Enjeux et limites des outils de pilotage de la communication

INTRODUCTION

OBJECTIFS DE L’ETUDE

La reconnaissance, depuis plusieurs années, de la communication comme l’une des fonctions clé de management, se traduit par une plus grande exigence en termes de mesure de sa contribution aux performances globales de l’entreprise.

Dans un contexte d’incertitude et de faible visibilité des entreprises, sur les conditions de leur développement futur, cette étude a pour objet de faire le point sur les enjeux et les limites des outils de cadrage stratégique à moyen terme, de pilotage opérationnel et de contrôle des résultats, au sein des directions de communication des grandes entreprises, dans la perspective d’alimenter la réflexion des professionnels sur les évolutions du métier et de sa pratique au quotidien.

METHODOLOGIE

L’enquête, de nature qualitative, est fondée sur l’interrogation de seize directeurs de communication de l’association Entreprises & Médias appartenant à des sociétés de profils différents (entreprises des secteurs public et privé, holdings et filiales de groupes de dimension nationale et internationale, entreprises cotées et non cotées, en cours de mutation et récemment restructurées, appartenant à des secteurs d’activités divers…).

Cette démarche a été complétée par des entretiens approfondis avec cinq prestataires de services : sociétés d’études et consultants spécialisés en management de la communication (audits organisationnels et conduite de projets stratégiques).

Les données, recueillies en septembre et octobre 2002, ont été rapprochées des informations obtenues auprès de vingt professionnels interrogés sur le même sujet un an plus tôt, dans le cadre de la préparation de l’Observatoire de la communication d’Entreprises & Médias.

CHAMP DE L’ENQUETE

Les outils de pilotage

-          Le cadrage global

· le plan de communication stratégique à moyen terme

· le plan d’actions annuel

· le budget

-          les études de fond

· l’image corporate, les valeurs de l’entreprise, les architectures de marques…

·          le climat interne, la perception des objectifs et du management, l’adhésion des salariés au projet de l’entreprise…

-          les outils de pilotage opérationnel et de suivi des publics de l’entreprise

· le suivi des médias

· le suivi de la communication financière

· l’image des dirigeants

· le tracking publicitaire

· l’évaluation des actions spécifiques (événements, sponsoring, mécénat…)

· l’évaluation des supports (sites internet, journaux internes, rapport d’activité)

· …

-          les outils de gestion de crise

Les outils de contrôle

-          Le contrôle budgétaire et opérationnel

·          Le contrôle des coûts

·          Le reporting opérationnel

·          Les procédures opérationnelles

-          Le contrôle des performances des collaborateurs

· Les évaluation individuelles

· La professionnalisation de la communication

1 - LES OUTILS DE PILOTAGE

1 - 1 . le cadrage global

·    le plan de communication stratégique à moyen terme ·    le plan d’actions annuel ·    le budget

Les directeurs de communication expriment une tendance nette :

·          Un recul des plans de communication stratégique à moyen terme

Seule la moitié d’entre eux déclarent inscrire leur action dans le cadre d’un plan stratégique à moyen terme (trois ans), définissant les grandes orientations de la politique de communication en fonction du projet de développement de l’entreprise.

·          Une préférence pour les plans d’action annuels adaptables au gré des événements

« Schéma directeur », « lettre d’objectifs », « ossature de plan budgété », « programme super-opérationnel »…, la tendance est aux plans d’action factuels, permettant un cadrage précis au quotidien, tout en valorisant les notions de souplesse et de réactivité.

·          Un retour en force du carcan budgétaire

En période de plus grande difficulté économique, le cadrage budgétaire est déterminant. Pour certains responsables l’enjeu de la présentation du budget annuel est encore d’obtenir que la direction de la communication soit considérée comme un pôle d’investissement et non comme un centre de dépenses. La précision du budget crédibilise l’investissement de l’entreprise dans sa communication et favorise sa continuité.

Ce constat suscite un débat entre les responsables :

Les tenants du plan à moyen terme (en général, grosses entreprises françaises ou internationales, leaders de leur activité ou confortablement installées sur leur cœur de métier) soulignent que

-          l’affirmation des priorités stratégiques, et tous les ans leur réappropriation formelle par les dirigeants, est le meilleur moyen de s’assurer qu’elles sont en phase avec les axes prioritaires du projet de développement de l’entreprise. Elle permet donc de crédibiliser la communication et de renforcer son ancrage parmi les grandes fonctions de management.

-          la concertation qu’elle favorise avec les autres directions fonctionnelles et opérationnelles améliore la compréhension des enjeux et la qualité de la collaboration entre les services.

Les opposants (souvent, entreprises en période de forte mutation, récemment restructurées ou en passe de l’être) mettent en exergue différents types d’arguments :

-          les enjeux prioritaires définis par le passé sont toujours d’actualité et il n’y a pas lieu de les rappeler formellement chaque année 

-          l’accélération des événements imprévus et les changements de cap stratégique rendent l’exercice vain 

-          la culture de leur entreprise n’est pas compatible avec une planification à long terme.

Plus fondamentalement, ils considèrent que, dans un contexte de plus en plus complexe, marqué à la fois par une moindre visibilité à moyen terme du projet stratégique de l’entreprise elle même, et par une difficulté croissante à piloter comme par le passé la communication de façon linéaire, on attend avant tout de la communication qu’elle fasse preuve d’imagination et de réactivité sur le terrain, pour accompagner au quotidien les mutations de l’entreprise.

La présence ou l’absence de référence à des perspectives stratégiques à long terme dans les plans de communication, pose un double problème :

-          quant à la portée de la fonction, c’est l’adéquation entre la stratégie de l’entreprise et sa stratégie de communication qui est en question.

Cette adéquation est-elle suffisante, alors que le développement de l’entreprise se trouve de plus en plus placé sous la contrainte de l’opinion et que les changements soudains d’attitude à son égard peuvent la mettre en situation de crise aiguë et compromettre durablement son essor ?

C’est précisément lorsque l’environnement devient plus instable qu’il est essentiel de garder des repères stratégiques : après les années de survalorisation des promesses de création de valeur de l’entreprise, il est nécessaire de revenir à une communication plus ancrée dans la réalité, fondée sur les valeurs fondamentales qui font la force de sa marque.

L’enjeu pour les directeurs de communication est de préserver ces repères afin de se mettre en mesure d’imaginer les bons scénarios, qui permettent aux dirigeants de conduire le changement en opérant les bons arbitrages.

A l’heure d’une plus grande perméabilité des opinions, les plans de communication ne doivent-ils pas par ailleurs évoluer vers des « plans projets » prenant mieux en compte dans leur globalité les attentes des différents publics de l’entreprise (clients, salariés, actionnaires), au détriment d’une approche cloisonnée des cibles ?

-          Quant au statut de la fonction, renoncer à planifier la communication revient à renoncer à l’intégrer dans le schéma directeur de l’entreprise et à prendre le risque de la voir évincée de son statut de fonction managériale majeure.

1 – 2 . les études de fond  et les outils de pilotage opérationnels (la perception des publics : leaders d’opinion, clients, actionnaires, salariés…

·         l’image corporate, les architectures de marques ·         le climat interne, l’adhésion des salariés au projet de l’entreprise… ·         le suivi des médias ·         le suivi de la communication financière ·         l’image des dirigeants ·         le tracking publicitaire ·         l’évaluation des actions et des supports…

Selon les directeurs de communication, la panoplie des outils disponibles sur le marché couvre de façon satisfaisante l’ensemble de leurs besoins, le problème étant plutôt d’opérer les bon choix parmi la multitude des techniques et produits de mesure proposés par les prestataires de services.

Globalement, la tendance est à une limitation des dépenses allouées aux études, en raison d’une pression budgétaire accrue et de la réticence des responsables à multiplier les outils d’analyse de moindre portée opérationnelle.

Les entreprises peuvent se classer en trois catégories :

·           Les « boulimiques », qui disposent de tous les outils d’analyse, quantitatifs et qualitatifs, études de fond et baromètres d’images externes et internes, benchmarking des entreprises concurrentes, architectures de marques, suivi des perceptions des publics sensibles, au niveau national et international, outils d’évaluation des campagnes publicitaires et des actions ponctuelles…. Tous ces éléments sont régulièrement actualisés et enrichis par des outils complémentaires.

Représentant un tiers du panel de l’enquête, il s’agit pour l’essentiel de très grosses entreprises, dont les marques corporate et commerciales sont très fortement exposées à l’opinion, compte tenu de leur activité et du nombre de leurs clients, en France et dans le monde.

Ces sociétés, adeptes de la planification stratégique, sont en outre marquées par la nature de leur activité (informatique, transports, finances, télécommunications …) et cultivent une « culture d’ingénieurs » propice à la multiplication des instruments de mesure…

Il s’agit aussi souvent d’entreprises récemment restructurées ou en cours de mutation (changement de périmètre d’action, changement de métier, changement de statut).

Leurs directeurs de communication considèrent que ces outils, véritables « cartes de navigation  de la communication» indispensables au pilotage de l’image, sont également nécessaires pour justifier les budgets qui lui sont affectés, dans une véritable logique de retour sur investissement.

·           Les « pondérées », qui disposent d’une « boite à outils » bien rodée, composée d’instruments de mesure régulièrement affinés, que les directeurs de communication n’hésitent pas à simplifier pour les rendre plus facilement exploitables. Ces entreprises représentent plus de la moitié du panel de l’enquête.

Plus sensibles que les précédents aux contraintes budgétaires, leurs responsables ont tendance à lever le pied sur les études généralistes, pour se focaliser sur des outils de mesure plus ciblés, destinés à les aider à résoudre des questions ponctuelles ou à alimenter leur discours à l’égard de cibles spécifiques. Ainsi, une majorité déclare avoir reporté la réalisation du baromètre d’image exhaustif, au profit d’actions plus qualitatives, moins onéreuses et d’une meilleure efficacité immédiate.

En place pour la plupart de longue date et bénéficiant de la pleine confiance de leur Président, ils se fient avant tout à leur connaissance du terrain et de la problématique, à leur expérience et à leur intuition, pour cerner les mouvements d’opinion et les nouveaux défis de la communication.

Ils n’en jugent pas moins incontournables les outils de suivi des médias et de la communication financière, aux enjeux cruciaux ; ils mesurent l’image de leur Président et développent les outils de veille dans la presse internationale et sur le web.

Ils exercent souvent ce suivi en associant les analyses menées en interne par des mesures complémentaires confiées à des prestataires spécialisés. Il en va de même pour l’analyse des sites internet et intranet de l’entreprise, essentiellement axée sur la mesure de la fréquentation des rubriques.

Ils continuent à procéder au tracking des campagnes publicitaires, la justification des investissements étant plus que jamais nécessaire.

Si la majorité d’entre eux évaluent régulièrement les magazines internes, ils sont également nombreux à juger que cette mesure s’apparente davantage à un acte de motivation des équipes qu’à un levier d’amélioration efficace des supports.

Sur le plan de l’approche de la communication interne, ces responsables ont une attitude plus ambiguë : c’est sur les baromètres de climat interne que se concentre dans la plupart des cas le report des investissements : officiellement pour raison d’économie, plus fondamentalement, semble-t-il, en raison de la difficulté qu’ils ont à exploiter des données sociales sensibles, dans une période moins favorable pour le développement de l’entreprise et l’image de son management.

·           Les « démunies », qui disposent d’un nombre très limité d’outils de mesure : dans cette minorité d’entreprises, - généralement de taille relativement modeste, filiales de groupes -, les études d’image, quand elles sont menées sont pilotées au niveau du groupe et sont actualisées à de très grands intervalles ; les études de climat interne, quand elles existent, relèvent systématiquement des DRH ; le suivi des médias, des sites internet ainsi que la mesure de l’efficacité des opérations se font en interne.

Les directeurs de communication de ces entreprises déplorent dans leur majorité cette situation. Ils attribuent leur difficulté à se doter des outils de mesure dont ils ont besoin à l’insuffisante considération qu’ont leurs dirigeants pour la communication. Les contraintes budgétaires ont bon dos, ici plus qu’ailleurs.

Une nouvelle problématique autour de la nature de la contribution des directeurs de communication au pilotage de l’entreprise :

Les prestataires de services confirment une réduction des budgets alloués aux études qui, pour autant, ne touche pas tous les outils de la même manière : selon eux, les exigences de leurs clients se déplacent : prenant plus de distance avec les démarches d’analyses globales, ils se recentrent sur la recherche de solutions concrètes à des problématiques de communication plus ciblées et plus pointues. Ils cherchent dès lors à se doter d’outils qui leur permettent en premier lieu :

-          d’accroître durablement la visibilité de leur(s) marque(s) : études d’architectures de marques, évaluation et suivi de la santé de la marque

-          d’avoir plus de prise concrète sur les événements, pour en saisir les opportunités ou en limiter la portée négative : veille des médias, analyse de la communication des concurrents, identification des leviers de communication porteurs

-          d’agir de façon plus sélective sur des publics susceptibles d’être plus réceptifs à leurs arguments (perceptions et attentes des leaders d’opinion, des analystes financiers, des édiles…).

L’évaluation des investissements publicitaires répond à cette même préoccupation de sécurisation quant à la pertinence des choix de discours et d’appréciation du bénéfice d’image que peut en tirer la marque.

Cette tendance traduit, d’une certaine manière, une évolution de l’approche des responsables, quant à la nature de leur contribution au pilotage global de l’entreprise et de sa communication : face à des retournements brutaux d’opinion, souvent ingérables, et à la violence des crises qui en résultent, ils constatent la fragilisation du capital-image des sociétés les plus solides. Ils sont de plus en plus conscients des limites d’une bonne gestion de la communication dans la maîtrise globale de l’image de l’entreprise. Partant de ce constat, ils semblent limiter leurs ambitions à cet égard en se situant davantage dans une logique d’accompagnement au quotidien.

La gestion de la communication interne, plus complexe dans un climat incertain, pose à nouveau les questions 

- de la bonne articulation de la communication interne avec la communication sociale dans la recherche d’une meilleure adhésion des salariés au projet de l’entreprise.

- et de la complémentarité entre les directions de communication et les directions des ressources humaines dans la mise en œuvre des messages et de la communication.

1 - 3 . Les outils de gestion de crise

·     Mesures de l’opinion des publics sensibles ·     Evolution des perceptions des messages ·     Bilan d’image

Les entreprises concernées ont recouru massivement à ces outils d’aide à la décision :

Pendant la période de crise aiguë, au risque même d’une certaine saturation, elles mesurent un maximum de paramètres :

-          analyse détaillée des médias

-          évolution des différents traits de l’image

-          perception des messages, ciblage et validation des argumentaires…

Il en va de même dans la phase de sortie immédiate de crise  :

-          bilan d’image, évolution de sa « favorabilité »

-          impact sur le réseau et la clientèle

-          repérage de nouveaux thèmes de communication…)

A plus long terme, les consultants regrettent un certain relâchement dans le suivi des conséquences profondes de ces événements sur les composantes de l’image. Un tel suivi améliorerait significativement la compréhension des mutations de l’environnement et des motivations des publics de l’entreprise et renforcerait la capacité d’anticipation de ses communicants.

Pour ce qui concerne les conditions de management global de la crise, les directeurs de communication et les consultants, convaincus de l’intérêt des études pour donner à l’entreprise ses repères d’image stratégiques, soulignent la nécessité de développer en parallèle de nouvelles techniques d’écoute instantanée de l’opinion (via internet notamment), pour augmenter la réactivité des managers.

2 - LES OUTILS DE CONTROLE

2 - 1 . Le contrôle budgétaire et opérationnel

· Le contrôle des coûts · Le reporting opérationnel · Les procédures opérationnelles

La pratique des tableaux de bord est généralisée dans l’ensemble des directions. Les responsables les jugent indispensables pour synthétiser le programme des actions et leur enchaînement, déterminer les responsabilités de chacun, fixer le calendrier et s’assurer du respect du budget. Ils font l’objet d’un suivi d’exécution régulier en cours d’exercice, le plus fréquemment à un rythme mensuel ou trimestriel, plus rarement semestriel.

·  Le contrôle du budget

Dans certaines entreprises, le budget attribué en début d’exercice à chaque entité doit être revalidé tous les trois mois, en fonction des projections de résultat annuel du groupe.

La maîtrise des coûts ne va cependant pas toujours de pair avec une connaissance précise du montant global du budget que l’entreprise affecte à sa communication : les dépenses de cette nature logées dans les autres directions et les filiales ne font pas l’objet d’une consolidation systématique au niveau des groupes.

Dans les directions qui disposent de gros moyens financiers, un collaborateur est affecté à plein temps à la gestion du budget et au respect des règles comptables

Les procédures sont de plus en plus contraignantes :

-          gestion des appels d’offre par les directions d’achat

-          politique de référencement des fournisseurs

-          autorisations d’engagement de dépenses, seuils de délégation, double signature

-          cost controllers, audits …

Si une gestion irréprochable des budgets est primordiale et participe de la crédibilité globale de la fonction, chacun souligne qu’elle n’empêche pas les coupes budgétaires arbitraires de toucher en premier lieu la communication, en cas de recherche d’économies sur les frais généraux.

·  Le reporting opérationnel

Les directeurs de communication demandent à leurs principaux collaborateurs de rendre compte de leur activité, de manière plus ou moins formelle et régulière : si une minorité de responsables souhaitent disposer d’un rapport mensuel écrit et détaillé, d’autres se satisfont d’un entretien trimestriel ou semestriel.

Pour eux, le reporting, en favorisant un dialogue régulier sur les problèmes rencontrés dans la mise en œuvre des opérations, permet d’ajuster de la manière la plus souple le plan d’actions en fonction des besoins. Certains responsables admettent toutefois leur difficulté à obtenir un reporting de qualité de la part des communicants de services ou filiales qui leur sont rattachés fonctionnellement. C’est le cas notamment dans certains groupes internationaux et dans les groupes très décentralisés, ou ceux dont les filiales sont plus puissantes que les maisons-mères.

A l’appui du reporting, des indicateurs, plus ou moins sophistiqués selon les entreprises, permettent de mesurer a posteriori l’efficacité des services.

A titre d’exemple, l’indicateur de performance du service de presse, élaboré en interne ou avec le concours de spécialistes, témoigne parfois d’un souci de la mesure particulièrement développé, sur la base de critères quantitatifs :

-          nombre de communiqués diffusés, de contacts informels avec les journalistes, de conférences de presse

-          volume d’articles

-          répartition par type de médias, par pays, par thèmes…

et qualitatifs :

-          tonalité générale des papiers

-          changement d’attitude des journalistes

-          compréhension des messages

-          bilans d’événements médiatiques

-          benchmark des actions presse des concurrents…

D’autres directeurs de communication estiment qu’une bonne revue de presse, analysée quotidiennement avec des équipes naturellement attentives aux sujets sensibles, et avec les principaux managers de l’entreprise, est le meilleur moyen de prendre le pouls de l’opinion et d’anticiper les évolutions possibles de l’image…

·          Les procédures opérationnelles

Si toutes les entreprise exigent un respect strict des règles en matière d’identité visuelle, à partir du cahier des normes et de la charte graphique, une minorité seulement de directeurs de communication imposent aux équipes des procédures opérationnelles formellement codifiées pour mettre en œuvre les actions :

-          gestion des relations presse (communiqués, timing, porte- parole…)

-          organisation de la communication financière

-          réalisation du rapport annuel

-          chartes d’utilisation des sites web

Cette démarche traduit, selon les cas, plutôt une volonté de normalisation des process (notamment dans les groupes possédant de nombreuses filiales), ou une nécessité de contrôler le travail d’équipes trop indépendantes (entreprises fusionnées, où il s’agit d’obtenir une  bonne coordination d’équipes regroupées souvent contre leur gré).

2 – 2 . Le contrôle des performances des collaborateurs

·  Les évaluation individuelles ·  La professionnalisation des acteurs

·          L’Observatoire 2001 des métiers de la communication a souligné la généralisation des procédures d’évaluation individuelle des collaborateurs, dans la double perspective d’une rationalisation des grilles salariales de l’entreprise et de la définition de critères objectifs d’attribution des primes variables.

Les directeurs de communication sont de plus en plus nombreux à considérer que l’évaluation des communicants constitue la condition nécessaire à la normalisation de la fonction par rapport aux autres métiers  de l’entreprise.

De façon plus opérationnelle, ils voient dans la mesure de la performance un moyen efficace de gestion et de motivation de leurs équipes.

Les pratiques diffèrent encore de façon significative d’une entreprise à l’autre, allant de procédures informelles mises au point « sur mesure » par le directeur de communication, jusqu’à des procédures très formalisées, associant les critères DRH aux critères ad hoc.

Dans les cas les plus formalisés, les critères pris en compte sont les suivants  :

-          les critères opérationnels : il s’agit de mesurer la capacité des collaborateurs à réaliser correctement les tâches relevant de leurs responsabilités et à apporter une valeur ajoutée supplémentaire dans leur contribution :

-     compétence technique, autonomie

-     respect du plan de charge et des délais

-       respect des procédures ou du plan qualité

-       conduite de projets transversaux

-       pilotage des prestataires, respect des budgets, optimisation des coûts…

-          les critères comportementaux :

-qualité de management de l’équipe

-capacité d’écoute et d’initiative

-capacité à travailler en mode projet

-implication personnelle…

Au moment de l’attribution des primes variables, les notations obtenues seront prises en considération. Généralement, les résultats financiers de l’entreprise, le cours de bourse (et/ou la réalisation d’un objectif groupe dont la nature n’est pas obligatoirement financière) entreront également en ligne de compte dans la décision.

Les entretiens d’évaluation individuels se tiennent au moins une fois par an et donnent lieu à un bilan de l’action écoulée et à une discussion sur les objectifs du prochain exercice. Certains directeurs de communication mènent ce type d’entretiens deux voire trois fois dans l’année, considérant, malgré leur caractère chronophage, qu’ils permettent une meilleure gestion des équipes grâce à une qualité de dialogue et de réflexion précieux.

La tenue des entretiens annuels à date anniversaire de l’entrée du collaborateur dans la direction présente, outre l’avantage d’éviter les engorgements de calendrier, de dissocier les discussions sur la qualité de la contribution des collaborateurs des négociations sur leurs augmentations de salaire.

·          Plusieurs directeurs de communication, généralement de très grosses entreprises à réseau, se sont engagés dans des processus de professionnalisation de la fonction. Ces chantiers, lourds, associant les DRH et les managers des différentes entités du groupe, ont pour finalité de « fournir à l’entreprise et à ses dirigeants un réseau de communicants performants capables de contribuer efficacement à la réalisation de leurs objectifs ».

A titre d’exemple, le plan de professionnalisation d’une très grande entreprise nationale prévoit trois niveaux d’intervention :

-          une redéfinition des missions et des objectifs des responsables de communication dans toutes les entités, depuis le niveau national jusque dans chaque établissement

-          un plan de formation de remise à niveau adapté aux missions des collaborateurs

-          la mise en place d’une politique RH des métiers de la communication : profil de recrutement, plan de carrière.

Dans un autre groupe à forte implantation internationale, une démarche similaire a été mise en œuvre, avec

-          le recensement, pour 300 postes dans l’ensemble des entités du groupe, des besoins en vue d’une définition de profils types adaptés à ces besoins

-          la définition détaillée des missions

-          la définition de normes d’activité destinées à assurer et harmoniser la qualité des prestations.

Dans la même optique, les entreprises concernées ont entrepris de rationaliser les rattachements hiérarchiques et fonctionnels, de contrôler systématiquement les embauches et les rémunérations.

La professionnalisation de la fonction est une exigence d’autant plus forte lorsque les entreprises sont contraintes de procéder au recrutement des communicants en interne, privant les équipes de l’expertise de professionnels issus d’autre entreprises ou d’agences. Elle a certes pour objet d’améliorer le niveau des collaborateurs en place. Mais elle tend aussi à revaloriser l’image d’un métier relativement mal considéré dans l’entreprise, et de faciliter le recrutement d’éléments de qualité qui redoutent aujourd’hui de voir leurs perspectives de carrière freinées par leur passage à la direction de la communication.

Cette professionnalisation est également indispensable lorsque les directions de communication sont amenées à intervenir pour les autres directions de l’entreprise, dans une relation de clientèle au même titre que des prestataires de service spécialisés.

CONCLUSION

La perception des enjeux des outils de pilotage

Selon vous, laquelle de ces propositions correspond le mieux à votre perception des outils de pilotage et de mesure de la communication (classer par ordre de préférence) : 1.     Ils sont des outils de gestion normaux de la communication 2.     Ils servent à renforcer la crédibilité de la communication dans l’entreprise 3.     Ils permettent d’impliquer davantage des dirigeants sur les problématiques de la communication 4.     Ils sont un outil d’animation du réseau interne de communicants et des prestataires extérieurs 5.     Ils permettent de justifier les budgets de la dircom, voire de les augmenter 6.     Ils permettent de justifier la rémunération du directeur de la communication et de ses équipes

Interrogés sur leur perception des enjeux des outils de pilotage, les directeurs de communication considèrent unanimement qu’ils sont essentiels à la bonne gestion de leur activité : c’est sur la base des enseignements des études de notoriété et d’image qu’ils fixent leurs grandes orientations stratégiques et leurs objectifs opérationnels ; c’est le suivi des indicateurs qui leur permet d’ajuster leurs plans d’action, de corriger le tir quand cela est nécessaire. Ces indicateurs, au même titre que ceux dont disposent les autre directions opérationnelles et fonctionnelles dont l’efficacité est plus facilement mesurable. expriment la normalisation de la fonction dans l’entreprise.

Conscients néanmoins de la nécessité de se battre en permanence pour une meilleure reconnaissance de la communication par les managers – rien ne paraît  jamais acquis à titre définitif sur ce plan -, Ils pensent que ces outils contribuent fortement à renforcer sa crédibilité. C’est pourquoi Ils apprécient de pouvoir les utiliser régulièrement afin de d’enrichir la réflexion avec les dirigeants sur les problématiques de la communication et d’avoir l’opportunité de les impliquer plus fortement dans sa conduite, sur la base d’indicateurs objectifs.

Ils voient aussi dans ces outils le moyen d’une meilleure intégration de la communication dans le fonctionnement de l’entreprise, par un dialogue plus étayé avec les autres directions.

Les mesures d’image et les outils d’évaluation leur servent par ailleurs à justifier la rentabilité de leur activité. Ils n’hésitent pas à utiliser les indicateurs comme autant de sonnettes d’alarme pour défendre leurs moyens d’action. Certains poussant la logique à l’extrême en proposant un budget fondé sur « l’évaluation de ce que l’entreprise perdrait en ne communiquant pas »…

La possibilité d’utiliser les indicateurs pour justifier la rémunération des communicants ne semble en revanche un enjeu prioritaire que pour une toute petite minorité de directeurs de communication.