Pour
financer son développement, tout Etat a besoin de disposer de ressources
financières pouvant provenir de l’intérieur ou de l’extérieur. Elles sont
mobilisées à l’interne à travers les impôts et taxes et l’épargne nationale et
compléter par des ressources extérieures. Ces ressources extérieures sont
d’autant plus nécessaires que le niveau de développement économique et social
est très bas pour les pays en
développement comme le Burkina Faso.
Pour permettre à ces pays de disposer de ressources
pour financer leurs stratégies et politiques de développement, la communauté
internationale a mis en place des institutions et des mécanismes de financement
du développement, dont les politiques, les stratégies et les mécanismes
d’interventions évoluent régulièrement pour tenir compte de l’évolution
économique et sociale du monde.
Au lendemain des indépendances, et pendant près de
deux décennies après, la recherche de la croissance économique a été et reste
toujours aujourd’hui au centre de la coopération pour le développement. Le
niveau de développement se mesurait
alors en termes de grands investissements réalisés, et cette vision était
favorisée par la disponibilité des ressources
et la diversité des institutions de financement du développement.
La question
de l’efficacité de l’aide est entrée peu à peu dans l’ordre du jour du discours
international suite d’une part à des observations et à des évaluations
empiriques de l’impact des flux d’aide aux pays pauvres et d’autre part à la
poussée des postulats, des débats idéologiques et théoriques au sujet même de
l’aide.
Après plusieurs décennies
d’allocation de l’aide au développement, les donateurs et les pays
récipiendaires constatent que:
Il
se pose alors la problématique de l’efficacité de la gestion des projets et
programmes et leur impact sur le développement.
Le
présent document avec les réflexions qui y sont contenues vise à trouver une
solution à ces insuffisances et s’articule autour des points suivants :
1. le diagnostic de la mise en œuvre des
projets et programmes de développement ;
2. les axes d’orientation pour le
renforcement de l’efficacité de la gestion des projets et leur impact sur le
développement.
1. DIAGNOSTIC DE LA MISE EN ŒUVRE DES
PROJETS ET PROGRAMMES DE DEVELOPPEMENT
1.1.
Conception et
dispositif de suivi-évaluation des projets et programmes
1.1.1.
Conception des projets
et programmes
Avec l’adoption du Cadre stratégique
de lutte contre la pauvreté (CSLP), le Burkina Faso s’est inscrit dans une
démarche de mise en cohérence de ses agrégats macro-économiques avec les
diverses interventions sectorielles existantes. Dans cette optique, tout projet
ou programme dès sa conception, doit faire l’objet d’une analyse de conformité
avec la politique de développement du Gouvernement et celle de ses secteurs
d’activités.
Cependant, on note dans la pratique
que seuls les projets financés par les prêts et nécessitant l’aval du Comité
National de la Dette Publique (CNDP) sont contraints à cette disposition. Cette
situation pourrait expliquer en partie le nombre pléthorique de projets et
programmes au Burkina Faso d’où la nécessité de repenser le processus
d’élaboration des projets et programmes pour s’assurer de leur alignement sur
les priorités nationales quel que soit les types de financement (prêts,
subventions).
En effet, selon
le Rapport sur la
Coopération au Développement (RCD, 2009) on dénombre plus de 400
projets ou programmes en cours d’exécution au Burkina Faso. Ce nombre élevé de
projets rend difficile la coordination, la gestion et le suivi-évaluation de ceux-ci ;
ce qui du reste ne facilite pas la bonne gouvernance des projets et programmes.
1.1.2.
Du suivi et de l’évaluation
des projets et programmes
En matière de suivi et d’évaluation
des projets et programmes de développement, on note trois (3) niveaux d’interventions assurés
respectivement par les unités de suivi-évaluation au sein des coordinations des projets et
programmes, les Directions des Etudes et de la Planification (DEP) au niveau
sectoriel et le ministère en charge de l’économie au niveau national.
Ce dispositif qui semble cohérent dans
son ensemble, est confronté à des difficultés au nombre desquelles on
note :
Au niveau des projets et programmes
·
l’absence d’un service de contrôle interne dans la
plupart des projets ;
·
la tenue irrégulière des deux sessions annuelles du
comité de pilotage comme recommandé par la réglementation générale des projets
et programmes exécutés au Burkina Faso ;
·
l’absence de lettre de missions pour certains
coordonnateurs ;
·
les difficultés de clôture et d’achèvement des projets
et programmes.
Au niveau sectoriel
·
l’absence
d’une vision constante dans la conduite des stratégies sectorielles ;
·
la
faible valorisation de la fonction étude et planification au sein des
départements ministériels ;
·
l’absence
de certaines DEP au sein des Comités de pilotage des projets et programmes qui
sont sous leur tutelle ;
·
le
faible niveau des moyens humains et matériels qui ne permet pas la mise en
œuvre efficace des activités de suivi et d’évaluation ;
·
le
faible niveau des acteurs en matière de techniques de planification et de
programmation des activités ;
·
la
faible capacité technique des cadres dans les structures publiques de suivi et
d’évaluation.
Au niveau national
·
l’absence
de communication et de synergie d’actions entre les structures en charge de
suivi et d’évaluation ;
·
la
mobilité du personnel et l’absence de mémoire administrative ;
·
l’insuffisance
de moyens financiers, humains et de logistiques adaptés pour le suivi
évaluation ;
·
la limitation
du champ de suivi des projets et programmes aux seules structures de
l’administration centrale.
En plus de ce dispositif, il a été
institué les assemblées générales et régionales des projets et programmes ;
Ces
assemblées sont des tribunes de second et de premier niveau pour évaluer la
contribution des projets à l’atteinte des objectifs sectoriels et globaux. Toutefois,
les recommandations qui y sont formulées, sont de portée générale et leur mise
en œuvre est confrontée à des
difficultés d’ordre institutionnel qui ne permettent pas d’une part d’améliorer la gouvernance des projets et
d’autre part d’apprécier leur impact dans l’atteinte des priorités nationales
en matière de développement et de lutte
contre la pauvreté.
Par
ailleurs, la forme actuelle des assemblées qui se tiennent de façon irrégulière
depuis 1995, comporte d’autres insuffisances qui ne permettent pas de remédier
véritablement aux problèmes des projets/programmes. Au nombre de celles-ci :
·
le
nombre pléthorique des participants qui n’est pas de nature à permettre des
analyses pertinentes;
·
l’insuffisance
de décisions fermes à l’égard des responsables de projets et de mesures de
rationalisation et de dynamisation de la mise en œuvre des projets lors des AG;
·
l’absence
de critères d’appréciation des actes tenus dans les projets,
·
l’absence
de critère d’appréciation des effets et impacts des projets dans la lutte
contre la pauvreté ;
·
l’absence
de critères d’évaluation des performances et de gestion de la mise en œuvre de ceux-ci.
1.2.
Etat de
mise en œuvre de la réglementation générale des projets et programmes
Dans le but d’assurer une gestion
harmonisée et efficace des projets et programmes de développement, le
Gouvernement a adopté en septembre 2007, de nouveaux textes portant
réglementation générale des projets et programmes de développement dont la mise
en œuvre rencontre des difficultés au nombre desquelles on note :
·
l’absence
d’arrêté conjoint portant classification des projets et programmes dans certains
ministères, qui ne permet pas la mise en place d’un système de suivi et
d’évaluation adapté à la catégorie des projets ;
·
la
tenue irrégulière des sessions de comité de pilotage due essentiellement à un
problème d’organisation des responsables des unités de coordination;
·
la
non adhésion de certains PTF à la réglementation des projets ;
·
l’absence
de système et de critères d’appréciation des performances des
projets ;
·
l’absence
de critère d’évaluation pouvant permettre au comité de pilotage de jouer son
rôle d’évaluation des coordonnateurs ;
·
l’absence
de service de contrôle interne au niveau de certains projets ;
·
le
non respect des procédures de dévolution des biens des projets et programmes.
Trois ans après la mise en vigueur de cette
nouvelle règlementation, la situation des arrêtés conjoints portant
classification des projets et programmes de développement rapportée par les
DEP, montre que sept (7) ministères n’ont pas encore leurs arrêtés conjoints signés
alors qu’ils détiennent environ 33,86% des projets et programmes publics en
exécution. Ainsi, plus du tiers des projets et programmes n’ont pas été encore
classifiés après plus de deux ans d’entrée en vigueur de la réglementation.
1.3. Gestion
des fonds des projets et programmes
1.3.1.
Maîtrise des règles et procédures
L’exécution des contributions du
budget national au financement des projets et programmes, respecte les règles
nationales de gestion budgétaire. Toutefois, des problèmes sont constatés au
niveau de l’exécution de la contrepartie nationale et peuvent s’expliquer par :
Ø
la non maîtrise de la programmation
financière des activités ;
Ø
la sous évaluation du coût des
projets et programmes entraînant des charges complémentaires à supporter par le
budget de l’Etat ;
Ø
les longues durées de mise en
œuvre des projets et programmes entraînant des prorogations et des charges
supplémentaires au budget national ;
Ø
le non respect par les unités
de coordination des procédures et règles de gestion des partenaires.
Les principales
difficultés rencontrées au niveau des financements extérieurs sont :
ü la gestion directe
des fonds au profit de certains projets qui échappe à la structure nationale de
coordination ;
ü l’accroissement
des dépenses inéligibles ;
ü le non
respect des procédures et des règles d’acquisition;
ü les longs
délais entre la signature des conventions et le démarrage effectif des
activités des projets.
1.3.2.
Faiblesse du taux d’exécution
La gestion
des projets et programmes au Burkina Faso est caractérisée par la faiblesse du
taux d’exécution des crédits qui leur sont alloués. Au cours des dix (10)
dernières années le taux moyen d’exécution au titre des financements extérieurs
s’est établi à 66,35% pour un montant total mobilisé de 3 556 milliards
FCA.
On estime le
manque à gagner sur cette période à environ 1 095 milliards F CFA ;
en d’autres termes, si les projets avaient été exécutés de manière efficace, on
aurait pu réaliser des investissements supplémentaires à hauteur de ce montant.
Le faible
taux d’exécution joue sur le taux d’absorption qui est un indicateur de
performance des finances publiques conditionnant l’allocation des ressources.
Son faible niveau influence négativement les crédits futurs à allouer au pays.
2. AXES
DE REFLEXION POUR LE RENFORCEMENT DE L’EFFICACITE DES PROJETS ET PROGRAMMES
Les
différentes crises qui ont secoué le monde ces dernières décennies ont révélé
la nécessité d’une gestion efficace et efficiente des ressources publiques. La
mise en œuvre des projets et programmes de développement doit être envisagée
sous l’angle de l’amélioration de la gestion pour atteindre des résultats plus
visibles.
Aussi, des
axes de réflexion pourraient être orientés vers :
ü une gestion
plus rigoureuse et rationnelle des projets et programmes de
développement ;
ü un meilleur
suivi de la mise en œuvre et une évaluation plus stricte des projets et
programmes ;
ü une reforme
de l’organisation des Assemblées générales des projets et programmes de
développement.
2.1.
Gestion
rationnelle des projets et programmes
La gestion
rationnelle des projets et programmes passe d’une part, par le renforcement du
système de contrôle et, d’autre part par le renforcement de la gestion ainsi
que la rationalisation des unités de gestion.
2.1.1.
Renforcement du système de
contrôle
Une analyse
de la gestion des projets avait estimé pour la période 2007 -2009 à plus de
deux milliards de FCFA chaque année, les fonds engagés par l’Etat pour
rembourser les Partenaires Techniques et Financiers au titre des dépenses
inéligibles au sein des projets. Cette situation explique l’urgence et la
nécessité de renforcer le système de contrôle de gestion à travers le renforcement des capacités des
structures de contrôle au sein des projets et programmes en vue d’assurer le
respect des règles et des procédures de gestion des finances publiques.
Pour cela, l’utilisation des systèmes nationaux de
gestion des finances publiques constitue une piste pour l’amélioration de la
gouvernance des projets. Le renforcement du système de contrôle interne et
externe pourrait se faire par la création systématique d’un poste de contrôle
interne au sein de tous les projets et programmes de développement conformément
aux dispositions de la réglementation des projets et programmes de
développement.
2.1.2.
Utilisation du circuit et des procédures
nationales
Conformément à la
déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide public au développement, les
donneurs se sont engagés à reposer l’ensemble de leur soutien et de leurs
interventions sur les stratégies nationales de développement et les procédures
des pays. Cependant, certains appuis ne
passent pas par la structure nationale de coordination de l’aide au
développement. Aussi, ces appuis ne s’inscrivent pas souvent dans les priorités
nationales de développement. En effet, le RCD 2009 a fait ressortir que plus 171
milliards de FCFA (30,13% de l’APD) sont gérée directement par les PTF et non
ordonnancés par le Ministère en charge de l’économie et des finances.
A cet effet, les appuis
directs des agences des pays donateurs aux projets et programmes doivent se
faire en collaboration avec le Ministère de l’économie et des finances pour
s’assurer de leur cohérence avec les priorités nationales.
2.1.3.
Rationalisation des unités de gestion
Dans le Programme
d’Action d’Accra (AAA) adopté en septembre 2008, la communauté internationale
et les pays partenaires se sont engagés à « réduire la fragmentation de
l’aide en améliorant la complémentarité entre les efforts des donneurs ainsi
que la répartition des tâches entre les donneurs, notamment par une meilleure
affectation des ressources à l’intérieur de chaque secteur, de chaque pays».
Face à la
fragmentation de l’aide à travers la multiplicité des projets de petite taille
qui engendrent des charges importantes de fonctionnement, il est impératif de
procéder à une rationalisation des projets et programmes par :
ü le
regroupement des projets en cours qui ont des objectifs semblables en
programmes ;
ü le
développement des approches sectorielles pour faciliter l’alignement des
PTF qui interviennent toujours selon l’approche projets/programmes classique;
ü la division
du travail pour un redéploiement stratégique des domaines d’intervention des
PTF une fois que les nouvelles priorités auraient été précisées par le Gouvernement
dans le cadre de la SCADD ;
ü la création des agences de mise en œuvre des grands programmes
transversaux de développement dans la vision du partenariat public/privé.
Ces mesures
permettront non seulement de réaliser des économies conséquentes sur les
charges de fonctionnement par la rationalisation des unités de gestion mais
aussi au Gouvernement de jouer son rôle de leadership toutes choses qui amélioreront
les effets et les impacts des programmes sur les conditions de vies des
populations.
2.2.Dispositif de suivi-évaluation
L’existence
d’un système efficace, cohérent et intégré de suivi-évaluation conditionne
l’atteinte des résultats des projets et programmes et par ricochet impacte
positivement le niveau de développement. Pour disposer d’un tel système, il est
nécessaire de :
ü créer une
cellule nationale de suivi évaluation des projets et programmes ;
ü renforcer le
rôle des Ministères sectoriels dans la supervision des projets et programmes ;
ü développer
des outils de supervision de projets.
2.2.1.
Création d’une cellule de suivi et d’évaluation des projets et programmes
Actuellement
plusieurs structures ont dans leurs missions le suivi et l’évaluation des
projets et programmes, engendrant ainsi des doublons et des lourdeurs préjudiciables
à une gestion efficace des projets et programmes.
Pour rendre
le système de suivi évaluation performant, il pourrait être envisagé la
création d’une cellule de suivi évaluation des projets et programmes au sein
d’une structure du Ministère de l’économie et des finances qui aura toutes les
compétences nécessaires dans tous les domaines d’intervention des projets. Elle
devra bénéficier de moyens humains, financiers, matériels et logistiques
adéquats afin de lui de mener à bien ses missions.
2.2.2.
Renforcement du rôle des Ministères
sectoriels dans la supervision des projets et programmes
Les
missions dévolues aux Directions des Etudes et de la Planification, exigent
d’elles une capacité opérationnelle efficace en terme de maitrise des outils de
suivi-évaluation et de collecte et d’analyse des données. Pour ce faire, il
convient de les doter en ressources humaines qualifiées et en quantité
suffisantes, en ressources matériels et logistiques adéquates et adaptées pour
permettre aux directions des Etudes et de la planification de mener à bien
leurs missions. A cet effet la revalorisation de la fonction études et
planification au sein des ministères sectoriels est nécessaire et indispensable.
2.2.3.
Développement d’outils de supervision
Il s’agira
de mettre en place un système de collecte d’informations et de réseautage entre
les structures en charge de gestion des projets et la cellule nationale de
suivi et d’évaluation. Une application WEB pourrait être développée pour
permettre aux différents acteurs de la gestion des projets de suivre et
d’analyser les informations sur les projets et programmes. Elle permettra
notamment :
ü de suivre
les indicateurs de performance clés ;
ü de suivre
toutes les modalités d’aide en vue d’offrir une vue complète de l’aide en
évaluant l’efficacité des partenaires au développement ;
ü de suivre la
couverture sectorielle et l’alignement de l’aide avec les priorités
nationales ;
ü de faciliter
la planification et l’exécution du budget d’investissement ;
ü d’intégrer
le système de gestion de l’aide au développement avec les systèmes
budgétaires ;
ü d’offrir
toutes les capacités de visualisation, d’analyse et de production des rapports.
2.2.4.
La définition d'indicateurs de suivi et de
mesures des performances
La mise au
point d’une série adéquate d’indicateurs est nécessaire pour le suivi des résultats
d’un projet ou d’un programme. Elle est un processus itératif grâce auquel la
série d’indicateurs et d’objectifs de performance est améliorée et ajustée. Ces
indicateurs définis obligent les différentes parties impliquées dans la gestion
d’un projet ou d’un programme à définir le plus précisément possible les
objectifs sur lesquels ils se sont convenus et de décrire aussi concrètement
que possible l’objectif auquel ils se réfèrent.
La
définition de ces indicateurs devrait se faire sur la base de critères de
pertinence, d’efficacité et d’accessibilité. Pour ce faire, les capacités des différents
acteurs dans la définition et le suivi des indicateurs seront renforcées.
2.3.Réforme des assemblées des projets et
programmes
Les assemblées
des projets et programmes sont des tribunes d’évaluation et d’appréciation de
la performance des projets et programmes et leur contribution dans le processus
de développement du pays.
2.3.1.
Organisation des assemblées des projets et
programmes
Au regard des
insuffisances constatées dans l’organisation actuelle des Assemblées des
projets et des contraintes de mise en œuvre des recommandations, les prochaines
rencontres pourraient être envisagées comme suit :
2.3.1.1.
Les assemblées régionales
Au niveau
régional se tiennent les assemblées régionales qui sont chargées :
·
d’examiner l’impact des projets et programmes au
niveau régional ;
·
d’identifier les difficultés de mise en œuvre des
projets et programmes au niveau régional
·
de prendre des mesures à leur résolution.
Les
assemblées régionales précèdent les assemblées sectorielles et l‘assemblée
générale des projets et programmes. Elles sont présidées par chaque Gouverneur
de région et le secrétariat est assuré par les Directeurs régionaux de
l’économie et de la planification. A cet effet, ils sont chargés :
·
de centraliser et préparer les dossiers à soumettre à
l’assemblée régionale ;
·
de produire un rapport d’évaluation d’impacts par
projets et programmes au niveau régional ;
·
de produire le rapport général de l’assemblée
régionale.
·
2.3.1.2.
Les assemblées sectorielles
Au
niveau sectoriel, se tiendront des assemblées sectorielles qui ont pour objet
l’évaluation des performances des projets et programmes au niveau du secteur. A
ce titre elles sont chargées:
·
d’exploiter les rapports
d’évaluations d’impact produits par les assemblées régionales ;
·
d’évaluer chaque projet en
fonction des critères ci-dessous ;
·
de classer chaque projet dans
l’une des trois catégories ci-dessous en fonction de sa performance ;
·
d’identifier les mesures
susceptibles de dynamiser et de rationaliser la mise en œuvre des
projets ;
·
de produire un rapport de
performance à l’attention de la plénière de l’assemblée générale des projets et
programmes.
Les
assemblées sectorielles précèdent l’assemblée générale des projets et
programmes et se tiennent au premier trimestre de l’année d’organisation de
l’assemblée générale des projets et programmes.
Un
mois franc avant la date prévue pour la tenue de l’évaluation des performances
au niveau sectoriel, chaque Coordonnateur de projet ou programme fournit à la Direction des Etudes et
de la Planification
du ministère de tutelle technique :
·
les états financiers des
projets ou programmes ;
·
les rapports d’exécution
physique et financier des projets et programme ;
·
les rapports d’audit des
projets et programmes ;
·
tout autre document jugé utile.
Un comité
d’évaluation sera mis en place au niveau de chaque secteur présidé par un
Inspecteur technique des services et le rapportage assuré par les Directeurs
des études et de la planification. Il sera chargé :
·
d’évaluer la performance des projets et
programmes en fonction des critères;
·
de classer les projets et programmes dans les
catégories retenues.
Les
assemblées sectorielles sont présidées par un ministre du secteur et le secrétariat
est assuré par le Secrétaire général. A cet effet le secrétariat technique est
chargé de produire un rapport de performance à l’attention de l’assemblées
générale sur la base des travaux du comité d’évaluation.
2.3.1.3.
L’assemblée générale
L’assemblée
générale a pour objet de statuer sur les rapports de performance des projets et
programmes produits au niveau des assemblées sectorielles. A ce titre elle est
chargée :
·
d’évaluer de façon globale la performance des projets
et programmes au niveau national ;
·
de formuler des recommandations ou résolutions ;
·
de prononcer des sanctions.
En prélude à
l’assemblée générale, un secrétariat technique sera mis en place. Il aura pour
principales tâches :
·
faire la synthèse des rapports de performance
sectoriels ;
·
élaborer le rapport introductif à l’assemblée générale
des projets et programmes ;
·
élaborer le rapport et le bilan général de l’assemblée
des projets et programmes.
Au
terme des travaux de chaque assise, l’assemblée formule au besoin des
recommandations ou résolutions et les résultats seront consignés dans des
rapports signés par le Président de l’AG et mis à la disposition de tous les
Ministres sectoriels pour suivi.
Pour
permettre un suivi efficace des recommandations il est impérieux de relire l’arrêté
N°2003-06 MEDEV du 30 juillet 2003 portant création du comité du suivi des
recommandations de l’assemblée générale.
Ce
comité devra bénéficier de moyens financiers, matériels et logistiques. Il
produira un rapport semestriel sur l’état de la mise en œuvre des recommandations.
Ces rapports seront consolider et feront partie intégrante du rapport
introductif de l’assemblée générale.
2.3.2.
Critères d’évaluation
Les critères
retenus pour évaluer la performance des projets et programmes sont de deux (2)
ordres :
·
des critères quantitatifs qui permettent d’apprécier
la performance des projets et programmes en leur attribuant des notes ;
·
des critères qualitatifs qui permettent d’apprécier
les efforts spécifiques des projets et programmes.
2.3.2.1.
Critères quantitatifs
d’évaluation
Au nombre
des critères quantitatifs on retient :
ü l’efficacité
qui met en exergue l’atteinte des résultats en relation avec les objectifs
fixés. Elle se mesurera à travers le taux d’absorption et le taux de
réalisation physique ;
ü la tenue
régulière des sessions du comité de pilotage qui traduira le respect des
dispositions de la règlementation des projets à travers le nombre de sessions organisées par an ;
ü le respect des
règles de gestion financière qui donne la preuve de la bonne gouvernance dans
le projet à travers :
- le délai de
production des pièces justificatives ;
- le part des
dépenses inéligibles ;
- la part des
dépenses respectant les procédures de décaissement des fonds ;
- etc.
Le tableau ci-dessous fait la
synthèse des critères de notation.
Tableau des critères d’évaluation
des performances des projets et programmes.
|
N°
|
Indicateurs de performance
|
Coef.
|
5/5
|
3/5
|
0/5
|
|
1
|
Taux de réalisation physique
|
3
|
Plus de
70%
|
Entre 50
et 70
|
Moins de
50
|
|
2
|
Taux d’exécution financière
|
2
|
Plus de
70%
|
Entre 50
et 70
|
Moins de
50
|
|
3
|
La tenue régulière des sessions du
comité de pilotage
|
1
|
2 sessions
|
1 session
|
0 session
|
|
4
|
le délai de production des pièces
justificatives de la contrepartie
|
1
|
Moins de 3
mois
|
Entre 3 et
6 mois
|
Plus de 6
mois
|
|
5
|
la part des dépenses inéligibles
|
2
|
0
|
Entre 0%
et 1%
|
Plus de 1%
|
|
6
|
la part des dépenses respectant
les procédures de décaissement des fonds
|
1
|
Plus de
80%
|
Entre 60%
et 80%
|
Moins de
60%
|
Le processus
de notation comporte trois (3) étapes :
·
en premier lieu chaque critère est noté sur une échelle
de 5 points ;
·
en deuxième lieu la note obtenue est pondérée par le
coefficient de pondération affecté ;
·
en troisième lieu on procède à l’évaluation globale
par la sommation des notes pondérées qui donnent un total de cinquante
(50) points.
Sur la base
de cette note pondérée les projets et programmes seront classés en 3 catégories
suivant les intervalles ci-dessous :
1. Note
pondérée > 40 :
projet de catégorie 1 ;
2. 20<Note
pondérée≤40 : projet de catégorie
2
3. Note
pondérée≤20 : projet de catégorie
3
ü les projets et
programmes de la Catégorie 1 ou Projets/programmes « verts »
constitueront les projets qui totaliseront une note pondérée strictement
supérieur à 40 au niveau du total de l’évaluation. Ce sont des
projets/programmes traduisant un risque minime de non atteinte des objectifs
avec des résultats et effets visibles /et /ou un impact réel sur le
développement ;
ü les projets
et programmes de la Catégorie 2 ou Projets/programmes « orange » sont
les projets qui totalisent une note pondérée comprise entre 21 et 40 au niveau
de l’évaluation globale. Cette catégorie de projets traduit un risque
substantiel ou modéré de non atteinte des objectifs avec des résultats et des
effets assez visibles et /ou un impact moyen sur le développement ;
ü les projets et
programmes de la Catégorie 3 ou Projets/programmes « rouge» sont ceux qui
totaliseront une note pondérée inférieure ou égale à 20 au niveau de la note
globale d’évaluation. Ces projets/programmes présentent tous les risques de non
atteinte des objectifs avec des résultats non visibles et des effets faibles
et/ou un impact très faible.
2.3.2.2.
Critères qualitatifs
d’évaluation
En plus des
critères quantitatifs ci-dessus, d’autres qualitatifs peuvent aussi être
utilisés pour apprécier la performance des projets et programmes. Il s’agit des
critères qualitatifs, notamment :
ü la
pertinence qui traduit la relation entre les problèmes à résoudre et les
objectifs du programme ;
ü l’efficience
qui exprime la relation entre les moyens et les résultats obtenus, c’est-à-dire
entre ce que l’on fait et ce que l’on obtient.
ü les effets
qui traduisent les bénéfices réels pour des populations cibles ;
ü la viabilité
qui montre le caractère durable des résultats obtenus, en particulier après la
fin du projet/programme;
ü l’esprit
d’initiative des responsables des projets qui apprécie en plus des objectifs
atteints par le Projet/Programme, leur capacité à développer des initiatives de
gestion à même de concourir à l’atteinte des objectifs du projet et de
développement du pays.
L’élaboration
du rapport de performance doit se baser en outre sur les critères qualitatifs
pour apprécier les efforts spécifiques du projet ou du programme.
2.3.3.
Sanctions/récompenses des projets/programmes
selon le mérite
A l’issue
des différentes analyses des performances à travers les critères ci-dessus
établis, des appréciations pourraient être faites et des décisions prises lors l’assemblée
générale des projets en fonction de l’état de performance des projets et
programmes.
Les
délibérations prononcées par l’assemblée générale des projets et programmes
sont variables selon la catégorie :
ü pour les
projets et programmes de catégorie1 «pp verts »
- une lettre
de félicitation et d’encouragement adressée à l’équipe du projet ;
- une
proposition de distinction honorifique au projet s’il se maintient à la
catégorie 1 durant toute sa période d’exécution.
ü pour les
projets et programmes de catégorie2 «pp oranges »
- une lettre
d’avertissement ;
- une lettre
d’encouragements et de persévérance ;
ü pour les
projets et programmes de catégorie3 «pp rouges»
- une mise
sous surveillance jusqu’à la prochaine session ;
- un blâme,
- une décision
révocation de certains membres de l’équipe de gestion ;
- une décision
de restructuration du projet.
CONCLUSION
Le
partenariat entretenu aujourd’hui par le gouvernement traduit un réalisme de
coopération au développement fondé sur l’ouverture tout en gardant le
leadership en matière de coordination de l’aide publique. La collaboration avec
l’extérieur permet l’obtention d‘importantes ressources pour faire face au
besoin de financement du développement économique et social du pays.
Plus
de 70% de l’APD sont utilisés dans la mise en œuvre des projets et programmes
de développement. Pour plus d’impacts de ces projets et programmes sur la vie
des populations, des reformes sont à envisager. Elles visent à atteindre une
meilleure responsabilisation des acteurs impliqués et doivent tendre vers la
rationalisation des projets et programmes pour une meilleure utilisation des
ressources financières. Ces nouvelles propositions sont entre autre :
ü Le
regroupement en programmes des projets en cours par objectifs semblables;
ü L’alignement
de la gestion des projets sur le système national des finances publique et
renforçant le système de contrôle et de suivi évaluation ;
ü La création
d’une cellule nationale de coordination et de suivi-évaluation des projets et
programmes ;
ü L’organisation d’assemblées
sectorielles en prélude à l’assemblée générale des projets.
L’APD
ne peut satisfaire les besoins en ressources pour le développement sans qu’elle
ne repose sur nos programmes et politiques de développement. C’est dans ce
contexte, qu’il apparaît nécessaire d’articuler l’utilisation du système
national des finances publique, le renforcement du système de contrôle et les
cadres rationnels de suivi de manière à ce qu’ils deviennent facteurs
d’efficacité et d’efficience dans la gestion des aides extérieures.
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