Résumé
La production des lois (bilan social 1977, loi NRE 2001) a
régulièrement stimulé le champ de l'audit social qui fait l'objet d'un corps de
pratiques formalisées par les auditeurs. Cette recherche qualitative, de type
« Grounded Theory » menée par une équipe de 7 auditeurs auprès
de 25 experts, décrit l'image que se représentent les parties prenantes à
propos de l'audit social. L'image de l'audit social est un foisonnement de
perceptions, d'attentes et d'évaluations témoignant des faiblesses mais aussi
du potentiel et de l’évolution de cette pratique vers une compréhension des
salariés plus fine et plus propice à l’action.
1.
Objet de la recherche
L’audit social a connu un
développement en France à partir du milieu des années soixante dix, à la suite
des obligations relatives au bilan social. Sa justification reposait à cette
époque sur l’introduction de la rigueur, d’éléments plus quantitatifs, comme la
mesure d’écarts par rapport à des objectifs. Cependant si la littérature nous
apporte des éléments précieux de compréhension de la démarche d’audit social,
nous disposons en revanche de peu d’éléments concernant les perceptions
externes de l’audit social, ce que nous proposons d’investiguer à la suite.
La littérature permet de relever
les fondements de cette pratique et les questions clés que nous rapprocherons
des perceptions que nous étudierons empiriquement. Le terme est d’abord apparu
(Caroll Beiler 1975) aux Etats-Unis dans les années quarante avec les travaux
de Theodore J. Kreps, professeur d’économie des affaires à Stanford. Le rôle
initial de l'audit social selon lui, consistait à mesurer et évaluer la
performance sociale des affaires (Bauer 1973), ainsi qu'à établir une
évaluation des contributions sociales des entreprises. En 1953, Howard R. Bowen
conçoit l’audit social comme une évaluation de haut niveau, indépendante,
conduite tous les cinq ans par un groupe d’auditeurs désintéressés, donc
externes de préférence. Le rapport d’audit devant être une évaluation assortie
de recommandations à usage interne des dirigeants de l’entreprise auditée, ceci
afin de s’assurer de la franchise du rapport.
Jusque-là les recherches ont
portées sur l’image de l’audit par les auditeurs ; Aubert A., (1997)
remarque que
l’audit ne constitue pas leur unique activité professionnelle,
que les contextes professionnels
des auditeurs sont variables (qu'il s'agisse de cabinets privés, d’universitaires,
d'auditeurs internes) et des domaines d ’intervention (ressources
humaines, qualité, gestion, informatique, communication). Est soulignée la
capacité de l’auditeur à voir, entendre au delà de ce qui est offert et à
s’intégrer dans le système audité.
- Méthodologie
Finalité et réalisation de
la recherche
Les membres actifs du groupe
(universitaires, praticiens, consultants) et experts de l'audit social, ont
procédé à des investigations au moyen d’entretiens qualitatifs auprès de 25
répondants. L’objet de cette recherche porte sur l’image, le rôle, le repérage
d’acteurs, la mise en œuvre et l’impact de l’audit social.
L’échantillon des répondants a
été constitué à la convenance des 7 membres du groupe de recherche ; l’un
des critères étant une répartition par secteur d’activité, par type de
répondant (à la fois des DRH majoritairement mais aussi des auditeurs
consultants, représentants d’ONG et membres de syndicat). La position d’expert
des membres du bureau a permis une certaine facilité d’accès à des répondants
occupant des postes-clés dans les institutions privées mais aussi publiques et
organisations ciblées (dans des secteurs d’activité divers : métallurgie,
aéronautique, BTP, télécommunications, communication, loisirs, agroalimentaire,
énergie, services).
Chaque membre de l’équipe a
procédé à au moins deux entretiens selon un guide d’entretien portant sur
l’image, le recours à l’audit, l’expérience d’audit. Les transcriptions des
entretiens ont fait l’objet d’une analyse visant à comparer et structurer le
matériau. Cette recherche qualitative articule les travaux des experts :
façonnage du guide d'entretien, recueil des données primaires, analyse des
données qualitatives et réflexions en commun. L’intérêt de l’équipe d’experts
consiste dans la triangulation par les regards croisés et les échanges
facilitant le décodage des résultats de recherche.
Le traitement de données
Les entretiens retranscrits ont
été analysés à l’aide du logiciel NUD*IST N6 QSR. L’analyse a consisté à
établir un codage des données, une catégorisation de type « grounded
theory », par comparaison constante des données, dans le but de
produire une analyse transversale des variables émergentes (Strauss Corbin
1990).
L’analyse, a consisté en une
structuration des catégories in vivo. Les résultats présentés ici sont
concentrés sur l'audit social. Il s’agit de relever le plus de catégories liées
autour de l’image de l’audit social sans généralisation du fait de la nature de
l’échantillon.
Les premiers résultats ont fait
l’objet de présentation devant le comité d’experts et au cours de communication
lors de l’université de printemps de l’Institut d’Audit Social qui s’est tenue
du 5 au 7 mai 2005. Les réactions des experts et certains éléments de la
littérature ont été intégrés à l’analyse qui suit.
- Les résultats
Les grandes perceptions
L’audit social recouvre
généralement une image très étirée, peu homogène, liée à un domaine des
ressources humaines susceptible d'amélioration. A la suite, nous ferons figurer
les aspects positifs et négatifs liés à cette image, ainsi que certaines
améliorations suggérées par les répondants.
Au plan positif, l’audit social
permet de mesurer une situation, d'en tirer de enseignements pour le futur. Les
conséquences concrètes de l'audit en termes d’action, parfois le manque d'effet
préoccupent les répondants. La caractéristique majeure évoquée est l’existence
d’un double volet : les observations et les préconisations. Selon les
entreprises, la pratique est variable et tous les champs ne sont pas couverts.
Certains pourraient être émergents comme le champ des relations sociales,
l'organisation du travail, etc.
L'audit social est un domaine
large, qui porte sur toutes les dimensions de l'entreprise ; certains répondants
insistent sur le caractère externe de sa portée, et que l'on ne peut pas le
dissocier de l'audit de RSE. Pourtant la présence du mot social dans le sigle
RSE ne garantit pas que l’auditeur social soit le mieux placé pour assumer les
missions de RSE.
Afin de clarifier les éléments
spontanés permettant de décrire l’image qu’ont les répondants de l’audit
social, nous représentons cette image en opérant une mise en perspective tout
d’abord en distinguant les thèmes de l’audit, du processus même de l’audit.
Puis pour ces deux aspects de l’audit, nous déclinerons l’image et ses
conséquences, l’utilité et les aspects liés à l’organisation même de
l’entreprise.
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Contenu de l’audit
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Forme de l’audit
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Image de l’audit
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Associée négativement à la réduction d'effectif
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Procédure lourde, formelle
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Conséquences
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Un terme qui pose problème : auditeur vs expert
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Vision étroite, trop liée à la
qualité, à la conformité, pas assez créative
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Utilité
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Fusions acquisitions : outil d'analyse des risques et coût social
Prospective audit des rémunérations axes d'amélioration
Utile si situation dégradée
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Point positif : regard extérieur, rigueur de l'analyse et aspects
concrets RH
Progrès : s’orienter vers l’amélioration des outils RH
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Organisation intra entreprise
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Pratique à améliorer, trop de missions fragmentées, besoin de
cohérence
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Adapté culturellement aux entreprises à système organisationnel
formalisé
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Tableau
1 : l’image de l’audit social
Contenu de l’audit
La première
impression qui apparaît pour illustrer l’image de l’audit est actuellement
plutôt contrastée. En effet d’une part on trouve l'association à l'idée de
productivité, de gain de frais de structure et donc de réduction d'effectifs.
D’autre part, si à l'intérieur de l’entreprise, pour les fonctions ressources
humaines, cet aspect peut être positif, en revanche il n'en est pas de même à
l'extérieur et les répondants sont conscients que le terme met les gens sur la
défensive. L'audit est commandé avant un plan social et donc risque d'être annonciateur
de réduction d'effectifs.
La conséquence de cette image négative est la difficulté à
utiliser le terme d’audit social à l’intérieur de l’entreprise, il existe un
problème de terminologie de l'audit social. Par exemple le terme" audit
social " n'est jamais utilisé dans l'entreprise d'un répondant. On parle
d'études, d'enquêtes, ... Le défaut d’image est relaté par le fait que les
équipes RH ont beaucoup trop travaillé en interne dans l'ombre, sans faire état
de leur pratique. "On n' a pas assez mesuré et démontré dans la
fonction RH." Une évaluation négative peut aussi tenir à une
expérience malheureuse. Un audit qui n'a pas apporté des effets concrets freine
historiquement toute volonté en ce sens. Il semble que le terme d'audit pose
problème pour certains répondants qui préfèrent lui substituer d'autres
vocables : « expert en rémunérations, expert extérieur… ». Certains
même préconisent de remplacer ce terme par celui d'audit des ressources
humaines, terme adopté par Jacques Igalens (2000).
Les fusions acquisitions, les
projets d'achat sont associés à l'idée d'audit, qui apparaît comme un outil
d'analyse permettant d'évaluer le prix de l'entreprise rachetée, le coût social
et les risques associés. Des thématiques très ciblées constituent une prospective
qui se décline par exemple au travers de l'audit des rémunérations, l’audit des
formations. L'audit apparaît utile lorsqu'une situation d'entreprise se
dégrade, quand cela ne va pas, lorsqu'il est question de plan social, de
réduction d'effectifs. "Il y a l'idée que si les choses marchent bien,
ce n'est pas la peine de faire un audit." Par exemple, un répondant
remarque que tant que le niveau de candidatures spontanées est excellent dans
son entreprise, et, que dans un avenir prévisible, l'image n'est pas un
handicap pour le recrutement, alors il est inutile de recourir à l'audit.
Pourtant à un carrefour de notions différentes, à l’articulation de la GRH et
de la RSE, l’audit apparaît aussi comme un vecteur d’optimisation de la
politique RH.
Parce que l'audit est parfois
assimilé à une mission qui n'est pas accomplie comme il le faudrait, il
nécessite des progrès à faire. Des missions d'audit fragmentées par exemple,
gagneraient à être intégrées dans un processus plus large lui donnant plus de
cohérence. Il existe une aspiration complexe à des audits ciblés mais aussi
agencés dans un processus intégratif.
Forme de l’audit
L'image du processus d’audit
évoque la lourdeur des procédures : énormément de documents sont à fournir, et
les études sont pointues. Cette lourdeur de la forme a un retentissement
contrasté par des aspects à la fois négatifs et positifs :
- Le côté négatif de l'audit
provient généralement de l'association à l'idée de problème, de crises et de
contrôle. L'audit de conformité et l'accent mis sur la qualité ont contribué à
donner une image étroite de l'audit. Spontanément certains l'associent à des
moments de tension et du contrôle politique. Le mot audit fait également peur,
et est associé à des obligations et à des mesures de contrôle suite à l'affaire
ENRON : " on passe notre temps à décrire des process, écrire,
contrôler, auditer en interne, nous avons un certain ras le bol de l'audit ; ce
n'est pas véritablement RH ; en effet la RH c'est plutôt créatif, alors que
l'audit est davantage orienté vers le contrôle." Un autre point
négatif concerne les procédures anonymes d'enquête de climat social ;
celles-ci peuvent servir trop souvent de défoulement aux salariés mais apporter
peu d'éléments concrets pour l'action. On leur préfère alors des méthodes se
rapprochant des réunions d’expression des salariés, dont le matériau riche sera
traité de façon analytique.
- Les aspects positifs sont liés
au regard extérieur (mise en perspective 'business '), à la rigueur de
l'analyse et aux aspects concrets RH. "Nous avons eu une démarche plus
concrète à l'usine du Teil en Ardèche, une usine socialement dure. Le climat
social était détestable, et on ne comprenait rien, on a donc missionné des
consultants pour faire un état des lieux, très ciblé sur la maîtrise et
l'encadrement ; nous souhaitions savoir ce que pensait la maîtrise des cadres
et inversement. L'effet de miroir croisé était très intéressant et révélateur,
la restitution compliquée à organiser, car il fallait ménager les
susceptibilités ; cela nous a conduit à construire un chantier de
revalorisation de la maîtrise. Les choses ont changé." C'est donc un
aspect plus qualitatif et complexe qui est ici apprécié. La maîtrise d'un
processus de compréhension et de restitution ancré dans l'implication de
salariés responsables qui s’inscrit dans un climat de transparence.
L'impression générale qui se dégage est que l'audit devrait être davantage
associé à une image de progrès.
Lorsque l’entreprise développe une structure
organisationnelle de type organique, il existe des réticences à adopter des
procédures très formalisées propres à l'audit. En effet introduire de la
rigueur mécaniste dans un modèle organique est délicat. La structure
étroitement liée à la culture organisationnelle peut jouer un rôle et amener
les membres de l’organisation à choisir des systèmes simples, efficaces, peu
formalisés, avec le minimum d'indicateurs significatifs. Dans le cas suivant,
l'audit se heurte à la dimension culturelle :
"
ISO 9001 était pour nous très anti-culturel. Ils font des audits, mais ils ont
du mal dans les Directions, surtout techniques. Ils ont formé des auditeurs
dans les différentes Directions (12 à la DRH), et ceux-ci auditent dans leur
spécialité, mais dans des établissements différents du leur."
Rôle de
l’audit social
Un grand nombre de
représentations ont été révélés par les répondants pour décrire une conception
vaste et contrastée de l'audit à travers les rôles effectifs et attendus ;
en effet se sont exprimés à la fois des répondants qui ont une pratique de
l’audit social et ceux qui n’en ont pas, mais ont des attentes par rapport à
l’audit social et seraient susceptibles d’y avoir recours dans l’avenir.
L'audit social est lié à la
notion d'étalon, d'indicateur. Il permet de comparer une réalité à des normes
définies par l'entreprise, d’établir une analyse de l’existant par rapport aux
règles standards que l'on s'est fixées. L’intérêt fondamental de l’audit tient
dans le souci de l'image de l'entreprise, qui ambitionne de satisfaire les
idéaux du moment : être un employeur de référence protégeant ses salariés,
assurer la promotion des femmes dans les postes de management, respecter les
règles de la diversité… Il permet de disposer d'un diagnostic de l'organisation
par une mesure d'une situation à un instant t. Il traduit la volonté d'y voir
clair, de savoir préalablement où l'on est.
Nous retenons que le rôle de
l'audit social au-delà de l’acception traditionnelle du contrôle des bonnes
pratiques, du respect de la législation sociale, du droit du travail, de la
sécurité sociale,
consiste à répondre à deux
exigences internes portant sur l’observation et les préconisations. L'image de
l'audit est meilleure quand la partie sensible que constituent les
préconisations donne satisfaction, ce qui n'est pas facile, sans doute parce
que la matière est neuve, se cherche et n’est pas encore en mesure de proposer
un fonctionnement normé.
Observation
L'audit social évoque
l’observation et donc la compréhension d'un problème qui se pose à
l'entreprise, les méthodes mises en oeuvre, le diagnostic et la recherche de
préconisations qui vont aider à la décision. Le diagnostic a pour finalité de
rendre compte d'une vision juste des attentes des collaborateurs, non pas par
simple exposé de citations, mais par une analyse la plus souvent qualitative
basée sur la distanciation et une vraie réflexion. Il ne s'agit pas simplement
de mesurer quantitativement l'opinion du personnel sur certains points
(compétences, rémunérations, management) mais véritablement de proposer des préconisations.
La mesure, le diagnostic ne sont que des outils au service de cet espace
propositionnel qui touche aux relations sociales, à l'organisation du travail,
à l'implication de façon beaucoup plus générale.
L’observation regroupe donc à la
fois des orientations concrètes comme l’audit de conformité et le volet GRH,
mais aussi des représentations à propos de l’observation : bilan et
contrôle.
Parmi les points forts cités en
matière d'audit social se trouve l'audit de conformité qui a fait ses preuves
dans le domaine des rémunérations, systèmes de prévoyance... Cette forme
d'audit est assimilable d'une part à un contrôle de gestion sociale chiffrée et
d'autre part à un plan de vérification des règles sociales et fiscales
applicables à la gestion du personnel. Il semble que l'audit de conformité ne
soit plus autant de mise et que l'accent se fasse sur d'autres formes en
particulier les études d'opinion interne.
L'audit social constitue une
photographie de la RH dans l'entreprise, une analyse à un instant t de
l'existant sur les différents volets de la fonction RH. C'est également le
moyen de savoir comment une entreprise pratique la GRH à moyen et long terme.
Cela inclut notamment l'avis des " clients " de la fonction, ce
qu'ils apprécient ou pas dans la politique RH, les effets produits par une
politique. Cela inclut les enquêtes d'opinion car le climat social fait partie
des préoccupations fortes des DRH. L'audit social aide à avoir une vision
globale des RH tout en pouvant détailler des points particuliers et mettre en
place des procédures, d'apporter des informations sur l'entreprise, sur son
climat et les risques sociaux. Sur la façon d’exercer l’audit social, la
dimension nette de communication se manifeste par le besoin de faire partager
des éléments de constats, faire s’exprimer le management et les dirigeants sur
leurs attentes RH (directeur commercial, directeur de la communication,
directeur financier …) et sur les chiffres clés. Cette communication va même
plus loin, puisque l’un des rôles cités est le renouvellement du dialogue
social avec les syndicats au moyen de l’audit social.
Nous remarquons que les sujets
liés au climat social et relations sociales sont les plus évoqués spontanément.
Les audits opérationnels effectués à la demande du DRH peuvent porter pêle-mêle
sur une très grande variété de sujets en particulier si on inclut le domaine de
la RSE : l'évaluation des postes, le respect des budgets d'augmentation, la
pratique des entretiens annuels, les dépenses de formation, les retraites
(engagements, financement, corporate governance), le respect par les
sous-traitants de la législation sociale, la formation, le développement des
compétences, l'intéressement ou le partage des profits, les garanties de passif
social, les retraites, le bien-être de l'employé, l'assistance à sa famille, à
ses parents, l'assurance, la prévoyance, la protection, l'environnement, les
déplacements, le terrorisme, la retraite, la maladie, le knowledge management,
l'employabilité...
Les mesures d'opinion du personnel,
traditionnellement employées, peuvent porter sur des points précis tels que les
compétences, la rémunération, le management, mais n'impliquent pas de
changement et d'action. Une fois transmises aux Directeurs de site, elles
peuvent rester lettre morte et donner l'image d'une opération très coûteuse et
pauvre en effets concrets. Si elles ne sont pas assorties de préconisations,
les DRH ne les considèrent pas comme relevant véritablement de l'audit social.
Certains DRH vont même jusqu’à remettre en cause les méthodologies
quantitatives lorsqu’elles sont mise en œuvre de façon trop anonymes car elle
ne permettent pas d’être révélatrice du climat social profond de l'entreprise.
Pour autant peut-on considérer que parce qu’il s’agit d’une mesure quantitative,
ces enquêtes doivent être intégrables dans le champ de l’audit social ?
Cette confusion par rapport aux définitions faites par les spécialistes de
l’audit illustre bien le caractère très extensif de la notion d’audit social
auprès des répondants. Sans doute une part des déceptions exprimées tient dans
le manque de qualité de certaines interventions ce qui tend à poser la question
de la professionnalisation de la fonction. D’une certaine manière les efforts
initiés par le Centre de Certification Internationale des Auditeurs Spécialisés
(CCIAS) illustrent cette nécessité de recourir à la certification des auditeurs
pour clarifier l’image de l’audit social. Les répondants font état également de
thèmes prospectifs. D'autres sujets comme les relations sociales,
l'organisation du travail pourraient être couverts dans l’avenir. Le choix des
thèmes dépend de la sensibilité des dirigeants d’entreprise, de leur aversion à
certains sujets : telle entreprise sera réticente pour couvrir le thème du
management, telle autre évitera les relations sociales.
L'audit social sert comme appui à
la direction générale pour couvrir les zones de risque social et les corriger,
en particulier dans le cadre d'un rachat d'entreprise ; on cherche alors à
faire le point sur l'effectif, la cartographie des effectifs et les accords
appliqués, à déterminer la responsabilité, le risque juridique et financier, à
évaluer la présence syndicale, le risque de grève, le risque tenant au climat
social, les modes de management, les formations, les contentieux existants, les
procédures existantes au moment de l'embauche, au cours de la vie du contrat et
de la fin du contrat etc.
L’évaluation managériale n’est
pas que le fait de l’évaluation du risque social. Il s'agit aussi d'évaluer la
culture, les modes de management, les rôles, les aspirations, la perception de
l'organisation, des projets, de la direction. Ceci a pour but de clarifier les
contextes, de mettre en lumière des problématiques sociales et managériales.
Pour autant si l’intention correspond à un besoin légitime, ce sujet est
particulièrement sensible. Par exemple, un répondant rapporte sa déception à
propos d'un audit commandé par son Directeur Général avant un plan social et
dont les résultats empreints de précaution rendant le discours hypocrite,
n'étaient pas révélateurs de la situation managériale. Le DRH dans ce cas
évoque son malaise d'où une forme de discrédit. L'hésitation à mettre en cause
certaines déficiences managériales peuvent être préjudiciables à l'image de
l'audit social et ne doit pas faire oublier que dans cet exercice une part de
la réussite tient non seulement au tiers intervenant en tant qu’auditeur mais
aussi à la transparence de l’entreprise bénéficiaire.
Préconisation
La présence des préconisations
est le second volet et non le moindre puisqu’il permet de s'assurer que l'on
traite vraiment d'un audit social selon les répondants. Parmi l’ensemble des
répondants, seuls les DRH ont insisté sur cette dimension du rôle de l’audit
social. Les préconisations sont des conseils pertinents aux opérationnels,
visant à mettre en place des procédures, des propositions d'un plan d'action en
vue d'une amélioration ; ces préconisations vont parfois à l'encontre des
habitudes et des tabous de l'entreprise. Les DRH critiquent les préconisations
triviales comme par exemple celles relatives à la nécessité de l'implication de
la DG, la communication, et divers écueils. Les DRH critiquent les
préconisations triviales du type : " il faut que la DG s'implique
" ou " les services devraient mieux communiquer ".
Egalement ils rejettent les propositions qui appellent systématiquement à des
moyens supplémentaires, ou répercutent ce type d'avis des audités. Un écueil
classique est que, devant un problème posé, l'auditeur en suscitent quatre
nouveaux, alors que le DRH attend de lui des propositions de solutions
opérationnelles.
L'attente en matière de
préconisations est fondamentale et marque la différence avec la phase
d'observation. Les DRH rappellent que les spécialistes doivent proposer des
options, même imparfaites : " On n'attend pas d'eux qu'une photo
de nos problèmes."
L’exemple suivant éclaire la manière dont l'audit recouvre
à la fois observation et préconisations :
"On
ne comprenait pas pourquoi les agents de maîtrise étaient avec les ouvriers et
syndicalisés, cela nous paraissaient une aberration, ce choix de l'autre camp.
La réponse tenait dans la mobilité entre les deux catégories : les agents de
maîtrise étaient immuables à la différence des cadres. Nous avons donc au cours
de cet audit eu à la fois un diagnostic et des préconisations qui ont débouché
sur la mise en place d'une formule complète de tutorat, prévoyant jusqu'à payer
les tuteurs et les former."
Après la phase d'observation,
vient la phase d'exposé et donc de découverte des résultats, du diagnostic à
l'instant t. Le constat aide à déterminer un plan d'action, des projets qui
sous-tendront une activité RH à l'avenir. Un DRH évoque les bienfaits de la
prise de conscience :
« La
difficulté du groupe et de ma fonction, qui est une fédération de PME, avec des
politiques et règles communes, le ciment de notre collectivité, est que l'on
confie la direction opérationnelle à des hommes différents, avec un degré de
pratique plus ou moins élevé. Le comportement d'un patron, malgré les meilleures
règles du monde, ne peut empêcher qu'une situation se détériore, à cause de
certaines habitudes, une vision étriquée de petit chef peut revenir. L'audit
permet de porter le diagnostic et de faire prendre conscience à un patron de sa
pratique inappropriée. »
Cette prise de conscience
concerne également le DG à qui le DRH peut alors plus facilement faire passer
des messages prenant sens et validité parce qu'il s'appuie sur des faits peu
réfutables, plus objectifs grâce à l’approche rigoureuse et extérieure de
l’audit. Cette prise de conscience permet au DRH de « sécuriser » son
DG. La phase d'observation englobe la phase de restitution et d'exposé.
Celle-ci a pour but de clarifier les contextes, d'aider à la prise de
conscience, à la compréhension des situations.
- Auditeurs
Les entretiens ont permis de
distinguer plusieurs types d’acteurs de l’audit. Leurs origines et champs
d’action différents dénotent le manque d’homogénéité d’une profession en voie
de structuration et de développement. Le fait marquant est la distinction entre
auditeurs internes et auditeurs externes. Historiquement, l’auditeur interne
occupe une place plus stable. Le choix de recourir à un auditeur externe se
justifie par le besoin d'un regard extérieur, d'une approche du problème à
traiter par des interlocuteurs autres que directement rattachés à la DRH. Cette
explication a été mise en avant avec plus de force que la nécessité
d'impartialité propre aux auditeurs.
Audit interne
L'audit social entretient des
liens avec l'audit interne et plus particulièrement l'audit de qualité. Les
auditeurs de la qualité ont cependant contribué à donner une image de l'audit,
perçue comme une contrainte alors qu'elle devrait être une occasion de progrès.
Ils ont communiqué et centré leurs préoccupations sur les outils, la manière de
procéder sans faire comprendre le pourquoi. Cette forme d'audit est associée à
la conformité.
Finalement les DRH doivent
apprendre à tirer parti de cette expertise qui ne peut se substituer totalement
à l'audit social mais peut constituer une phase utile à intégrer à l'audit
social. Il existe une sorte d'intersection entre ces formes d'audit et
également une imprécision quant à la définition des domaines des deux
fonctions. Le fait que l'audit de qualité soit externe à la fonction RH peut
constituer un atout d'aide à la réflexion.
« A
la CNCE, 10% de nos effectifs sont des auditeurs (audit risques et
réglementation), aucun n’a le profil d’un auditeur social : ils sont
orientés ratios, respect de la loi, éventuellement représentants du personnel,
mais il faut colorer l’analyse et l’enrichir « social » pour faire de
l’audit social. »
Certaines entreprises ont recours
de préférence à des auditeurs internes et non pas externes. Les entreprises
évoquent des rôles très différents qui consistent à venir en appui à la
direction générale ou à se cantonner à l'administration du personnel. Dans ce
cas, les entreprises forment leurs auditeurs dans les différentes Directions,
et ceux-ci auditent toujours dans leur spécialité, mais dans des établissements
différents du leur. La question se pose de savoir si l’auditeur doit être un
expert du système ou du problème audité ou un expert de l'audit. Certains DRH
penchent plutôt pour l'expertise de l'audit, l’auditeur ayant des qualités
personnelles fortes : écoute, curiosité, capacité de communication qui priment
sur l'expertise. "C'est comme un manager, qui ne doit pas
nécessairement être le meilleur expert dans le domaine technique de sa
responsabilité." Les auditeurs internes sont remarquablement impliqués
du fait de leur connaissance de l'entreprise et des systèmes d'information
(Dilley 1975). Ce vivier d’auditeurs généralistes qui peuvent faire des audits
RH est provisoire : l’audit interne peut constituer une étape initiatique
de carrière : « On les fait passer par l’audit pour leur faire
connaître l’entreprise, ses règles avant de leur confier des fonctions
opérationnelles. »
Les auditeurs internes auditent
tantôt le domaine RH, tantôt d’autres domaines. Cette pluralité des
interventions assorti d’un très bon esprit de collaboration peut inciter à une
pratique plus forte de benchmarking. Cependant des limites sont rapportées
également :
"Les
auditeurs internes ont travaillé sur la mise en place de normes suite aux
nouvelles législations, puis ont travaillé avec nous sur la mesure de
l'ensemble. Approche intéressante mais limite du process sur l'esprit
d'entreprise. On rentre vite dans une recherche de responsabilités et une
séparation des taches qui structurent la fonction mais nuisent à la réactivité
dans les différents domaines de la fonction."
Peut-on démarquer l’auditeur
social des autres auditeurs ? La réponse varie selon les répondants. La
nuance peut tenir dans le fait que l'auditeur social dans l'entreprise doit
comprendre toutes les relations entre l'entreprise et ses employés, ce qui les
unit. Il a une connaissance du social, du domaine RH au plan quantitatif et
qualitatif. La nature de son référentiel est différente des autres ; l'auditeur
social tente de formaliser ou d'établir un référentiel propre à l'entreprise
qui tient compte des bonnes pratiques du même secteur car il n'est pas dans une
matière normée comme dans les mondes comptables et gestionnaires classiques.
Ceci le pousse à être plus à l'écoute de l'externe, moins inscrit dans une
règle. Il peut exister une certaine rivalité entre audit qualité et audit
social. Il n'est pas investi de règles comptables ou de procédures ; ses règles
sont plus larges, il fait preuve de pédagogie et doit alerter.
Auditeurs spécialisés
Lorsque l'entreprise fait appel à
un auditeur social, le DRH peut faire appel à un cabinet spécialisé :
- qu'il connaît bien : les liens
étroits poussent assez naturellement le DRH à faire appel à un cabinet connu de
lui et réciproquement, car le consultant doit connaître l'entreprise et ses
subtilités culturelles, son particularisme, afin de mieux cibler les
interlocuteurs,
- en fonction de la compétence de
l'intervenant sur le champ à explorer et selon la situation, pour un problème
de responsabilité pénale : un avocat ; pour une garantie de passif : un
actuaire, pour un problème de management : un universitaire
- en confiant le choix à un
service des achats qui gère les marchés,
- en fonction de sa notoriété
internationale car l'audit peut ne pas se limiter seulement à la France ; il
existe une grande prudence vis-à-vis des notateurs autoproclamés. Si les
formules de recours sont variés, en revanche il n'y a pas d'automatisme, les
DRH peuvent être localement plus ou moins libres de leur choix.
- Mise en œuvre
Recours à l’audit
Le recours à l'audit se produit
souvent par un événement déclencheur qui peut être par exemple pêle-mêle :
un besoin de changer, une obligation normative (norme ISO ...), un changement
de dirigeant, la mise en place d'un nouveau management, une fusion, un rachat
ou restructuration, un plan social à venir, un malaise dans le climat social,
des dysfonctionnements, la prévention des conflits, le souci de l’amélioration
de l'image, la mise en œuvre de chantier ou de politique sociale.
On détecte une certaine frilosité
et de nombreuses évocations relatives à la réticence au recours à l'audit
social sans doute dues aux obstacles politiques évoqués par Frederick &
Myers (1974) les cadres hésitants à approuver et à participer à l'audit. Alors
que les équipes RH n’ont pas assez mis en valeur leur contribution à la
performance, l'audit social apparaît actuellement assez sous-estimée par la
fonction RH. Le rôle du DG permet la mobilisation nécessaire des personnes
auditées. Le comportement du Président est essentiel. Un DRH remarque la
différence lors du changement de Présidence.
« Le précédent ne se faisait pas rendre des comptes sur le social.
Le nouveau se fait remettre tous les mois un tableau de bord, avec par exemple
le % d'entretiens professionnel réalisés, et les chiffres sont commentés en
Comité de Direction. Cela exerce une pression sur les Directeurs, et le recours
à l'audit pour savoir s'ils sont faits n'est plus nécessaire. Cela peut
déclencher des études spécifiques, notamment récemment un sondage interne
auprès des agents de maîtrise sur leur rémunération. »
La mise en oeuvre de l'audit peut
recouvrir des spécificités et difficultés lorsqu'il est associé par tout le
monde à une image négative en particulier comme nous venons de le voir, les
risques de réduction d'effectifs. En effet l'image négative ne facilite pas la
mise en oeuvre parce que les gens sont sur la défensive et n’accueillent pas
l’auditeur de façon confiante.
Rôle du DRH
Le
niveau de recours à l’audit social est un indicateur de la puissance de la
fonction ressources humaines dans une entreprise. En effet un DRH remarque que
lorsque l’audit social pêche par absence, alors que l'audit est utilisé
régulièrement dans les autres domaines (économie, qualité, processus, ..) d’une
entreprise, la conséquence est de dévaloriser la fonction RH et de diminuer ses
effectifs.
Méthodologie
Les remarques faites à propos de
la méthodologie permettent de signaler que les démarches ont tendance à être
très structurées, très précises. Par exemple une enquête menée sur
l'absentéisme comportera deux étapes, l'une sous forme quantitative, l'autre
plus qualitative. La démarche est également adaptée au contexte et à la
problématique de l'audit et les auditeurs formalisent ou établissent un
référentiel propre à la situation. La méthodologie apparaît déterminante pour
certains répondants qui notent la prééminence de cette compétence par rapport à
la connaissance du système audité, même si la méthodologie ne constitue qu'un
outil. Il a été fait état de certaines critiques par rapport au manque de
fiabilité des méthodes quantitatives.
Compétences
Les qualités attendues chez un
auditeur social sont à la fois techniques et surtout humaines, on attend de la
rigueur combinée à de la subtilité ; comme un manager, qui ne doit pas
nécessairement être le meilleur expert dans le domaine technique de sa
responsabilité, et des compétences pluridisciplinaires. Nous avons recensé une
grande variété des différentes qualités et compétences attendues chez un
auditeur social, tout d'abord des connaissances générales de gestion, les
connaissances de l'entreprise, des connaissances en ressources humaines, des
connaissances techniques du domaine audité. Il serait intéressant de rapprocher
ces attentes par rapport au référentiel établi par le CCIAS. La connaissance
des RH apparaît utile afin de pouvoir élaborer un plan d'action et
d'amélioration mais elle ne doit pas être bloquante dans l’investigation. Il s’agit donc d’avoir affaire à des experts
éclairés sur le plan méthodologique pour se garder des biais que représentent
un défaut de prise de conscience de ses présupposés, un manque de distance par
rapport à ses habitudes risquant de conduire à un plaquage de solution toute
faite alors que la réflexion doit être beaucoup plus créatrice et mobilise des
ressources à transférer bien plus en amont.
|
Connaissance générale gestion
Connaissance de la création de
valeur, du modèle économique, de la stratégie et de la performance, type
école de commerce avec une bonne compréhension du compte de résultat,
connaissance du fonctionnement des entreprises et de leur problématique
sociale, connaissance organisationnelle, compétence sociale, politique
sociale, sociologie des organisations.
|
Connaissance de l'entreprise
Connaissance du métier de
l'entreprise : son secteur d'activité, connaître le fonctionnement de
l'entreprise (rentabilité, fonction et rôle de chacun...) expériences de
différentes entreprises.
|
Connaissances RH
Quelques connaissances RH sans
trop d’expertise
|
Connaissances techniques domaine d'audit
Connaissance technique du
domaine audité
|
Tableau
2 : Les connaissances
recensées
En ce qui concerne le domaine des
qualités, les répondants ont manifesté des pistes très prolifiques que nous
avons regroupés autour de 6 grandes lignes : écoute, analyse, jugement,
appréhension de la complexité, préconisations et communication.
Ecoute
Capacité d'écoute : pas comme
un thérapeute, écouter ce qu'il faut, piloter, écoute dirigée, savoir mettre
les gens à l'aise, confiance, compréhension, ouverture, comprendre vite,
avoir le charisme nécessaire pour que les personnes se livrent, se confient.
Les femmes sont plus douées que les hommes, elles parviennent mieux à faire
parler les gens, a priori, disponibilité
|
Jugement
Capacité de jugement, fiabilité
: ni langue de bois, ni contresens, exigeant, rigoureux, qui ne me serve pas
ce que je veux, ni me faire prendre des vessies pour des lanternes, adopte
une éthique d'auditeur, pas un effet miroir, absence d'approche idéologique
sur le sujet traité, neutre, discrétion, indépendance : On est dans
l'investigation, il ne faut pas avoir des idées préconçues, pas de schéma
idéaliste, l'auditeur dévide l'écheveau, objectivité
|
Analyse
Capacité d'analyse, connaît les
instruments de mesure, la quantification, une démarche analytique stricte,
rigueur, curiosité (pour ne pas s'intéresser qu'à la superficie des choses,
voir plus loin. Il faut qu'il sache regarder, y compris ce qu'on ne lui
montre pas.), ne se réfugie pas derrière les outils, capacité d'analyse
qualitative, finesse d'analyse, précision
|
Subtilité
Capacité à gérer la complexité,
être subtil devient essentielle, intelligence des situations, capacité de
synthèse, clarté, maturité ou expérience
avérée.
|
Préconisations et créativité
Capacité de participation à
l'élaboration des normes, de préconisations utiles, intelligence du contexte
dans la formulation des recommandations, sens pratique. Les préconisations
s'appuient sur une bonne compréhension des systèmes, l'esprit de synthèse
permettant de rendre les choses compréhensibles, sur la hiérarchisation des
thèmes de travail, la proposition d'indicateurs et de tableaux de suivi.
|
Communication
La communication peut signifier
savoir dire les choses en les rendant intelligible, savoir mettre l’accent
sur la restitution en faisant preuve de pédagogie.
|
Tableau 3 : les qualités de
l’auditeur
Conclusion
L’image de l’audit social telle
qu’elle ressort à l’issue de cette recherche qualitative est contrastée dans le
contenu et la forme ; sans doute l’échantillonnage très varié explique en
partie cette diversité de déclinaison qui révèle une description non standard
de l’audit social. Il semble que deux visions sous-jacentes s’affrontent :
celle du passé et celle du souhaitable.
L’audit social apparaît plutôt
comme un domaine contraignant, entaché de certaines peurs ou de certaines
faiblesses inhérentes aux conditions même de sa réalisation (l’audit social
doit être fait souvent vite et mal). Spontanément l’audit tel qu’il est dans
les représentations apparaît dans son formalisme comme difficilement
conciliable avec la matière RH, plus créative, plus vivante, de même avec les
structures organisationnelles de moins en moins propices à la formalisation.
Des effets négatifs peuvent brouiller l’image : la plaquage de cadres
théoriques, de référentiels trop éloignés des situations particulières de
l’entreprise, les proclamations de principes, le manque d’adéquation aux
attentes très concrètes des DRH, la difficulté à proposer des préconisations
pertinentes ; mais également les relais défaillants à l’intérieur de
l’entreprise tels que le manque de transparence dans la communication des
résultats, d'action et de décision à l'issue de l'audit et d'effets concrets.
De cette vision du passé, plutôt
ressenti négativement, se détache une vision du souhaitable. En effet des
pistes d’évolution signalées par les acteurs du terrain démontrent l’utilité et
l’intérêt potentiel de cette démarche lorsqu’elle est orientée vers des
méthodes réellement démonstratives, son poids dans le développement de la
fonction RH. Il apparaît clairement que le chemin se fera dans la créativité en
mobilisant par exemple des techniques qualitatives ; également l’audit de
climat social s’écartera des enquêtes de défoulement anonyme pour privilégier
l’expression véritable des salariés. L’audit social apparaît également
différent et plus complexe que les autres audits car il nécessite une notion
qualitative de l'évaluation, l'emploi de méthodes originales et adaptées aux
problématiques sociales, des compétences à la fois larges et spécifiques de la
part des auditeurs dont on attend qu’ils mettent en avant la contribution de
l'audit social à la performance.
Enfin les attentes en termes de
compétences des auditeurs posent le problème de la professionnalisation de la
fonction, en particulier de la formation adaptée des auditeurs, de la
clarification des filières de formation ainsi que de leur certification. Les
éléments concrets relevés à propos des perceptions, du rôle, de la mise en
œuvre sont révélateurs de la transformation de l’audit social en audit des
ressources humaines.
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