Introduction
Il est utile pour une pratique
professionnelle, quelle qu’elle soit, de prendre le temps de s’arrêter et de
jeter un regard en arrière sur ses fondements. Une réflexion quant aux
fondements d’une pratique professionnelle peut mener dans certains cas à une
profonde remise en cause de ces mêmes fondements. L’expérience peut, en effet,
démontrer que les fondements originels n’étaient point assis sur un socle de
connaissances suffisamment stable. A l’inverse, une réflexion quant aux
fondements d’une pratique professionnelle, qui entre temps aurait évolué, peut
mener à la constatation que ces fondements ont été quelque peu ignorés ou
oubliés alors que ces derniers sont toujours valides.
Dans quel cas nous situons-nous
avec l’audit social ? Avons-nous pervertis les fondements historiques de
l’audit social suite à l’apparition de nouvelles pratiques d’audit sociaux.
C’est pour apporter une contribution à ces questions que l’article proposé
trouve toute sa motivation. Il serait ambitieux de vouloir apporter une réponse
définitive à cette question dans ce seul article. La question mérite d’être
posée puisque les fondements originels de l’audit social n’ont été questionnés
que suite au développement parallèle d’une pratique de l’audit appliquée à la
Responsabilité Sociale de l’Entreprise (« RSE »).
L’article se propose d’interroger
les fondements de l’audit social afin de poser la question de leur adéquation
et/ou pertinence quant à l’audit de RSE. Pour se faire, nous avons tenté de
résumer ces fondements à travers une revue de la littérature et cela
autour :
-
du cadre général de l’audit ;
-
de la spécificité de l’audit des
ressources humaines et des différents niveaux d’audit.
- Le cadre général de l’audit
Définitions
Définition de l’audit : (
Vocabulaire « des mots pour l’audit » - IAS/IFACI ,
éditeurs 1995) démarche spécifique d’investigation et d’évaluation à partir
d’un référentiel, incluant un diagnostic et conduisant éventuellement à des
recommandations.[1]
Audit qualité ( ISO 8402 ) :
Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et
résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies, si ces
dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et si elles sont aptes à
atteindre les objectifs.
L’objet de l’audit
L’objectif de principe de l’audit
est de se prononcer sur la qualité d’un système de gestion, sur les risques
qu’il encourt, sur les potentialités qu’il recèle et sur sa capacité
d’anticipation.[2]
L’audit a ainsi pour fin de
renseigner sur le degré d’efficacité et de fiabilité des systèmes observés. De
manière plus générale, il tend à s’assurer de la crédibilité des informations
et à montrer sur quels points celle-ci peut être améliorée.
L’audit vise à vérifier qu’une
institution :
·
a effectivement réalisé ce
qu’elle affirme avoir fait
La démarche d’audit vérifie la réalité des
faits exposés, elle confirme ou infirme l’exactitude des mesures et
informations collectées, elle certifie que les résultats obtenus sont bien ceux
qui avaient été annoncés et elle indique les écarts avec les objectifs affichés
et les effets attendus.
·
l’accomplit selon les
règles de l’art
La démarche d’audit procède par recherche du
degré de conformité des pratiques à la réglementation ; aux procédures et
aux impératifs juridiques, techniques, politiques, voire scientifique...qui
conditionnent la qualité des actions conduites. Elle s’assure que les moyens
mis en œuvre l’ont été de manière optimale (efficience).
·
est capable de réaliser ce
qu’il dit vouloir faire
La démarche d’audit examine la cohérence des
décisions prises, des démarches engagées entre elles et avec les stratégies
définie, comme avec les moyens mis en œuvre. Elle permet de se prononcer sur la
pertinence des choix opérés et sur le degré de fiabilité du fonctionnement.
·
peut connaître et estimer
les risques qu’elle court
Sur chacun de ces trois objets d’investigation, l’audit s’attache à
détecter et mesurer les risques courus, inventorier les potentialités et
estimer le degré de flexibilité du système de fonctionnement de l’organisation
auditée.
·
peut anticiper sur
l’événement pour maîtriser les changements
Par ses projections et simulations auxquelles il peut procéder, l’audit
apporte des éléments permettant de voir si l’entreprise est en état de réagir
positivement face aux incertitudes de l’avenir.
Ce que produit l’audit
A l’occasion de sa vérification,
l’audit :
·
Procède à un état des
lieux ;
·
Traduit son examen en un
constat de la situation ( potentialités d’une institution, anomalies et
dysfonctionnements de marche) ;
·
Identifie les risques
courus, évalue leur importance et met en lumière les conditions de leur
apparition ;
·
Indique les points où
doivent se placer des contrôles et des systèmes de régulation ( en cela il est
le contrôle des contrôles). Ce faisant, l’audit a pour effet de diminuer le
risque de laisser passer une erreur, une faute ou une fraude majeure dans
l’information.
EGG Georges (1987). « Audits
des emplois et gestion prévisionnelle des ressources humaines », les
éditions d’Organisation, 1987, p.42-44.
Situer
l’entreprise ou l’établissement
Recenser les activités,
l’organisation, les moyens techniques, les régimes de travail, les résultats
techniques et économiques.
Les moyens : sur dossier /
par une visite des installations principales.
Connaissance de l’institution
G. LE BOTERF ; P.
DUPOUEY ; F. VIALLET (1985) ; « L’audit de la formation
professionnelle », Les Editions d’Organisation, Paris, 1985, p.85
|
Evolution des activités, des
produits ou des services fournis par l’institution : croissance
numérique, spécialisation ou diversification, qualité, simplification, ou
complexification
|
Les grandes étapes, les
tournants qui marquent l’histoires de l’institution
|
|
Evolution du chiffre d’affaires
( en volume, répartition selon les activités ou les secteurs...)
|
Les événements qui ont
influencé l’évolution de l’institution et les mentalités de ceux qui y vivent
|
|
Evolution technologique
(techniques de production, modernisation des ateliers)
|
Evolution du personnel
(effectif, origine, qualification, âge, départs ou recrutements
significatifs...)
|
|
Evolution commerciale (marché,
clients, concurrence, exigences de l’environnement)
|
Evolution de l’organisation
interne (répartition des pouvoirs et des responsabilités, répartition des
services et des secteurs, organigrammes, centralisation et
décentralisation...)
|
|
Evolution des installations et
de l’implantation géographique
|
Evolution de l’image de marque
de l’institution et de la représentation qu’elle entend se donner sur le
marché ou dans l’environnement (document de présentation, brochure
publicitaire, logotype, style des installations)
|
|
Evolution de l’organisation et
des techniques de gestion (distribution des tâches, circuit des documents de
gestion, informatisation, relation et communication entre les services et les
secteurs...)
|
|
Poser
le problème
·
Qui demande l’audit ?
quelle est sa place dans l’entreprise ou en dehors ? quel est son pouvoir
d’intervention dans l’audit ?
·
Quelle est la question
posée ? quelle a été le fait déclencheur ?
·
Des pressions sont-elles
exercées : administratives, syndicales… ?
·
Qu’est-ce qui fait vraiment
problème ? dans quel secteur ? pour quelle catégorie de
personnel ?
·
Quelles seraient les
conséquences du statu quo ?
·
Quels sont les services,
instances et personnes concernés par l’audit (décideurs, parties prenantes, ou
intéressées par le résultat) ?
Etablir
un plan de travail et le faire approuver
·
Rappel du problème.
Délimitation du champ
·
Sources d’information
·
Méthode de travail :
- Relation
auditeur-entreprise : expertise solidaire, réunions périodiques avec le
groupe pilote, audit participatif…,
- Recueil des
données : entretien, réunions, dossiers, statistiques…,
- Etudes
approfondies : observations terrain, mesures physiques, examens médicaux,
enquêtes, expérimentation… ;
·
Restrictions éventuelles de
consultation et de diffusion ;
·
Destinataires et modalités
des retours d’information ;
·
Moyens nécessaires et
coûts ;
·
Délai, calendrier.
Rechercher
et contrôler l’information : étape analytique
·
Construire un référentiel
et choisir des indicateurs (à préciser et affiner au fur et à mesure de la
collecte des données) ;
·
Rassembler et traiter les
documents réglementaires, conventionnels, et de synthèse (interne,
externe) : historiques, statistiques, conventions, monographies, normes
formelles ;
·
Rechercher les documents de
gestion appropriés : compte rendus d’accident, fiches de paie, définitions
de fonction…,
·
Analyser les procédures,
leur fonctionnement, leurs résultats ;
·
Recueillir les
informations, jugements et suggestions sur le(s) problème(s) ;
·
Procéder aux observations
et mesures sur le terrain ;
·
Recouper et synthétiser les
différentes informations.
Traiter
l’information : étape inductive
·
Partant des faits, il
s’agit de reconstruire le fonctionnement réel et de le comparer au
fonctionnement de référence :
·
Mettre en évidence les
écarts à la norme et leurs conséquences ;
·
Préciser les enjeux
économiques et sociaux ;
·
Hiérarchiser les problèmes
mis à jour ;
·
Imaginer des solutions et
les moyens nécessaires ;
·
Identifier les résistances
probables aux solutions envisagées et la façon de les réduire (contrepartie,
répartition différente des rôles, formation, information…).
Etablir
des recommandations
Préciser :
·
Les conditions de leur
efficacité,
·
Les instruments du contrôle
de leur efficacité,
·
Les moyens nécessaires,
leur délai de mise en place et leur coût,
·
Les résultats attendus.
Rendre
compte et informer
·
Etablir le rapport d’audit
destiné au prescripteur (synthèse et développements annexés), il doit
comprendre quatre parties :
Le rappel du
problème posé, de sa délimitation, et de ses enjeux ;
La nature, le
déroulement et le résultat des investigations qui ont été menées
Les
commentaires de l’auditeur
Les
recommandations permettant d’améliorer la situation présente
Adresser les
copies aux destinataires convenus ;
·
Discuter le rapport avec
les intéressés et enregistrer les conclusions ;
·
Préparer le cas échéant les
présentations orales destinées aux instances et comités élus et aux
responsables hiérarchiques
Participer
éventuellement à la mise en place des recommandations
·
Définition précise des
procédures,
·
Préparation des
responsables
Les principes
& devoirs de l’auditeur
Professionnalisme et déontologie
Michel JORAS (1996). « Les
fondamentaux de l’audit », Editions Préventiques, Bordeaux, 1996,pp.58-63.
|
Indépendance
|
Þ
Indépendant par rapport
au sujet, à l’égard des responsables
Þ
Etre impartial
Þ
Rester ferme dans ses
conclusions malgré les pressions
|
|
Objectivité
|
Þ
Etre objectif (donner une
représentation fidèle)
Þ
Examiner une même
question sous différents aspects
Þ
Recueillir avec la même
attention les informations et avis
Þ
Dégager ses conclusions
des faits eux même et non d’une thèse à priori
|
|
Discrétion
|
Þ
Garantir la
confidentialité
Þ
Obligation de l’auditeur
de ne pas porter de jugement affectant la vie privée des personnes (limite
compétence - personnalité)
|
|
Devoirs ou obligations
|
Þ
Respecter les obligations
édictées dans sa lettre de mission
Þ
Obligation de moyens
|
|
Compétence requises
|
Þ
Savoir ou connaissances
spécifiques à l’activité
Þ
Savoir mis en pratique,
savoir-faire, aptitudes
Þ
Intelligence personnelle
et professionnelle, capacité
Þ
L’envie, la volonté de
mettre en œuvre ses compétences et de les développer
|
|
Qualification des auditeurs
|
Quatre niveaux de
qualification :
1.
Directeur de l’audit
2.
Responsable d’audit, chef de
mission, manager
3.
Auditeur qualifié, senior
4.
Auditeur en cours de formation,
stagiaire ou junior
|
- Audit des Ressources Humaines
Définition
Audit social : pratiques par lesquelles l’audit s’applique au
système de gestion des ressources humaines, du pilotage social, et des
relations sociales.[3]
Audit de personnel (STEPHEN)[4] : est une
analyse des politiques, programmes et pratiques d’une organisation, et
l’évaluation de leur efficience et de leur efficacité.
Audit social (VATIER)[5] : est
« un instrument de direction et de gestion et une démarche d’observation,
qui, à l’instar de l’audit financier ou comptable, dans son domaine, tend à
estimer la capacité d’une entreprise ou d’un organisation à maîtriser les
problèmes humains ou sociaux que lui pose son environnement, et à gérer ceux
qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à son
activité ».
Audit social (CANDAU)[6] : démarche
objective indépendante et inductive d’observation, d’analyse, d’évaluation, et
de recommandation reposant sur une méthodologie et utilisant des techniques
permettant, par rapport à des référentiels explicites, d’identifier, dans une
première étape, les points forts, les problèmes induits par l’emploi du
personnel, et les contraintes, sous formes de coûts et de risques. Ceci conduit
à diagnostiquer les causes des problèmes décelés, à en évaluer l’importance et
enfin à aboutir à la formulation de recommandations ou propositions d’action
qui ne sont jamais mises en œuvre par l’auditeur.
Audit social (Alain COURET & Jacques IGALENS)[7] : L’audit
social aura pour mission d’analyser chaque facteur de risque et de proposer les
recommandations de nature à les réduire.
J. IGALENS distingue quatre catégories de risques sociaux :
·
Risque de non respect des
textes
·
Risque d’inadaptation des
politiques sociales aux attentes du personnel
·
Risque d’inadaptation des
besoins aux ressources humaines
·
Risque d’envahissement des
préoccupations sociales
Spécificité
La spécificité de l’audit social
se fonde essentiellement sur la nature du domaine audité, qui détermine
l’utilisation de certaines méthodes et techniques propres à ce type d’audit. La
fonction ressources humaine a une dimension qualitative qui infléchit la
méthodologie et en particulier dans le recueil d’informations et dans la
recherche de référentiels spécifiques.
Remarques :
Parmi les divers champs à auditer dans la gestion de l’entreprise,
celui des ressources humaines et du pilotage prend en compte des faits de
nature technique, économique et juridique. Par la nature même des choses on est
amené à recueillir des données supplémentaires qui sont de nature psychologique
et sociologique. Il en découle certaines contraintes qui affectent les
phénomènes à observer, la façon d’observer, les modes d’interprétation des
résultats et la qualification des auditeurs spécialisés en cette matière.[8]
Champ d’analyse
Le Traitement de l’Information Sociale
Typologie
Présentation des différents types d’audits des Ressources Humaines
IGALENS Jacques (1994). «
Audit des Ressources Humaines », 2ème édition, Editions
Liaisons, p.8.
|
Temps
Niveau
|
Passé
/ Présent
|
Futur
|
|
|
Entité
|
Audit du climat social
|
|
|
|
Individu
|
Audit des performances
|
Audit des potentiels
|
|
Présentation des différents types d’audits des Ressources Humaines
(bis)
CANDAU P. ( 1985). « Audit
social », Edition Vuibert Gestion, Paris, 1985.
|
Audit social
|
·
Méthodologie de l’audit
social ( processus de l’audit et les bases de la mesure)
·
Outils et techniques de
l’audit social
·
Outils et techniques pour
le recueil d’informations
·
Outils et techniques
d’analyse
·
Techniques de
présentation des résultats
|
|
|
Audit de l’absentéisme
|
·
Notion & mesure de
l’absentéisme
·
Méthodes d’analyse de
l’absentéisme
·
Diagnostic des causes
d’absence
|
|
|
Audit de l’emploi et du recrutement
|
·
L’analyse de l’emploi (
quantitative / qualitative)
·
Audit de la gestion
prévisionnelle des emplois
·
Audit du recrutement
|
|
|
Audit de la paye
|
|
|
|
Audit de la rémunération
|
·
Audit des politiques
salariales
·
Audit de la masse
salariale
·
Audit de la structure
salariale
|
|
|
Audit de la formation
|
·
Le processus de la
formation
·
Recueil d’information et
identification des problèmes
·
Diagnostic des causes et
des recommandation
|
|
Construction d’un système de
référence (préoccupations dominantes de l’audit social) :
·
Le personnel, comme acteur
des performances de l’entreprise ;
·
La flexibilité due au
potentiel de ressources humaines de l’entreprise ;
·
La qualité du mode de
gestion « des ressources humaines et des relations sociales » ;
Le diagnostic de la qualité des
prévisions et des plans d’orientation.
1. Audit
de conformité[9]
Il permet d’apprécier la conformité des pratiques aux règles
applicables dans l’entreprise et de porter un jugement sur la qualité des
informations.
|
OBJECTIFS
|
DOMAINES
|
|
Garantir la qualité de l’information
|
1. L’examen de ces information doit répondre aux exigences de
l’audit :
·
caractère professionnel
résultant d’une méthode, de techniques et d’outils spécifiques
·
référence à des critères
de qualité (régularité, efficacité,
fidélité).
·
Utilisation de normes
·
expression d’une opinion
à travers un jugement
·
identification des
risques
·
formulation d’un certain
nombre de préconisations
·
accroissement de
l’utilité de l’information par l’amélioration de sa crédibilité et de sa
fiabilité.
2. La mission
de contrôle porte en particulier, sur :
·
les informations
communiquées aux représentants du personnel ;
·
les informations fournies
à l’extérieur (administration, organismes sociaux, actionnaires, groupements
professionnels) et en particulier le bilan social ;
·
les informations
diffusées aux salariés ;
·
les informations
utilisées dans le cadre de l’administration et de la gestion du
personnel ;
·
les informations
permettant des prendre les décisions en matière de ressources humaines.
|
|
Assurer le respect des dispositions légales, réglementaires ou
conventionnelles
|
La réglementation applicable en
matière de GRH est particulièrement importante. L’auditeur en contrôle le respect et évalue
les risques encourus du fait d’une application insuffisante.
|
|
Assurer l’application des instructions de la direction
|
Pour mettre en œuvre leur
politique de GRH, les entreprises élaborent un ensemble de procédures
(guides, manuels, notes de service), l’auditeur social collecte ces documents et en contrôle le respect.
|
2. Audit
d’efficacité
Les audits d’efficacité répondent
aux deux questions suivantes :
·
Les résultats sont-ils
conformes aux objectifs ?
·
Les résultats ont-ils été
acquis aux moindres coûts ?
Pour conforter et asseoir les
préconisations, l’auditeur est amené à examiner, non seulement les résultats
obtenus, mais aussi l’ensemble du processus par lequel ils ont été produits.
L’audit d’efficacité recouvre
l’audit des procédures. Ils répond aussi aux questions :
·
Les procédures de gestion
internes correspondent-elles aux objectifs définies ?
·
Les procédures
peuvent-elles être allégées ou améliorées pour atteindre plus facilement les
objectifs visés ?
Au delà des résultats, l’auditeur
dégage les conséquences prévues et imprévues de l’action (effets pervers,
coûts, dysfonctionnement induits).
Les principales missions d’audit
d’efficacité concernent les pratiques en matière d’emploi (recrutement, départs),
de rémunérations (qualification , individualisation), de formation,
d’aménagement des temps...
Critères de référence
|
Efficacité
|
Efficience
|
|
Capacité d’une organisation à
atteindre le but qu’elle s’est fixé
|
Capacité à être efficace au
moindre coût
|
Quatre niveaux d’évaluation
Þ la cohérence des procédures avec les choix de l’entreprise en matière
de politique sociale ((les procédures sont-elles le reflet exact des politiques
définie ?) ;
Þ la cohérence des pratiques pour l’ensemble des aspects de la gestion
sociale (rémunération et gestion de carrière par exemple) et la cohérence des procédures de gestion et
d’administration entre établissements ;
Þ la pertinence des
procédures, c’est à dire leur capacité à provoquer les résultats attendus
Þ l’efficience des
procédures, c’est à dire le rapport du coût de leur mise en œuvre sur les
résultats obtenus
3.
Audit stratégique
L’audit stratégique correspond à
une double préoccupation.
Þ Les politiques de GRH sont-elles conformes aux objectifs
poursuivis par l’entreprise, à sa stratégie globale et à sa stratégie
sociale ?
Chaque volet de la politique
sociale est-il formulé et adapté aux spécificité de l’entreprise et à
l’évolution de son environnement ?
L’auditeur doit vérifier
également la cohérence entre les principes directeurs des politiques de GRH et
les valeurs affichées par l’entreprise dans son projet culturel.
Þ La traduction des grands choix de la politique sociale en plans
et programmes est-elle réalisée ? L’auditeur s’intéresse aux différentes
composantes de la séquence stratégique (diagnostic, définition, mise en œuvre,
contrôle) et en particulier aux modalités de suivi et d’évaluation permettant
d’adapter les politiques aux évolutions internes et externes.
Recueil
d’informations
« Pour mon compte, ma méthode n’a jamais varié depuis le premier
roman que j’ai écrit. J’admet trois sources d’information : les livres qui
me donnent le passé, les témoins qui me fournissent, soit par des œuvres
écrites, soit par des conversations, des documents sur ce qu’ils ont vu ou sur
ce qu’ils savent, et enfin, l’observation personnelle, directe, ce qu’on va
voir, entendre ou sentir sur place » Emile ZOLA, in « Les droits du romancier »
Un Système d’Information Sociale[10]
Etre informé pour administrer le personnel
- les obligation administratives
permanentes de la fonction personnel ( audit de conformité)
·
le suivi des différents
types d’effectifs légaux,
·
la réponse aux
sollicitation des administration sociale du travail,
·
l’application, au jour le
jour, de dispositions évolutives de la législation sociale,
·
la mise en forme des DAS,
·
le suivi de la formation et
la mise en place des plans de formation,
·
l’élaboration annuelle du
bilan social.
Etre informé pour décider
- les opérations de la gestion
courante du personnel
·
comment connaître
périodiquement et précisément l’état des effectifs ? Comment être
susceptible de proposer rapidement le nom des quelques spécialistes dont
l’entreprise a besoin pour une opération décisive ?
·
de quelle manière suivre
les grands dysfonctionnement sociaux : absentéisme ? Turn over ? Conflits ? Quelles
en sont les conséquences financières ?
·
comment envisager
l’évolution de la masse salariale et des coûts salariaux ?
·
comment apprécier les
effets d’un changement de la réglementation sociale sur les temps et rythmes de
travail ?
·
par quelle voie apprécier
la performance individuelle ou d’un groupe en vue d’améliorer la
motivation ?
- Les conséquences sociales des
choix économiques de l’unité
·
comment analyser une
implantation dans un nouvel environnement économique ?
·
combien coûte le retour
d’un produit ? un incident de machine ? un arrêt de production ?
·
quelles sont les
conséquences socio-économiques d’un changement d’organisation de mode de
production ? de suppression du travail de nuit ?
·
comment apprécier
l’incidence d’une opération d’amélioration des conditions de travail ?
d’aménagement des temps et des rythmes de production comme la suppression du
travail posté ?
Etre informé pour un meilleur pilotage social
Pilotage Social = Objectifs +
Régulations + Contrôle des écarts
·
Assigner des objectifs
- Objectifs sociaux.
Exemple : assurer un rajeunissement progressif de la main d’œuvre.
- Sous objectif sociaux.
Exemple : réaliser l’adaptation du personnel pour tenir compte du
changement du mode de production.
Le système d’information :
- formalise et présente les
objectifs
- conduit à la mise en forme du
plan social qui présente les choix stratégiques de l’unité.
·
Ajuster la route suivie,
compte tenu des modifications de l’environnement
Le système d’information :
- fournit, au jour le jour, des
données objectives qualifiant les évolutions de l’environnement ;
- permet d’élaborer des
indicateurs périodiques ;
- approvisionne en informations
élémentaires les études ponctuelles qui éclairent les décisions sociales.
·
Apprécier et étudier les
écarts à l’horizon choisi, définir de nouveau objectifs
Le système d’information :
- détermine les écarts sur
objectifs, mesure et décompose certains d’entre eux ;
- permet la détermination des
causes d’écarts et de responsabilité
- sert de base à la fixation des
nouveaux objectifs ( plan social ).
Sources
documentaires
Sources d’Information Ecrite
CANDAU P. ( 1985). « Audit
social », Edition Vuibert Gestion, Paris, 1985, pp120-122.
|
Domaines
|
Documents
|
Source
|
|
1.
EMPLOI
|
|
|
|
1.1. Effectif
|
·
Etat des effectifs
|
|
|
1.2. Structure (Age, sexe,
qualification)
|
·
Bilan Social
·
Registre du personnel
·
Fichiers
|
RH
|
|
1.3. Types de contrats
|
·
Dossiers individuels
·
Contrats avec entreprises
extérieures
·
Registres du personnel
|
RH & service Administratif
|
|
1.4. Mouvements
|
·
Déclarations annuelles
à :
- la préfecture
- DDTE
- Caisse de sécurité sociale
·
Fichiers
·
Contrats de travail
|
RH
Services Administratifs
RH
RH
|
|
1.5. Recrutement
|
·
Procédures
·
Plans
|
RH
|
|
2.
REMUNERATION
|
|
|
|
2.1. Salaires
|
·
Conventions collectives
·
Objectifs
·
Déclarations annuelles
des salaires (DAS)
·
Livre de paie
·
Archives
·
Accords d’entreprise et
d’établissement
·
Bulletins de salaires
|
RH
RH
Comptabilité
RH
RH & comptabilité
|
|
2.2. Participation
|
·
Dossiers individuels
·
Bordereaux de versement
|
RH
Comptabilité
|
|
2.3. Avantages sociaux
|
·
Budgets
·
Accords
·
Bilan social
|
Comptabilité
RH
RH
|
|
2.4. Charges sociales
|
·
Compte d’exploitation
|
Comptabilité
|
|
2.5. Oeuvres sociales
|
·
Bilan social
·
Compte d’exploitation
·
Compte du CE
|
RH
Comptabilité
|
|
|
|
|
|
Domaines
|
Documents
|
Source
|
|
3.
CONDITIONS DE TRAVAIL
|
|
|
|
3.1. Sécurité
- accidents
- maladies professionnelle
|
·
Bilan social
·
Notification à la caisse
d’assurance maladie
·
Déclaration à la Sécurité
sociale
·
Rapport annuel au médecin
du travail
·
PV CHSCT
|
RH
|
|
3.2. Amélioration des
conditions de travail
|
·
Rapport médecin
·
Carte de son
·
CE
·
Bilan Social
|
RH
RH
|
|
4. DUREE DU TRAVAIL
|
|
|
|
4.1. Horaires
|
·
Règlement intérieur
·
Accord d’entreprise
|
RH
RH
|
|
4.2. Chômage
|
·
Déclaration à la DDTE
·
Livre de paye
|
RH
Comptabilité
|
|
4.3. Congés
|
·
Accord d’entreprise
·
Registre du personnel
|
RH
RH
|
|
4.4. Absentéisme
|
·
Déclaration à la Sécurité
Sociale
|
RH & Comptabilité
|
|
5. DEPENSES
|
|
|
|
5.1. Dépenses
|
·
Objectifs
·
Etat
·
Frais non déductibles
|
RH
Comptabilité
|
|
5.2. Structure
|
·
Bilan social
·
Etat (2483)
|
RH
|
|
5.3. Durée
|
·
Dossier du personnel
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RH
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5.4. Modalités
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Plan de formation
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Avis du CE
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Demandes écrites des
intéressés
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RH
RH
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5.5. Apprentissage
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Registre du personnel
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Contrats transmis à
l’administration
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Taxes d’apprentissage
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RH
RH
Comptabilité
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Domaines
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Documents
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Source
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6. RELATIONS SOCIALES
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6.1. Elections
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P.V des élections
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RH
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6.2. Fonctionnement
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Bons de délégation
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Budget (versement CE)
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RH
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6.2.1. Nombre de réunions
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Bilan social
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Comptabilité
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6.2.2. Nombre de commissions CE
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Bilan social
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Dossier
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Comptabilité
RH
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6.3. Revendications
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Tracts
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Cahier revendications
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Compte rendus
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P.V
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Panneaux d’affichage
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RH
RH
RH
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6.4. Conflits
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Dossier du service du
personnel
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RH
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6.5. Accords
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Accords et avenants
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Notes
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Instructions/recommandations
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6.6. Contentieux
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Dossiers
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Instances
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Registre des mises en
demeures et P.V. de l’inspection du travail
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Sources juridique/RH
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6.7. Information &
communication
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Journal d’entreprise
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Publications internes
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Groupes d’expression
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Bilan social
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RH
RH
RH
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7.
ORGANISATION
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Organigrammes
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Définitions de fonctions
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Plans, objectifs
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Politiques, procédures
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Instructions, mémos
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Budgets
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Opérations particulières
en cours
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Type de contrôle
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RH
RH
RH & Direction
RH
Comptabilité
RH
RH, Comptabilité, Contrôle de
gestion
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Conclusion
Telles sont les bases
fondamentales de l’audit social telles qu’elles ont été explicitées dans la
littérature. La question est de savoir maintenant si ces fondements peuvent
toujours s’appliquer à l’audit de RSE. Sur base des pratiques d’audit RSE tels
que réalisés par certains cabinets spécialisés ou par certains auditeurs
indépendants, il apparaît clairement qu’un certain nombre de fondements ne s’y
retrouvent pas ou tout du moins pas encore par manque de maturité. En effet, le
champs même de l’audit de RSE peut prêter à confusion et le paramètre même de
l’audit n’est pas encore clairement établi. Comment est-il possible d’appliquer
ces fondements alors que le sujet n’est pas encore clairement défini et
ségrégé. Par ailleurs, le niveau d’audit au niveau de la RSE pose aussi des
difficultés d’ordre méthodologiques : est-ce que nous nous situons à un
audit de conformité, d’efficacité, stratégique ? Si nous posons l’audit de
RSE vis-à-vis d’une norme telle que la norme SA8000 alors nous nous trouvons
plus dans le champs de la « Compliance » telle que le Comité de Bâle
vient de la définir en Avril 2005 et non plus vraiment dans le champs de
l’audit.
Il serait donc intéressant de
reprendre chacun de ces principes fondamentaux de l’audit social et de les
confronter aux pratiques actuelles en matière de d’audit de RSE mais cet exercice
ne peut se faire dans cet article mais constituera la base d’une prochaine
communication…
[1] JORAS Michel (1996).
« Les fondamentaux de l’audit », Editions Préventique, p.17.
[2] VATIER Raymond (1995).
« L’audit social : méthode d’évaluation et diagnostic ? »,
ANDCP Personnel, n°365, décembre 1995.
[3] VATIER Raymond (1995).
« L’audit social : méthode d’évaluation et diagnostic ? »,
ANDCP Personnel, n°365, décembre 1995.
[4] L.G. STEPHENS (1970),
« Personnel Audit Recommended », The personnel administrator, vol.
15, n°6, nov-dec. 1970, pp. 9-14.
[5] VATIER Raymond (1980). « L’audit social, un
instrument utile au pilotage des entreprises et des organisations »,
Enseignement et Gestion, n°16, Hivers 1980, p.25.
[6] CANDAU P. ( 1985).
« Audit social », Edition Vuibert Gestion, Paris, 1985, p.51.
[7] A. COURET et J. IGALENS,
Audit social, PUF, 1988.
[8] VATIER Raymond (1995).
« L’audit social : méthode d’évaluation et diagnostic ? »,
ANDCP Personnel, n°365, décembre 1995.
[9] PERETTI. « La
fonction Personnel »
[10] MARTORY B. (1992).
« Les tableaux de bord sociaux », Editions Nathan, Paris, 1992,
pp.12-15.
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