Analyse des 4 composantes du fonctionnement de l’entreprise

les méthodes d’accompagnement

Quelles sont les 4 composantes du fonctionnement de l’entreprise qui influent sur les compétences?

    1 - L’organisation du travail, son incidence sur la performance et le contenu des métiers

Pourquoi investiguer l’organisation ?

·         Parce que les compétences se construisent en situation de travail et que l’organisation du travail facilite ou non leur maintien et leur développement.

·         Pour repérer la division du travail entre conception et exécution, inscrite dans l’histoire de l’entreprise.

Quelles sont les questions principales ?

ü  Comment la variation de la charge est-elle gérée ? Comment les incidents de production sont-ils gérés ?

ü  Comment les salariés non seulement produisent (transformation de matière ou production d’un service), mais aussi échangent et gèrent de l’information, effectuent le contrôle qualité, enregistrent les résultats, interviennent sur les incidents et les pannes, optimisent les flux… ?

ü  Quels sont les moyens mis à disposition des salariés pour gérer la relation client ?

ü  Comment un salarié débutant apprend-il dans l’atelier ou le service ?

Comment trouver des éléments de réponse à ces questions ?

·         Observation ciblée sur quelques postes d’un service : Entretiens avec des titulaires des métiers concernés et les responsables.

·         Analyse de quelques indicateurs (taux d’engagement machines, rebut, retour clients…)

2 - Le management et la circulation d'information

Pourquoi caractériser le management ?

·         Pour comprendre les pratiques de l’entreprise en matière de management.

·         Pour identifier le positionnement de la ligne hiérarchique et les modes de délégation.

·         Parce que la ligne hiérarchique est un acteur déterminant dans le développement des compétences et dans la gestion des parcours professionnels.

Quelles questions principales ?

ü  Quel est l’organigramme actuel et quelles sont les évolutions marquantes en matière d’organisation hiérarchique et fonctionnelle  (réduction de la ligne hiérarchique, etc.) ? Raisons de ces évolutions ?

ü  Quelle pratique de la délégation ? Quelles sont les pratiques de circulation ascendante et descendante de l’information ?

ü  Quels sont les outils à disposition de l’encadrement pour gérer la performance des équipes ? Quelles sont les pratiques managériales pour traiter des questions de qualité, de retours clients, de pannes… ?

ü  Comment se prennent les décisions au quotidien et dans l’urgence ?

ü  Quels sont les points forts et les points faibles de la ligne hiérarchique actuelle sur le développement des compétences ?

Comment trouver des éléments de réponse à ces questions ?

·         Entretiens avec l’encadrement de proximité et des responsables de services en relation fonctionnelle, confrontés avec l’analyse des salariés.

3 - La gestion des emplois et des compétences

Pourquoi analyser les pratiques de GRH et de formation ?

·         Pour comprendre les pratiques et mettre en évidence des leviers (à actionner) et des freins (à supprimer).

Quelles questions principales ?

ü  Quelles sont les caractéristiques de la population ? (âges, anciennetés, niveau de formation, type de qualification, statut…)

ü  Comment qualifier le marché du travail pour les principaux métiers de l’entreprise ? Quelle est sa politique sur ce marché ? L’entreprise y est-elle attractive ? Sinon, pourquoi ?

ü  L’entreprise gère-t-elle les parcours professionnels ? Que pensent les acteurs de cette question ? Quelles sont les pratiques quand un poste est à pourvoir : priorité à l’interne ? à l’externe ?

ü  Quelles sont les pratiques d’intégration des nouveaux embauchés ?

ü  Quel est le plan de formation ? Comment le plan de formation est-il été élaboré ? La gestion est-elle interne ou externalisée ?

ü  Quel bilan les acteurs font-ils des pratiques de formation ?

Comment trouver des éléments de réponse à ces questions ?

·         Dans les différents entretiens : questionnement sur les pratiques de formation, liens entre RH et services opérationnels dans l’élaboration du plan de formation ;

·         Dans les différents entretiens, questionnements sur le développement des compétences et sur les parcours professionnels. Mise en évidence ou non de parcours-types. Analyse des procédures existantes.

·         Zoom éventuel sur un secteur où cette question semble bien gérée ou bien pose problème.

4 - Le système de reconnaissance en vigueur

Pourquoi faire de la reconnaissance un objet de diagnostic ?

·         Pour comprendre et formuler la logique des pratiques, qu’elles soient formalisées ou non.

Quelles questions principales ?

ü  La convention collective est-elle une aide, ou un carcan pour la valorisation des ses ressources ?

ü  Quelles sont les différentes composantes de la rémunération ?

ü  Comment sont évaluées les compétences ? Comment se décide une promotion ?

ü  Comment les responsables hiérarchiques de proximité sont-ils reconnus en matière d’évaluation des compétences de leurs collaborateurs ? Quelle est l’appréciation portée sur les pratiques d’entretien professionnel annuel ?

ü  Les opportunités de parcours sont-elles jugées importantes dans l’entreprise en général et dans le secteur concerné en particulier ? Faut-il « sortir » de la production pour développer ses compétences et bénéficier d’une évolution professionnelle ?

ü  Quels sont les avantages et les limites du système de reconnaissance en vigueur ? Quelles sont les idées d’évolution et les opportunités ou les craintes ressenties au regard de ces idées ? Quelles convergences et divergences entre les différents acteurs sur cette question.

Comment trouver des éléments de réponse à ces questions ?

·                              ·          Dans les différents entretiens, par un questionnement sur le système de reconnaissance                         (classification, salaire…).

·         Par des entretiens approfondis avec la GRH et le responsable du secteur ciblé

Conclusion

C’est une vision complète de l’entreprise qu’il faut rechercher dans le questionnement, et l’investigation sera donc de portée générale. Néanmoins, un approfondissement dans une ou deux équipes sont indispensables pour recueillir les points de vue croisés des professionnels et de leur encadrement sur le fonctionnement. La méthode de travail associe donc investigation globale et locale.