisation total utilisé sera élevé et donc plus les flux futurs seront pénalisés dans le calcul. Afin de ne pas laisser l’arbitraire jouer lors de la fixation du pourcentage dont il faut accroitre le taux d’actualisation pour compenser le risque, on peut par exemple développer un outil informatique calculant ce pourcentage sur la base des réponses fournies à des batteries de questions portant sur tous les domaines pouvant correspondre à un facteur de risque potentiel (environnement commercial, concurrence, Maturité technologique, utilisation de ressources humaines rares, historique de la relation avec le client, expérience dans le domaine concerné, etc.)

3.     Autres éléments pouvant entrer dans l’évaluation des projets

Tout ce qui précède se situe au niveau des “marges brutes”. Il va sans dire que l’évaluation pourra prendre en considération d’autres éléments tels que par exemple l’importance des ressources de l’entreprise que chaque projet requiert pour dégager les marges brutes projetées. Ceci se mesure par exemple par les ratios tels que le ROIC (“Return On Invested Capital) qui divise le résultat d’exploitation du projet par la somme des postes d’actif du bilan que celui-ci devra mettre en oeuvre pour arriver à ce résultat. A ce niveau aussi doit intervenir le fait que le projet nécéssite la mobilisation de ressources humaines rares ou stratégiques pour l’entreprise.

5. CAS THEORIQUE (=SIMPLIFIE)DE L'ENTREPRISE INDUSTRIELLE EUROMECA

5.1.Introduction

Le but de cet exercice est double: d'une part il vise à illustrer la théorie qui précède et d'autre part il a pour objectif de montrer l'intérêt de l'usage de l'informatique. Une ambition plus limitée à cet égard serait d'arriver à ce que chacun soit à même d'employer un tel outil pour tous ses besoins futurs qu'ils soient professionnels ou privés (budget familial etc...).



5.2. L'outil informatique

Comme nous le verrons il se prête particulièrement bien à l'automatisation des travaux budgétaires:
                        - gain de temps
                        - il autorise une plus grande complexe, un plus grand niveau de détail
                        - il permet les indispensables corrections et simulations

Une bonne informatisation au sein de l 'entreprise voulant automatiser sa gestion budgétaire passe en pratique par les exigences suivantes:

            1) L'utilisation d'outils standards et homogènes dans toute l'entreprise.
Cela n'implique pas nécessairement du tout une informatique centralisée basée sur des gros systèmes. Les buts d'une telle approche sont multiples:
- Eviter les incompatibilités empêchant les échanges d'informations et les consolidations.
                        - Eviter les ressaisies d'informations si onéreuses et fastidieuses
                        - permettre le support technique de tous par une équipe restreinte                                d'informaticiens spécialisés dans les produits choisis par l'entreprise
- Obtenir de meilleures conditions d'achat (remises pour quantités,meilleur support du fournisseur)


2) Doter chaque responsable de l'entreprise impliqué dans l'élaboration du budget (=en principe tous) d'un outil informatique à la fois performant et facile à utiliser.
Le meilleur compromis à cet égard est aujourd'hui le poste de travail doté d'une forte intelligence locale basé sur une technologie PC compatible. Un aspect à ne pas négliger concerne la prise régulière de copies de sécurité des travaux budgétaires effectués (backups), lesquelles se feront par exemple sur CD/ROM à l’aide d’un graveur de disques. Cet outil "hardware" (quincaillerie) doit bien entendu être doté d'un ensemble homogène d’outils logiciels ("software") correspondant à l'un des standards du marché

Dans la pratique toute entreprise moderne tend vers l'équation 1 manager = 1 PC . L'usage réel fait de l'outil serait nettement plus intéressant à mesurer. Bon nombre de managers actuels sont en effet encore incompétents pour pouvoir utiliser un PC efficacement. Combien de ces PC ne restent-ils pas inertes et éteints sur le bureau de leurs propriétaires faute de savoir les utiliser. Nombre d'autres utilisateurs se limitent à des utilisations de niveau beaucoup trop bas par rapport aux possibilités de l'outil (par exemple uniquement comme calculatrice en remplacement du modèle de poche ou comme traitement de textes dans des taches qu'ils pourraient aisément sous-traiter à d'autres).
On ne saurait trop recommander à chacun de faire l'investissement d'apprendre à utiliser un tel outil de façon avancée.

Dans l'exemple didactique du cas Euromeca, en dehors du système d'exploitation proprement dit, un seul type de logiciel a été utilisé: un tableur. Il en existe un très grand nombre répartis en plusieurs générations qui se sont succédées dans le temps: Visicalc, Supercalc, Lotus 1,2,3, Framework, Excel.
L'utilisateur qui veut se doter d'un environnement bureautique minimum devra prévoir les modules logiciels suivants:
                                   - Système d'exploitation et gestionnaire multitâches de type                                         Windows
                                   - un tableur (Excel)
                                   - un logiciel de traitement de textes (Word)
                                   - un éditeur de présentations et graphiques (ex. Powerpoint,...)
                                  
Tout autant que la qualité intrinsèque de chacun de ces logiciels, ce qui importe c'est le degré d'intégration entre eux (intégration pour échanger des données mais aussi pour avoir un interface utilisateur unique ce qui facilite grandement l'apprentissage).

5.3. Cas Euromeca

5.3.1. Introduction
L'entreprise Euromeca produit et commercialise deux produits appelés Uno et Due à partir d'une seule et même matière première et à l'aide d'une main-d'oeuvre et d'installations de production identiques et polyvalentes.
A chaque démarrage des travaux budgétaires on met à jour les normes de base pour la production de l'année à venir:



L'ensemble des 13 tableaux forment le budget de l'entreprise Euromeca. Ils ont été largement commentés au cours d'une séance de cours pendant laquelle des simulations ont été effectuées en changeant certains paramètres du budget pour voir l'impact sur les autres éléments.

6. ATTITUDES MANAGERIALES FACE AU BUDGET

6.1. But principal de l’élaboration des budgets

L'élaboration des budgets est la meilleure occasion dans l'année pour entamer une réflexion profonde sur les finalités des différentes activités de l'entreprise aboutissant à en remettre certaines en cause, à en réorienter d'autres, à doter certaines d'entre elles de moyens accrus et finalement à lancer de nouvelles activités.

Une telle approche n'est possible que si tous les niveaux hiérarchiques sont impliqués et ont la même possibilité d'apporter leur contribution.
Deux chemins peuvent être suivis dans l'élaboration des budgets: top down et bottom up
(approche de bas en haut ou de haut en bas).

6.2. Méthode directive "top down" ( "le budget imposé")

La direction générale définit les axes du budget et les niveaux inférieurs se contentent de traduire ceux-ci en programmes et budgets par centre de décision. Cette méthode dictatoriale a le mérite de maintenir la cohérence mais prive l'entreprise de l'apport des niveaux inférieurs qui sont souvent les plus au contact de la réalité commerciale.

6.3. Méthode ascendante ou participative(le "budget-contrat")

Son intérêt principal est de permettre l'apport de tous. Ses handicaps sont sa lenteur et le risque d'aboutir à un tout incohérent ne tenant pas compte des impératifs majeurs de l'entreprise.
6.4 La réalité actuelle

Elle se situe à mi-chemin entre les deux approches.
Exemple dans une entreprise multinationale:
            1) Les objectifs stratégiques majeurs sont définis par les quartiers généraux internationaux (européens ou mondiaux selon les cas), et ce le plus souvent par grande division s'occupant d'une activité majeure de l'entreprise. Ces objectifs sont en général repris dans un document écrit (une plate-forme budgétaire) et doivent dans la plupart des cas être respectés de la façon la plus absolue.
Quelques exemples d'éléments contenus dans un tel document:
- Prévision de marchés potentiels par pays pour chaque gamme de produit de l'activité
            - Parts de marché à atteindre par produit et par pays
            - Normes de coûts à respecter :
                        - prise de commandes minimum par vendeur
                        - nombre de personnes indirectes en support par vendeur
                        - pourcentage maximum de frais de vente par rapport au C.A.
                        - pourcentage de C.A. à consacrer à la promotion
- Produits nouveaux disponibles durant l'année budgétaire (avec dates +/- précises)
            - Prix de vente recommandés et prix de revient prévus (+ leur évolution en cours d'année)
En général les quartiers-généraux attachent beaucoup d'importance à la qualité des informations contenues dans ce type de documents car il s'agit réellement du contrat les liant aux divisions ou entreprises nationales.
Ce document comporte aussi généralement des instructions précises quant à la forme et au contenu  des budgets qui doivent être fournis par les organisations nationales. Un calendrier
des travaux budgétaires comprenant notamment les dates obligatoires à respecter pour la transmission des informations aux QG. complète le document.

            2) Chaque centre de décision élabore un pré-budget.
           
3) Le département financier consolide les différents budgets des centres de décision.

4) La direction générale analyse les résultats de cette consolidation et négocie ou impose des modifications à certains centres de décision.

5) Soumission des budgets aux quartiers-généraux qui font des suggestions ou imposent des corrections.

6) Budget final définitivement approuvé. C'est le contrat de chaque collaborateur de l'entreprise.

7. CENTRES DE RESPONSABILITE ET COUTS STANDARDS

7.1. Introduction

Une entreprise moderne ne fonctionne pas sur le principe de la dictature. C'est en général une démocratie musclée. D'autre la qualifieront d'éclairée. Chaque collaborateur y dispose d'un certain niveau d'autonomie et de responsabilité, plus ou moins grand selon son niveau hiérarchique et le degré de délégation qui prévaut dans l'entreprise. Il est à noter que la tendance est à la réduction de ce nombre de niveaux hiérarchiques depuis quelques années. On cherche ainsi à simplifier voire à alléger les structure pour permettre d'en accroître l'efficacité.

On peut donc découper l'entreprise en centres de décision ou centres de responsabilité.
Une règle de base d'une telle approche est que tous les domaines de l'entreprise doivent être couverts et tomber sous un centre de responsabilité. Il ne peut de plus y avoir de chevauchement pour une activité dépendant de plusieurs centres de responsabilité.. En général la typologie des centres de responsabilité suit celle de l'organigramme de l'entreprise sauf dans des cas exceptionnelles tels que pour des groupes formés temporairement pour gérer des projets qui sont bien des centres de responsabilité mais ne figurent pas sur l'organigramme.
Au sein d'une petite entreprise tel un commerce ou une profession libérale, il n'existe le plus souvent qu'un seul centre de responsabilité: le patron exerce tous les pouvoirs de décision.
A l'inverse, dans la grande entreprise, on aura plusieurs dizaines voire des centaines de centres de décision.
Le budget général de l’entreprise se divisera en autant de sous-budgets qu'il y aura de centres de responsabilité. L'ensemble de ces budgets sera élaboré en se basant sur des paramètres et prévisions externes communes à tous les centres de décision. On peut avoir des structures d'entreprise très complexes.

7.2. Qu'est-ce qu'un centre de responsabilité ?

Une centre de responsabilité peut être défini comme "tout groupe de l'entreprise dirigé par un responsable, remplissant une ou plusieurs fonctions ou missions précises quantifiées et datées, et disposant de moyens ainsi que d'une certaine autonomie".

Tout centre de responsabilité produit des "outputs" (produits ou services) et reçoit des "inputs"
Ce sont ces inputs et outputs qu'il faut prévoir en quantité et en valeur.

7.2.1. Efficacité et efficience
L'efficacité se mesure sur base de la relation entre les outputs et les objectifs d'output du centre.
L'efficience quant à elle est évaluée sur base de la relation entre les outputs et les inputs du centre.
En contrôle de gestion l'efficience se mesure souvent par comparaison entre coûts réels et coûts standards.(notion introduite à travers le cas Euromeca)

7.2.2. Budget type d'un centre de responsabilité

- Les produits ou recettes sont soit des ventes à l'extérieur de l'entreprise, soit des ventes à l'intérieur (cessions à d'autres centres de responsabilité), soit des dotations budgétaires ou des subventions reçues d'autres centres de responsabilité.

- Les frais variables correspondent aux consommations liées à l'activité du centre de responsabilité.

- Les frais de structure sont à la fois les coûts fixes réels du centre et les subventions versées aux autres centres de responsabilité.

- Le résultat n'aura pas toujours une signification d perte ou de bénéfice. Cela dépendra du type de centre.

7.2.3. Typologie des centres de responsabilité

A) Les centres de frais
Appelés parfois centres de coûts. L'exemple type de ce type de centre est l'unité de production (usine, atelier)dont l'objectif budgétaire est de produire une quantité déterminée en minimisant les consommations de ressources. Ce genre de département travaille souvent avec des normes standard de consommations. Ici efficacité et efficience sont tout à fait mesurables.

B) Les centres de dépenses
Comme les premiers, ils pour objectif de produire en consommant un minimum de ressources.
Mais ici la production ne peut être mesurée ou quantifiée.
Ici le budget consiste à doter le manager du centre  (lequel doit être un homme de confiance puisqu'on lui permet de consommer des ressources sans pouvoir mesurer son résultat sous forme quantifiée) d'une quantité de ressources minimale pour permettre d'assurer le service du centre à son niveau de qualité normal. très souvent il y a un équilibre idéal à trouver entre coûts (de structure et variables car on ne peut le séparer) et qualité du service presté.
Exemple de centre de dépenses: administration, Finances, Marketing. Le budget des centres de dépenses est essentiellement un budget d'autorisation de dépenses. Il permet de connaître les coûts des services indirects/de staff et de les limiter.

C) Les centres de chiffre d'affaires
Ils ont pour objectif d'atteindre un volume ou un montant de ventes ou de production donné ou de maximiser ces paramètres. Ils n'ont par contre pas de responsabilité dans la maîtrise des coûts même pour les coûts de distribution. Ici on ne peut mesurer que l'efficacité, pas l'efficience.
On a recours à la création de tels centres quand l'activité de vente est suffisamment complexe en elle-même pour ne pas handicaper les responsables en leur imposant des objectifs supplémentaires de rentabilité. Ce sont d'autres qui s'en chargent (en général dans les niveaux hiérarchiques directement supérieurs).

D) Les centres de profit
Ce sont en général des centres importants dans le structure de l'entreprise (par exemple une division commerciale). Ils ont la responsabilité du chiffre d'affaires, des coûts standards de production et des coûts réels de distribution.
Leurs responsabilité ne couvre donc pas ici les écarts entre coûts réels de production et coûts standard de production. L'objectif du centre de profit (=résultat) s'exprime en valeur absolue et en pourcentage du chiffre d'affaires.

E) Les centres de rentabilité
Ce type de centre se rencontre à de très hauts niveaux dans l'organigramme de l'entreprise (direction générale, direction d'une grosse division). Ils ont la responsabilité totale, y compris sur les actifs utilisés.
Certains d'entre eux, les plus complets, ont une responsabilité couvrant aussi bien les actifs circulants que les immobilisations brutes. On mesurera leur performance en comparant les valeurs réelles et budgétées de ratios tels que Résultat/(immobilisations brutes + fond de roulement).
Pour rappel le fond de roulement est égal aux liquidités+créances clients-dettes fournisseurs ou encore au disponible+le réalisable à court terme - l'exigible à court terme.
Il existe d'autres centres de résultat qui n'ont qu'une responsabilité partielle sur certains de ces postes (ex. un grand département commercial brassant plusieurs milliards de CA. annuel mais qui n'est pas responsable de ses stocks- en général il s'agit là d'une tâche fastidieuse pour des commerciaux lesquels ne sont pas non plus très entraînés aux techniques de gestion de stocks

Une fois ces cinq types de centres définis on classe tous les centres de responsabilité de l’entreprise dans l'une des cinq catégories. On en arrive ainsi à un budget par centre et pour toute l'entreprise qui devient un système où tous les objectifs et moyens doivent être cohérents et connus de tous.
Il est frappant de constater que les objectifs d'un centre d'un niveau donné correspondent aux moyens d'un ou de plusieurs centres du niveau juste au-dessus.

7.2.4. Objectifs de routine et de progrès
Si l'entreprise se contentait d budgétiser des objectifs en extrapolant le passé (même avec une croissance), elle serait peu évolutive. Tout centre de responsabilité doit être porteur de progrès. Pour atteindre ce but, on impose à chaque centre de définir des objectifs non routiniers en plus de ses objectifs habituels.

7.2.5. Le budget des coûts ou budget "moyens" des centres de responsabilité
Il définit les charges prévues mois par mois. Il ne porte en général que sur les charges directes contrôlables par le centre de responsabilité. Les sous-répartitions (quotes- part des charges de centres situés plus haut dans l'organigramme) sont à proscrire dans la mesure du possible.
Un second principe fondamental: les échanges entre centres doivent être valorisés en coûts standards, c’est-à-dire à des prix de cession négociés. Il serait absurde de se baser sur les coûts réels à posteriori car ceux-ci intègrent l'écart dû à la performance du centre en amont. Valoriser les échanges au coût réel aboutirait à transférer la responsabilité d'inefficience vers les centres en aval.
A l'inverse, la méthode de valorisation aux coûts standard isole chaque centre quant à la mesure de son efficience réelle.

La fonction NPV dans Microsoft Excel (extrait des fichiers de guidance)


NPV Calculates the net present value of an investment by using a discount rate and a series of future payments (negative values) and income (positive values).
Syntax
NPV(rate,value1,value2, ...)
Rate   is the rate of discount over the length of one period.
Value1, value2, ...   are 1 to 29 arguments representing the payments and income.
  • Value1, value2, ... must be equally spaced in time and occur at the end of each period.
  • NPV uses the order of value1, value2, ... to interpret the order of cash flows. Be sure to enter your payment and income values in the correct sequence.
  • Arguments that are numbers, empty cells, logical values, or text representations of numbers are counted; arguments that are error values or text that cannot be translated into numbers are ignored.
  • If an argument is an array or reference, only numbers in that array or reference are counted. Empty cells, logical values, text, or error values in the array or reference are ignored.
Remarks
  • The NPV investment begins one period before the date of the value1 cash flow and ends with the last cash flow in the list. The NPV calculation is based on future cash flows. If your first cash flow occurs at the beginning of the first period, the first value must be added to the NPV result, not included in the values arguments. For more information, see the examples below.
  • If n is the number of cash flows in the list of values, the formula for NPV is:
  • NPV is similar to the PV function (present value). The primary difference between PV and NPV is that PV allows cash flows to begin either at the end or at the beginning of the period. Unlike the variable NPV cash flow values, PV cash flows must be constant throughout the investment. For information about annuities and financial functions, see PV.
  • NPV is also related to the IRR function (internal rate of return). IRR is the rate for which NPV equals zero: NPV(IRR(...), ...) = 0.
Examples
Suppose you're considering an investment in which you pay $10,000 one year from today and receive an annual income of $3,000, $4,200, and $6,800 in the three years that follow. Assuming an annual discount rate of 10 percent, the net present value of this investment is:
NPV(10%, -10000, 3000, 4200, 6800) equals $1,188.44
In the preceding example, you include the initial $10,000 cost as one of the values, because the payment occurs at the end of the first period.
Consider an investment that starts at the beginning of the first period. Suppose you're interested in buying a shoe store. The cost of the business is $40,000, and you expect to receive the following income for the first five years of operation: $8,000, $9,200, $10,000, $12,000, and $14,500. The annual discount rate is 8 percent. This might represent the rate of inflation or the interest rate of a competing investment.
If the cost and income figures from the shoe store are entered in B1 through B6 respectively, then net present value of the shoe store investment is given by:
NPV(8%, B2:B6)+B1 equals $1,922.06
In the preceding example, you don't include the initial $40,000 cost as one of the values, because the payment occurs at the beginning of the first period.
Suppose your shoe store's roof collapses during the sixth year and you assume a loss of $9000 for that year. The net present value of the shoe store investment after six years is given by:
NPV(8%, B2:B6, -9000)+B1 equals -$3,749.47




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