LE CONTRÔLE DE GESTION ET DES ASPECTS DU MANAGEMENT

Le contrôleur de Gestion dispose d’un éventail de chantiers et d’actions à

mener qui peuvent énormément varier selon les situations et influer de façon directe

ou non, et concrète ou non, sur les modes de management. Comme le montre notre

étude, cela dépend de façon cruciale de la place du contrôleur de gestion dans la ligne

hiérarchique.

De même, le style de management de part son effet d’histoire, va avoir une influence

déterminante sur l’organisation, comme sur le style de manager qu’elle abrite.

I -  Management & Manager :

A/ Présentation

Le management se définit comme

un style de direction qui régule

l’organisation fonctionnelle. Le management influe et découle à la fois des objectifs

et de ceux qui les mettent en place. Suivant la volonté des dirigeants, ou l’effet

d’histoire de l’organisation, il s’impose dans le temps et sur les managers proprement

dit comme un élément à la fois incontournable et en perpétuelle évolution.

Longtemps résumé en terme d’efficience, le management prend de plus en plus en

compte la dimension sociale et les paramètres de l’efficacité comme étant des facteurs

déterminants de la pérennité de l’entreprise. La performance alliant efficience et

efficacité sur le long terme crée son mode de régulation. Loin de l’approche

mécaniste de Fayolle et Taylor où la motivation des agents au travail se résumait à la

rémunération, on intègre désormais les travaux de Mayo, Crozier et Simon, afin de

mieux agir sur les paramètres de motivation individuelle, et de permettre l’adéquation

entre les intérêts individuels des agents et collectifs de l’organisation.

Le contrôleur de gestion agit désormais également à un niveau opérationnel par le

biais de la gestion des interfaces et le contrôle des systèmes d’information. Le

développement des services et de l’informatique en est la principale cause. Se faisant

le champion des coûts cachés, le Contrôleur de Gestion interagit sur le management

proprement dit. Il instaure les outils de feedback et de contrôle des autres cadres

opérationnels en charge d’activité.

Nous allons à présent passer en revue les différents types de managers afin de mieux

appréhender la dimension comportementale du manager sur la structure dans laquelle

il exerce son pouvoir.

B/ Le comportement des managers :

1) Pouvoir et autorité

Il ne faut pas confondre pourvoir et autorité. Le manager doit être conscient

qu’il doit agir, sur la partie formelle comme informelle de l’organisation, s’il veut

pouvoir réguler son activité. Certaines personnes savent maîtriser les informations et

se rendre incontrôlables (comme les commerciaux aux grands comptes).  Ainsi elles

peuvent jouir d’une certaine autorité au sein de l’organisation, sur elles-mêmes

comme sur les autres.

L’autorité est la capacité à faire respecter volontairement les ordres donnés. Elle

s’apparente au charisme. Le subordonné pense alors que l’ordre est légitime.

Le pouvoir est donné de façon formelle par l’organisation à une personne à qui on

délègue une responsabilité sur la mise en place d’actions ou de résultats.

Il est primordial de ne pas confondre ces deux notions, car il arrive assez

régulièrement au sein des organisations, de constater que celui qui exerce le pouvoir

n’a pas suffisamment d’autorité ou que l’un de ses subordonnés en a plus que lui.

On touche dans ce cas aux problèmes de délégation et de contrôle sur lesquels le

Contrôleur de Gestion doit se pencher afin de gérer efficacement les interfaces.

2) Plusieurs types de managers

D’après la grille Black & Mouton, il existe 5 types différents de managers

selon qu’ils privilégient ou non l’aspect social ou financier de leur service :

Le Bienveillant ne s’intéresse qu’à l’aspect social de son service. Il est très peu

efficient, très paternaliste et peu enclin à la délégation de pouvoir. Il évolue au sein

des petites structures : PME-PMI ou services de production en niche et de recherche

et développement. On le trouve chez les ingénieurs où la standardisation des

qualifications est la seule référence de productivité par exemple.

L’explosif ne s’intéresse à l’instar du bienveillant qu’au coté efficient de son service.

Il ne tient pas compte du coté social de son travail de manager. S’il est mauvais

gestionnaire de façon technique, ce qui se retrouve être le cas assez rapidement tant

les jeux individuels se mettent en place au mépris de la production, il devient

réellement despotique.

Le consultatif comme le Participatif essaient de s’intéresser à tout en même temps.

Ils ne privilégient ni le financier, ni le social. Suivant le mode de régulation

hiérarchique et leur charisme naturel, ils vont aller jusqu’à prendre leurs décisions de

façon collective en faisant participer chacun, ou simplement consultative en

interrogeant chacun avant de prendre leur décision finale.

En considération de notre étude, on se rend effectivement compte qu’à certaines

fonctions équivalentes, les contrôleurs de gestion ont des fonctions et une influence

sur le management qui ne peuvent s’expliquer que part des facteurs individuels ;

comme c’est le cas entre Monsieur Henri JOUVEN et Monsieur Sébastien

JACQUEY. Monsieur Henri JOUVEN travaille au Siège Social du CRESERFI

(Organisme financier) dans un mode de fonction hiérarchique. Il définit son rôle

comme celui de conseilleur qui permet la remonté d’information et anticipant sur la

base de différents scénarios possibles. Monsieur Sébastien JACQUEY, au siège social

d’ISS France, travaille sur le budget et le contrôle des coûts et considère que les

décisions sont prises de façon bilatérale avec le service du contrôle de Gestion.

II - Missions et rôles du Contrôleur de Gestion :

Le contrôleur de gestion est souvent rattaché à la direction financière ou au

directeur du contrôle de gestion, voire à la direction générale en structure moyenne.

Au siège, il a en charge un ou plusieurs centres de profit ou unités de production, ou

domaine d’action (l’ensemble s’il est contrôleur central). Son rôle d’interface avec le

terrain est  assez prégnant.

En petites structures (PME), sa fonction est souvent cumulée avec les missions

finances et comptabilité, mais dans les grands groupes, elle est assurée par divers

postes comme :

Le contrôleur - assistant (ou  contrôleur  junior) :  a  la responsabilité d’un ou deux

domaines d’activités (tableaux de bord, analyse des stocks, frais généraux, etc.) ;

Le contrôleur budgétaire

élabore et contrôle les prévisions et réalisations

budgétaires ;

Le contrôleur de gestion industrielle : rattaché au directeur du site, il exerce la

fonction de contrôleur de gestion central, responsable de l’analyse des prix de revient,

des coûts de production, etc. Il intervient activement dans l’amélioration de la

rentabilité en plus de ses missions de contrôle budgétaire et du reporting ;

Le contrôleur de gestion commercial : élabore les tarifs et les marges, analyse la

rentabilité des produits par marché, par zone, et contrôle les coûts de distribution. Il

intervient, en collaboration avec le directeur commercial, sur la prévision des ventes

et la définition des objectifs.

III - Profil du Contrôleur de Gestion :

Le contrôleur est en quelque sorte le navigateur de l’entreprise. Il doit

connaître les objectifs (qu’il aide en général à définir), mettre en place les plans

d’action tout en s’assurant du bon suivi de l’activité de l’organisation. Il crée les

outils permettant d’exercer un réel feedback sur l’activité et définit les critères de

performance liés aux différents responsables de ces activités. Il est souvent considéré

comme :

Le conseiller économique de l’entreprise, dans les structures fonctionnelles

lorsqu’il est placé au sein de la technostructure ou au siège d’une multinationale

(c’est-à-dire de tous les responsables). C’est le cas de Monsieur Sébastien JACQUET,

consultant chez CAPGEMINI, qui travaille à la direction générale du siège de France

Télécom dans un service de plus de dix personnes et qui a pour mission de mettre à

disposition de la direction des outils de pilotage.

Le « mécanicien » du système budgétaire (il conçoit, anime et entretient le

système). Son rôle initial est celui du reporting financier, il choisit les clés de

répartitions et les suit. C’est le cas de Monsieur Sébastien JACQUEY, salarié d’ISS

France qui travaille au contrôle des coûts et sur le budget annuel au sein de son siège

social. Il explique que son rôle est formalisé et que les choix des clés, un fois

entérinés par la direction générale, s’imposent à tous, y compris à son propre service.

Et l’ « animateur » du système de contrôle de gestion. Il  joue ce rôle lorsqu’il est

implanté dans une structure matricielle. Dès lors, il peut dans certains cas être chef de

projet et jouer un réel rôle de manager. C’est le cas de Monsieur Philippe LAMOTTE

travaillant au siège Social de la COGEMA Deutschland – UG. Il définit son

organisation comme matricielle et explique travailler à la fois pour le siège et la

direction financière. Il définit son rôle à long terme comme celui d’un conseiller et

celui à court terme comme celui du décideur, y compris dans le cadre de son comité

de direction. Par contre, son service est inférieur à 5 personnes, ce qui montre bien le

coté matriciel de l’organisation.

Après avoir présenté les termes du sujet, nous allons étudier dans une première partie

les raisons pour lesquelles l’influence du contrôle de gestion sur le management est à

géométrie variable.