Le management était et reste toujours en quête permanente de réussite et
d’efficacité. L’accroissement de cette efficacité peut avoir deux sources
essentielles ; l’une est matérielle, l’autre est humaine. Depuis si longtemps, les patrons se sont attachés à
développer l’efficacité technique, mais le problème auquel ils se sont heurtés
c’est la gestion technique de ces matériels, une gestion qui ne peut être mené
qu’à travers une présence effective de l’Homme, d’où le constat qu’on ne peut
jamais se passer de l’Homme. Ainsi, il réapparaît comme la richesse principale
de l’entreprise, dont le management doit y compter davantage. Pour cela, et
pour atteindre cet objectif de réussite managerielle, il est indispensable que
les managers puissent évaluer les activités de cette ressource critique d’où le
rôle de l’AUDIT SOCIAL.
L’objectif de notre travail
consiste à appréhender, par le biais des recherches, la pratique de l’audit
social et de mettre en évidence son importance dans l’amélioration de la qualité
du pilotage des ressources humaines dans les entreprises. Ainsi, dans le cadre de
notre travail, nous allons d’abord dans un premier point, aborder les origines
et définitions de l’audit social, ensuite dans le second point, nous allons
aborder ses processus de réalisation, après sa typologie et la qualité de l’auditeur et enfin, dans le
dernier point, nous allons présenter les enjeux de l’audit social.
I-ORIGINES
ET DEFINITION
A- Origines
Le terme d’audit est
habituellement réservé au domaine comptable et financier, où il désigne les
opérations de contrôle et de vérification des données chiffrées fournies par
les entreprises. Cette idée a été petit-à-petit transposée au domaine social.
Parmi les premières tentatives significatives, notons celle de 1964, lorsque la
National First City Bank de New York a cherché à appliquer les principes de
l’audit comptable au suivi de la gestion humaine d'unités centralisées. Quelques
années plus tard, John Humble (1975) publiait l’ouvrage L'audit social au service d'un management de survie, qui donnait ses lettres de noblesse à l’audit social. On a
donc assisté au cours des années à une transposition progressive de la démarche
de l’audit comptable et financier vers l’audit social. Cette transposition
explique pourquoi une des premières missions de l’audit social fut de vérifier
la fiabilité et la conformité légale des activités sociales de l’entreprise. Si
de nos jours, ce type d’audit social, que l’on appelle audit de conformité,
fait partie des activités de l’auditeur social, d’autres missions lui sont
attribuées, qui vont au-delà d’un simple contrôle.
B- Définition
L’audit social est une partie d’audit
interne, axé sur la dimension sociale(RH) de l’entreprise, afin d’évaluer les
activités et les performances de cette dernière, et ce à travers une démarche
objective, motivée par l’analyse et la recommandation, menée par un auditeur,
dans l’objectif d’apporter les actions correctives nécessaires afin de garantir
l’efficacité et l’amélioration continue de cette ressources.
L’objectif
ultime de l’audit social est d’améliorer l’efficacité de l’entreprise par
l’intermédiaire de celle de la gestion du personnel.
L’audit social peut
se faire :
Occasionnellement :
occasionné par des faits particuliers tels que (les orientations stratégiques
majeures, décision de fusion, détection de grands écarts de performance de la
fonction Ressources Humaines, dysfonctionnements sociaux.
Périodiquement : l’audit
pratiqué en amont et en aval du processus de planification sociale.
Régulièrement : audit
régulier pratiqué en vue d’optimiser la fonction préventive, il se base sur une
analyse permanente.
II- PROCESSUS DE
REALISATION
A-PLANIFICATION
C’est le processus de
pilotage de la fonction sociale, il est à la fois :
·
Un instrument d’action;
du fait qu’elle donne à l’entreprise le bon moyen d’obtenir quantitativement
les ressources humaines nécessaires de ses objectifs.
·
Un
instrument de cohérence; la planification permet d’assurer les ajustements
entre les différentes politiques( production, marketing, financière), dans la
mesure ou chacune d’elles comporte un volet social, l’objectif étant d’assurer
une régularité de comportement et de décision entre les personnes responsables
hiérarchiquement.
Elle comprend
sept phases primordiales :
Le diagnostic social : répond à la question « qui sommes-
nous ? » et
Diagnostique l’état
des ressources humaines à un moment donné
en mettant en évidence les forces et faiblesse, les sources de satisfaction et
d’insatisfaction.
La stratégie sociale : elle trace pour le moyen et le long
terme les grandes orientations sociales en se basant sur une analyse des
menaces et des opportunités de l’environnement (style de vie, l’évolution du
concept réglementaire, les courants socioculturels). Elle intègre les
différentes politiques dérivées telles que : les politiques d’emploi, de
l’information, et de la communication, implication, relation professionnelles
et le personnel mix.
Le plan social : répond à la question que voulons-nous ?,
il fixe les objectifs pour l’année en cours, des objectifs qui ne sont pas
toujours quantifiés, parfois ils le sont à travers les indicateurs mais les
problèmes délicats qui se posent pour l’audit social c’est la validité et la
fiabilité de ces indicateurs. Ainsi l’entreprise arrive difficilement à
quantifié les objectifs en terme d’amélioration de la communication interne, la
motivation, la satisfaction des salariés, etc.
Le budget social : énumère les moyens dégagés par
l’entreprise pour la réalisation de son plan. Les postes principaux du budget
social sont la rémunération, la retraite, la formation, etc.
Le bilan social : il récapitule en un document unique
les principaux données chiffrées permettant d’apprécier la situation de
l’entreprise dans le domaine social, d’enregistrer les réalisation effectuées
et de mesurer les changements intervenus au cour de l’année et des deux
précédentes.
Le tableau de bord social : c’est un outil de gestion destiné
à permettre aux responsables de se situer rapidement par rapport aux objectifs
du plan social et ce à travers l’analyse des indicateurs utilisés ainsi qu’à
travers les écarts relevés dans ce tableaux de bord social.
L’audit social : l’objectif de l’audit social est
d’aider tous les centres de décision en leur fournissant des appréciations, des
recommandations et des commentaires utiles et en cas d’écart entre résultat et
objectifs.
B-METHODOLOGIE
·
Déclenchement
de la mission: par
ordre de mission qui est un mandat donné par la direction général qui informe
les principaux responsables concernés par son intervention.
·
Recueil de
l’information : afin
que l’auditeur social mène à bien sa mission, il est indispensable pour lui de
collecter l’information pertinente pour dresser un constat de la fonction
personnelle, pour cela trois sources d’informations peuvent être
distinguées :
Ø Informations
écrites : documents exigés par la loi (déclaration annuelle de salaire,
registre de personnel), les procès-verbaux des réunions, organigramme, les
accords des entreprises, les conventions collectives, les notes de service, les
instructions, etc.
Ø Les
visites d’entreprise : information non contenue dans les rapports écrits
de l’entreprise. Une visite qui doit se faire dans les lieux de travail, les
vestiaires, sanitaire, les parkings, les magasins, les salles de formation.
Elles sont généralement faite en présence soit du DG, soit du DRH
Ø Les
entretiens tenus avec le DG, certains cadres, certains employés de nature semi
– directives et reposant sur l’utilisation du questionnaire.
·
Analyse et
interprétation des informations (tableau de forces et de faiblesses apparentes
C – OUTILS ET TECHNIQUES
Le recueil de
l’information :
peut être réalisé à l’aide des méthodes statistiques (échantillonnage), soit de
méthodes psychosociologiques (entretiens, questionnaires et enquêtes
d’opinions pour comprendre les réactions
des employés ainsi que leurs préférences)
L’analyse : se base
généralement sur six techniques à savoir :
·
L’organigramme pour analyser le taux
d’encadrement à travers le calcul des ratios d’encadrement en ramenant le nombre
des chefs services et des cadres à l’effectif total.
·
La pyramide d’âge est la représentation
graphique d’une population par année ou
par classe d’âge, établie chaque année sur la base des effectifs inscrits, la
forme de la pyramide permet de se rendre compte des déséquilibres possibles
(gonflement soit au bas de la pyramide signifie un recrutement important dans
le passé, gonflement au sommet indique un recrutement important et récent).
·
Le diagnostic des responsabilités c’est
l’outil d’analyse dont dispose l’auditeur pour déterminer les rôles joués par
différentes parties prenantes dans les divers domaines de la fonction personnel.
·
Flow-chart connu également sous le nom de
graphique d’étapes, c’est une représentation graphique d’un système complexe à
l’aide d’un symbole, c’est autant un moyen de communication qu’un outil
d’analyse et de diagnostic.
·
Diagramme de PARETO et arbre de causes
pour établir son diagnostic l’auditeur a intérêt à dresser la liste des causes possibles et à les classer par
ordre d’importance pour les soumettre aux audités afin de recueillir leur
opinion et de revoir le classement.
·
L’analyse de faisabilité pour déterminer
les recommandations de solution les plus adaptées à la solution de l’entreprise,
il est possible de recourir à une analyse de faisabilité aboutissant à une
comparaison des coûts entraînés par la mise en œuvre de la solution préconisée
et les bénéfices escomptés.
III- TYPOLOGIE
Dans ce
qui suit nous allons présenter un aperçu sur quelques grands types d’audit
social à savoir :
|
Type
|
objectifs
|
indicateurs
|
|
Audit
de l’emploi
|
¬
Evaluer la conformité de la procédure
du recrutement par rapport aux normes internes et légales.
¬
Evaluer la qualité du recrutement,
c'est-à-dire le résultat de l’adéquation entre la personne recrutée et le
poste à pourvoir. Elle repose sur une bonne définition et une description
réaliste des postes, sur l’identification du profil correspondant, la recherche
fructueuse du candidat idoine et son intégration réussite dans l’entreprise.
|
Effectif
N/effectif N-1
Effectif
N (par type de contrat)/effectif total
Nombre
de cadre/effectif total
Coût
d’adaptation/coût de recrutement
Coût de recrutement/coût de la fonction RH
|
|
Audit
de la formation
|
¬ Examiner
l’efficacité et la conformité de toutes les activités liées aux actions de
formation suivies par les salariés de l’entreprise (plans de formation,
gestion administrative, conception de programmes de formation, choix des
organismes et stages externes, gestion d’une équipe de formateurs, évaluation
des actions et des résultats).
|
Effectif
dédié au domaine de formation/effectif total
Frais
internes de formation /frais de RH
Frais
de sous-traitance/frais de RH
Frais
de sous-traitance /frais total
Prix
d’heure de formation
Nombre
moyen d’heure de formation/personne
|
|
Audit
de rémunération
|
¬ Analyser
les grandeurs caractéristiques du système de rémunération.
¬ Examiner
l’efficacité de la procédure de paie
et le système de contrôle correspondant
|
Masse
salariale annuelle totale/effectif mensuel moyen
Rémunération
moyenne du mois/effectif permanent
Montant
des primes/dépenses salariales
Charges
sociales annuelles/masse salariale annuelle
Moyenne
des rémunérations des ingénieurs et des cadres/moyenne des rémunérations des
ouvriers
Masse
salariale/CA
Salaire
d’embauche ou salaire mini/salaire maxi
Grille
de rémunération
|
|
Audit
du climat social
|
Etude
des perceptions et des opinions des salariés à partir d’une analyse qualitative
et /ou quantitative, ces perceptions sont mises à plat, analysées dans leur
évolution ou par rapport à des normes
|
Moyens
nécessaires : la disponibilité des personnes, des locaux, des
informations sociales, des moyens financiers et enfin des compétences diverses
de l’équipe qui réalise l’audit
|
IV- LES QUALITES D’UN
AUDITEUR
Que l’on agisse en entreprise en tant que généraliste de la
Gestion des Ressources Humaines, consultant ou étudiant en formation, un
ensemble de qualités sont indispensables à la bonne réalisation d’une mission
d’audit social :
• L’orientation client : cette première qualité suppose de solides aptitudes
relationnelles pour comprendre les besoins de l’entreprise cliente et savoir y
répondre.
• La capacité d’écoute, d’empathie et de
reformulation : l’audit social vise à recueillir de
l’information sur les salariés. Dans cette optique, l’auditeur est souvent
conduit à réaliser des entretiens et à collecter de l’information liée à des
opinions. La capacité d’écoute devient une qualité incontournable pour
recueillir une information fiable.
• Les habiletés « politiques » : bien souvent, l’auditeur social intervient lorsqu’un
problème existe dans une entreprise, ou lorsque des changements doivent être
apportés. La capacité à anticiper les conséquences de ses actions sur les
salariés et leurs éventuelles résistances est une autre qualité indispensable à
un bon travail d’audit social.
• La connaissance des grands enjeux
sociaux de l’entreprise : les missions de
l’audit social étant très larges, l’auditeur social ou l’équipe d’auditeurs
doit posséder des connaissances en Gestion des Ressources Humaines, en gestion
d’entreprise, en sociologie de l’organisation, en psychologie du travail, ainsi
qu’en droit du travail.
• La distance critique : l’auditeur social intervient afin d’apporter une solution
à un problème et de recueillir de l’information sociale. Ce travail ne peut se
faire sans faire preuve de neutralité, d’indépendance, et de distance par
rapport au sujet étudié.
• La rigueur éthique et déontologique : identifier les sources d’un problème social, recueillir de
l’information sociale, suggérer des recommandations, supposent qu’à chaque
étape de l’audit social, l’auditeur soit capable de mettre en place une
démarche rigoureuse et une procédure d’analyse des informations non biaisée.
Sans règles éthiques et déontologiques, sans secret professionnel sur les
informations collectées, l’auditeur aboutira hâtivement à des conclusions qui
peuvent être erronées et nuire à son entreprise cliente.
V- UTILITES DE L’AUDIT SOCIAL
L’audit consiste en un examen approfondi du
fonctionnement et des registres d’un site industriel. Il doit chercher à
recouper les informations pour établir leur sincérité. Il intègre une visite du
site et des interviews de travailleurs (lorsque c’est possible) sur le lieu de
travail et parfois aussi à l’extérieur. Dans le cas d’un audit social,
l’auditeur suit un protocole agréé par son donneur d’ordre pour collecter les
données lui permettant d’identifier les pratiques sociales sur un site, et les
compare à un référentiel. Le référentiel d’audit social est souvent basé sur
une liste de droits sociaux internationaux, auxquels s’ajoutent des règles du
droit social local, éventuellement complétées par des critères spécifiques imposés
par le donneur d’ordre. Le référentiel social le plus connu est la norme SA 8000, qui s’appuient sur le respect de conventions essentielles de
l’OIT. Chaque audit donne lieu à un rapport écrit destiné au donneur d’ordre.
Ce rapport peut être complété par une proposition de plan d’actions
correctives, permettant au site de se conformer ultérieurement au référentiel
utilisé lors de l’audit. Un audit peut être commandé par une entreprise pour
une unité de production qui lui appartient (en vue d’obtenir un certificat par
exemple). Il peut aussi être commandé pour le site d’un de ses fournisseurs, en
accord avec ce dernier. Un audit social peut aussi être commandé par un
organisme de vérification, auquel l’entreprise a donné une autorisation
permanente de déclencher des audits sur certains sites (de façon plus indépendante). Il existe plusieurs sortes d’audits
Audit interne : On parle d’audit interne quand l’audit est
réalisé par un employé du commanditaire de l’audit.
Audit seconde partie ; audit externe : on parle d’audit
externe lorsque le commanditaire fait appel à un organisme externe pour réaliser
l’audit. L’organisme auditeur est alors le client du donneur d’ordre. Il a donc
une indépendance relative par rapport à celui-ci.
Audit tierce partie : on parle d’un audit tierce partie quand
un audit externe est commandé et déclenché par un organisme lui-même externe à
l’entreprise - typiquement par un organisme de vérification auquel adhère
l’entreprise. La fiabilité des conclusions d’un audit est souvent discutée, du
fait de la difficulté d’analyser une situation sociale lors d’une visite d’une ou
deux journées, et de la difficulté de recueillir ainsi des témoignages
exhaustifs des travailleurs.
VI- ENJEUX
DE L’AUDIT SOCIAL
Bien que l’audit social soit une
pratique jeune (moins de trente ans), son importance n’a cessé de croître au
fil des années et justifie que l’on s’y intéresse en détail. Plusieurs facteurs
contribuent à faire de l’audit social une pratique incontournable pour les
responsables et dirigeants des Ressources Humaines.
La fonction Ressources Humaines,
partenaire stratégique :
Un premier facteur explicatif du
rôle croissant de l’audit social est le caractère de plus en plus stratégique
que joue la Gestion des Ressources Humaines au sein de l’organisation.
L’augmentation du niveau d’éducation, l’évolution du contenu des emplois vers
des tâches de plus en plus autonomes et intellectualisées, le rôle majeur du
secteur tertiaire au détriment des secteurs primaires et secondaires, sont
autant d’éléments qui ont nécessité un renouvellement dans la manière de gérer
les salariés. Face à des clients exigeants, face à des enjeux d’éthique et de
transparence, les entreprises attendent que leurs salariés adoptent des
comportements exemplaires. De tels comportements sont présentés comme
incontournables pour le succès de l’entreprise parce qu’ils assurent sa
compétitivité. Pour y parvenir, les responsables des Ressources Humaines
doivent mettre en place des pratiques qui stimulent les comportements
exemplaires, et encouragent l’implication et la mobilisation de tous les salariés.
Comment s’assurer que les
comportements exemplaires sont effectivement présents dans l’entreprise ?
Comment mesurer les niveaux d’implication et de mobilisation des salariés ?
Pour que la fonction Ressources Humaines devienne un partenaire stratégique de
l’organisation, ses représentants doivent être en mesure de démontrer les
effets de leurs actions. Ils doivent utiliser des outils de contrôle pour
établir un lien entre leurs actions et les objectifs de la stratégie
organisationnelle. Les outils de l’audit social ont été précisément conçus
comme des moyens de mesure et de contrôle. Les responsables des Ressources
Humaines qui les maîtrisent seront en mesure de justifier, tant sur les plans
stratégiques que juridiques et financiers, l’efficacité de leurs actions auprès
de la direction de leur entreprise.
La responsabilité sociale des
entreprises :
Le deuxième enjeu qui justifie
la rédaction d’un ouvrage sur les outils de l’audit social provient de
l’intérêt accru pour la responsabilité sociale de l’entreprise. Cet enjeu est
devenu d’une importance majeure après la dénonciation de comportements non
éthiques dans les entreprises. Le besoin de démontrer la responsabilité sociale
de l’entreprise n’est pas sans effet sur les spécialistes de la Gestion des Ressources
Humaines. En considérant les employés comme des stakeholders, l’entreprise
doit démontrer qu’elle obtient une rentabilité financière en s’appuyant sur la
valorisation et le bon traitement des salariés. C’est pourquoi les indices de responsabilité
sociale tiennent compte des pratiques sociales pour établir la valeur boursière
des entreprises. L’audit social s’est justement développé dans le but
d’identifier des indicateurs de mesure des pratiques de Gestion des Ressources Humaines
: ils sont donc tout à fait pertinents et utiles pour démontrer la
responsabilité sociale de l’entreprise à l’égard de ses salariés.
L’évolution de la législation :
Dans le cas particulier de la France,
l’audit social s’est également développé sous l’impulsion du législateur. La loi du 17 juin
1977 a imposé aux entreprises de plus de 300 salariés d’éditer un bilan social,
présenté comme un outil destiné aux membres du comité d’entreprise et aux
administrateurs des sociétés anonymes. Il inclut des informations chiffrées sur
des thèmes sociaux tels que l’égalité professionnelle entre les hommes et les
femmes, le nombre de recrutements, le nombre de départs, ou le type de contrats
de travail. L’avantage de la loi du 17 juin 1977 est d’avoir structuré l’information
sociale des entreprises autour d’indicateurs quantitatifs de Gestion des
Ressources Humaines. En exigeant une collecte systématique et rigoureuse de
l’information chiffrée, le bilan social a permis de créer une culture de
l’audit social.
Depuis le 16 mars 2001, une deuxième
loi – la loi sur les nouvelles Régulations Économiques ou
loi « NRE » – impose aux entreprises de plus de 300 salariés et cotées sur un
marché réglementé de mettre en place une démarche pour justifier l’existence de
pratiques socialement responsables. L’article 116 de cette loi porte sur les
informations sociales et fixe l’obligation de rendre compte de la gestion
sociale dans le rapport annuel. La loi précise un certain nombre de thèmes qui doivent
être renseignés dans le rapport annuel : embauches à durée déterminée et
indéterminée, analyse des difficultés éventuelles de recrutement, informations
sur les motifs de licenciement, allocation des heures supplémentaires, recours
à la main d'œuvre extérieure à la
société, etc. L’objectif de cette loi est donc quelque peu différent de celui
qui a donné naissance au bilan social. Il s’agit ici de démontrer que la
gestion des salariés est « responsable », c’est-à-dire que les abus sociaux sont
évités et que l’on agit de son mieux pour sauvegarder l’emploi et respecter les
droits de chaque individu.
Les lois sur le bilan social et sur les
« NRE » ne font que refléter la tendance croissante à exiger que les
entreprises rendent compte » de leur gestion sociale et humaine. Au-delà des
lois françaises, les organismes mondiaux incitent fortement les entreprises
cotées en bourse à se pencher sur ce thème. L’Organisation Mondiale du Commerce
et le Bureau international du Travail suggèrent de respecter des normes sociales
et évaluent les entreprises sur ces critères. Ces incitatifs renforcent
l’importance d’une gestion sociale des salariés. La démarche de collecte et de
consolidation des informations sociales que propose l’audit social permet de
répondre aux demandes du législateur et des organisations mondiales.
CONCLUSION
L'audit social malgré l'énorme
mérite qu'il apporte à l'entreprise en matière d'évaluation des politiques
sociales, présente quelques contraintes spécifiques concernant principalement
les phénomènes à observer, la façon d'observer, et la façon d'interpréter les
résultats.
ü Les
phénomènes à observer : l’entreprise constitue un système économique où le
partage des hommes et des emplois impliquent la diffusion éclatée et partagée d'une
fonction de ressources humaines entre les responsables de chaque secteur tant
opérationnel que fonctionnel, Ex une décision Marketing peut avoir des retombées
sur la situation sociale.
ü la façon d’observer : les méthodes et les moyens employés
dans les autre types d'audit sont différents dans l'audit social, de ce fait
l'observation ne manquerait pas de subjectivité car la part du qualitatif est
importante dans le champ du pilotage social.
ü La façon
d’interpréter les résultats la manière humaine, est plus délicate que la
matière comptable et financière car certains événements ne peuvent être compris
qu’à travers une bonne analyse chiffrable.
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