 |
1 INTRODUCTION
L’innovation est le résultat d’un long processus dynamique
et complexe centré autour de la démarche de conception ; la capacité d’une
entreprise à innover passe par la maîtrise de ce processus. Or, face aux enjeux
et aux implications de l’innovation, il est souvent difficile pour une PME de
modifier sa structure organisationnelle interne pour gérer le très complexe
processus de la création de produits. Pour ce faire, il est essentiel de
développer et de déployer un processus de conception adapté à l’organisation et
aux environnements spécifiques d’une PME. Cet article s’efforce de proposer une
démarche d’évaluation du processus de conception permettant d’enrichir ce
dernier et de le mettre en adéquation avec la vision stratégique de
l’entreprise et des influences dynamiques de son environnement. Après un bref
rappel de la définition du processus de conception en PME, de ses enjeux et de
ses limites, nous analyserons les conditions d’intégration d’un nouveau
processus de conception. Enfin nous verrons comment l’évaluation dans
l’élaboration d’un processus (et non l’évaluation comme une étape ou activité
du processus de conception) est une étape décisive pour définir et intégrer une
nouvelle démarche au sein d’une PME.
2 Le processus
de conception EN PME
L’acte global de concevoir un produit nouveau est le
résultat d’un processus complexe. Toutefois, l’innovation ne peut résulter
d’une entreprise « immobile » ; il est indispensable de mettre à
jour la base de connaissances individuelles mais également organisationnelles,
de continuellement étoffer leur capacités à concevoir des produits nouveaux et
enfin, d’accroître leur ressources techniques. En effet, « la capacité
d’innovation d’une entreprise résulte de son aptitude à pouvoir intégrer de
façon pertinente et opportune des éléments [de son environnement] nouveaux au
sein d’un processus d’innovation, avec les changement méthodologiques,
organisationnels et culturels que cela implique » [MILLET et al 2002].
2.1 Le
processus de conception : levier de l’innovation et du changement
organisationnel
« Toute amélioration dans la compréhension, la
description ou le pilotage du processus de conception sera un pas vers
l'amélioration potentielle du processus d'innovation » [FOREST et al.
1997]. En effet, processus d’innovation et processus de conception sont
étroitement liés ; le premier fait intervenir toute l’organisation de
l’entreprise tandis que le second se concentre plus sur les acteurs
opérationnels et décisionnels de l’activité de création d’un produit
industriellement reproductible. La décision stratégique d’adopter une position
d’entreprise innovante passe donc inévitablement par le développement d’une
démarche de conception adaptée. Cette démarche est destinée à tous les acteurs
de la conception et forme ce que l’on peut nommer une organisation. Cependant,
un « cadre organisationnel ne peut complètement être maîtrisé car il
possède une dynamique propre et se définit au gré de son processus et des
évolutions environnementales qu’il doit absorber » [PROBST et al 1992].
D’autre part, la question de la gestion du changement organisationnel résulte
de la perception d’une inadéquation entre le fonctionnement d’une organisation
et son rôle au sein de la société. C’est pourquoi avant de remettre en cause
une organisation, il faut investiguer les raisons pour lesquelles elle est
décalée par rapport à ses objectifs stratégiques.
Par ailleurs, un groupement d’individus, s’ils ont un même
objectif commun (par exemple la pérennité de l’entreprise), ont besoin de
s’organiser. Or pour cela, il faut que chaque individu puisse s’ancrer à des
référents, par définition relativement fixes, afin d’établir des valeurs et des
règles communes pour savoir comment et par rapport à quoi il doit agir. C’est
ce que l’on nommera le cadre de référence, qu’il soit tacite ou non. Ce cadre
de référence s’élabore généralement au fur et à mesure que l’organisation
avance temporellement et qu’elle apprend à se connaître elle-même, à se donner
de la cohérence. Ainsi, « le cadre de référence y sera plus fortement
imprégné, donnant aux individus plus de facilité à orienter leurs actions et
leur comportement en fonction de leurs désirs et par rapport à l’ensemble »
[PROBST et al 92]. En effet, sans point de repère, l’individu ne perçoit pas
l’orientation globale et stratégique de l’organisation auquel pourtant il
participe; ceci peut conduire à générer un manque de confiance en ses choix, en
ses actions et surtout en leurs effets. Or, plus ce sentiment de confiance et
donc de sécurité est accru, plus les résultats des ces actions seront
pertinents et plus l’adéquation du fonctionnement de l’organisation avec son
but premier sera forte.
Dans le cadre de l’élaboration d’un processus
organisationnel, typiquement une démarche de conception, il est indispensable
d’instaurer, d’une part, une formalisation de principes de base et des
relations fixes servant à définir un cadre de référence ; et, d’autre
part, de laisser le reste de l’entreprise flexible, adaptative et ouverte à
l’évolution. Enfin, pour faire face un changement et à l’approche de
l’innovation, une organisation (d’autant plus dans une PME où la mission de
chacun est vitale) doit apprendre à s’autocontrôler, s’autoévaluer,
s’autogérer ; le processus de conception peut constituer dès lors un
formidable support de la cohérence structurelle et fonctionnelle d’une PME et
un levier incontournable du changement organisationnel.
2.2 La
compréhension du processus de conception par la vision systémique
De part la nature complexe et dynamique des processus
observés et étudiés, l'outil d'analyse le plus adapté, ayant la souplesse
nécessaire pour refléter l'extrême complexité des phénomènes concernés, s'avère
être l'approche systémique, issue de la convergence de travaux réalisés
séparément en cybernétique, physique, mathématiques, biologie et ingénierie
après la Seconde Guerre mondiale. Cette approche a été développée par L. Von
Bertalanffy puis par la suite par J. W. Forrester, N. Wiener, C.E. Shannon, W.
Weaver, J-L. Le Moigne, B. Waliser, J.W. Lapierre et E. Morin, entre autres.
Plus récemment, P. Senge met même en exergue la pensée systémique comme
discipline prédominante d’un ensemble de cinq disciplines « qui doivent se
combiner pour construire des organisations intelligentes » [SENGE 91]
capables de comprendre la complexité des processus d’innovation et de
conception. De plus, il postule que l’utilisation d’un langage visuel « en
boucles » permet de mettre en lumière les habitudes et autres mécanismes
profonds qui nous empêchent de pratiquer les quatre autres disciplines (la
maîtrise personnelle, la remise en question des modèles mentaux, la vision
partagée et l’apprentissage en équipe) et donc d’apprendre, individuellement et
collectivement.
3 L’integration
d’un nouveau processus de conception
L’intégration d’une démarche de conception innovante et
adaptée peut se révéler un atout majeur pour la capacité d’innovation d’une
entreprise et assurer une croissance efficace. Cependant, chaque entreprise,
par son historique, ses ressources, ses compétences et son savoir-faire,
constitue un cadre unique où l’importation d’un modèle théorique de démarche de
conception est risquée. Nous proposons de considérer la conception (ou la
reconception) d’une démarche de conception adaptée à un certain environnement
comme une boucle d’étapes successives systématiques. En effet, chaque fois que
l’évolution de l’environnement impose une remise en question du processus de
développement de produit, pour être en adéquation avec les objectifs
stratégiques fixés, il sera fondamental de valider cette remise en cause de la
démarche par un diagnostic initial et d’opérer, si besoin est, une
réorganisation collective du processus par et pour les acteurs de la
conception.
3.1 Le
diagnostic initial
Face à différentes mutations de leur environnement et des
secteurs d’influence, les organisations telles les PME doivent se remettre en
question et chercher à optimiser tout autant leur organisation interne et
externe. Les projets de réforme d’un processus ou de démarche des organisations
complexes passent le plus souvent par un diagnostic ou un audit sur lequel les
autorités ou responsables peuvent s'appuyer pour envisager avec plus de
discernement les actions à engager et leurs implications. Au regard des aspects
stratégiques et organisationnels en amont de tout projet, le diagnostic révèle
et cristallise les difficultés du management des organisations.
Le diagnostic de l’état d’un processus organisationnel, et
donc d’une démarche de conception, doit s’effectuer à partir d’un certain
nombre d’informations, d’indicateurs de référence. Le recueil de ses
informations doit s’opérer à partir d’éléments formels (tels que les documents
existants, les représentations diverses et les produits conçus) mais aussi
informels (comme les réseaux d’influence, l’ambiance générale et la mémoire
individuelle), et ceci :
-
au niveau des valeurs
directrices individuelles,
-
au niveau des pratiques de
conception collectives.
3.2 La
détermination des spécifications de modèles idéaux
« La rationalisation du processus d’innovation bute
sur deux obstacles a priori incontournables : l’unicité des projets et
l’unicité des configurations industrielles » [MILLET et al 2002]. Ces deux
phénomènes confirment les modèles d’innovations développés dans la littérature
[HOLT 1988] [TARONDEAU 1994] [ROOZENBURG et al 1995] qui combinent un ordre
procédural d’étapes systématiques et des phénomènes réels, parfois aléatoires,
qui font de la conception une activité quasi miraculeuse. Cependant les schèmes
classiques du processus de conception, d’un grand groupe industriel par
exemple, ne peuvent pas être transposés tels quels aux PME et qu’une certaine
adaptation doit être apportée en raison des spécificités et de l’unicité des
contextes de chaque entreprise.
Certes, il est ardu voire impossible d’accéder et de
décrire le réel des organisations ; néanmoins le courant constructiviste
revendique à juste titre l’utilisation de la modélisation pour décrire des
systèmes complexes. Une des difficultés de la définition d’une démarche idéale
sera donc de retranscrire sous forme assimilable la structure et les objectifs
d’une organisation dynamique. Toutefois, les apports de la pensée systémique
exposés précédemment pourront faciliter la compréhension, l’analyse et la
modélisation des phénomènes, influences et interactions du processus de
conception en vue d’élaborer différents scénarios de démarche idéale .
3.3 L’élaboration
de la démarche adaptée
Dans un contexte industriel où les produits combinent
différentes technologies, la complexité de ces systèmes techniques induit une
non unicité de la personne détenant l’ensemble des connaissances et du
savoir-faire nécessaire à la maîtrise de la conception d’un tel système
technique. Et c’est en partie pour cette raison que les technologies complexes
offrent certes d’importantes potentialités mais « requièrent en
contrepartie de nouvelles formes d’organisations plus souples, plus
communicantes et l’établissement de nouveaux modes de coordination »
[COMBES 1993]. La difficulté de cette étape étant d’élaborer une démarche
réaliste , intégrant l’environnement, les ressources disponibles de
l’entreprise, et tendant vers la démarche idéale préalablement définie ;
une des réponses possibles proposées par M. Combes, face à cette complexité est
la structure collaborative. C’est pourquoi, nous supposons que l’adoption
pérenne d’une démarche de conception sera efficace si son élaboration est
participative. Cette dernière permettra, outre la définition d’une référence
commune nécessaire à la coopération, d’accroître l’apprentissage de l’équipe de
développement et leur compréhension du processus dans lequel ils sont acteurs.
3.4 Le déploiement et le pilotage de la
nouvelle démarche
D’après P. Lorino [LORINO 1996], « Piloter, c’est
définir et mettre en œuvre les méthodes qui permettent d’apprendre ensemble,
d’agir ensemble de manière performante, d’agir de manière de plus en plus
performante ». Nous proposons un modèle pour mettre en place et piloter
une nouvelle démarche de conception. Néanmoins, comme pour tout changement
organisationnel, la mise en place d’une telle démarche soulève des résistances
et son adoption suppose la réunification d’un ensemble de conditions spécifiques.
Afin d’éviter certaines de ces résistances, nous proposons d’introduire une
démarche à base d’apprentissage. En effet, les acteurs du processus de
conception permettront ainsi d’obtenir une reconnaissance individuelle dans
l’acquisition de savoirs et de capacité de compréhension, mais également
collective en renforçant le sentiment d’appartenance, la force de la culture de
l’entreprise et sa capacité d’innovation.
D’autre part, l’environnement de l’entreprise, qu’il soit
interne ou externe, est en perpétuelle évolution. Ceci explique pourquoi il
sera toujours vital de vérifier l’adéquation de la nouvelle démarche, de
comparer son fonctionnement par rapport à l’atteinte de son ou ses buts ;
et ainsi boucler le cycle pour revenir à l’étape du diagnostic initial. En
effet, pour éviter la routinisation d’une démarche de conception, qui serait un
des meilleurs moyens d’étouffer l’émergence de l’innovation, l’approche à
adopter [TIGER et al 2001] est celle d’une remise en cause régulière de la
procédure.
4 L’étape Clé : Le diagnostic du processus de conception
Dans notre cas le diagnostic a pour but l’apprentissage de
l’organisation et peut être conçu comme une opportunité de développer la
connaissance, les compétences et les attitudes à adopter pour la mise en œuvre
d’une stratégie d’innovation. Cette étape est capitale puisque c’est le point
de départ à toute évolution du management du processus de conception mais
également la finalité de l’action, celle d’aboutir à une démarche de création
de produits atteignant les objectifs stratégiques. Or, la compréhension globale
du processus et la recherche de critères sont les approches les plus
productives pour développer une telle évaluation ; « ils sont des
concepts clés et une base de lucidité pour former le jugement évaluatif »
[TORRES 2002].
4.1 Le
diagnostic d’un processus de conception
L’évaluation de l’efficacité du processus de conception ne
peut évidemment pas se limiter à la mesure de la performance finale et le
diagnostic d’un tel processus complexe passe tout d’abord par
« l’élaboration d’un modèle de compréhension, modèle à travers lequel les
outils d’évaluation pourront produire un sens » [PELLEGRIN 1999].
Concernant le processus de conception, nous pouvons distinguer deux
familles d’indicateurs :
-
les indicateurs de
performances (qualité, coûts, délais),
-
les indicateurs de
processus, qui permettent la compréhension des mécanismes qui ont conduit à
tels ou tels niveaux des indicateurs de performance. « Les indicateurs de
processus relèvent en fait de l’identification des indicateurs de performance,
dont la maîtrise et l’amélioration influent sur les résultats »
[BARTHELEMY 1999].
Il ne s’agit pas dans notre cas d’évaluer les résultats du
processus en lui-même (qualités des représentations intermédiaires, prototypes
ou produits, coûts et délais) mais le contexte et les influences qui ont
conduit à ces résultats en vue d’optimiser le processus pour qu’il puisse
apprendre à l’organisation à réagir efficacement face à son environnement. Nous
devons dès lors adopter une approche descriptive et systémique de
l’environnement du processus de conception, de ses influences et de ses
interactions. Or, de part sa complexité, nous devons investiguer les
différentes classes de ressources mobilisées dans l’activité de conception,
nous pouvons identifier :
-
les ressources
matérielles : CAO, bancs de test, etc.,
-
les ressources
informationnelles : banques de données, littérature, norme techniques,
etc.,
-
les ressources
cognitives : connaissances, modèles de solution, stratégie de
résolution de problèmes, heuristiques, règles de métier, etc.
-
les ressources
organisationnelles : structure, mode de coordination, routines, mode
de communication, management, stratégie, etc.,
-
les ressources humaines :
formation, motivation, disponibilité, désir d’apprentissage, reconnaissance,
confiance, turn-over, stress, etc.
4.2 Les
difficultés de l’évaluation d’un processus de conception
Une infinité de chemins peut être empruntée pour accéder à
une innovation ; et de part sa nature ne se situe dans aucun référentiel.
Comment dès lors juger le processus qui l’a créée, comment savoir s’il est bon
ou efficace. La comparaison par rapport à un autre processus provenant d’un
environnement complexe différent est délicate et la question de l’évaluation
devient alors un vrai paradoxe. Cependant il est possible sous certaines
conditions d’en faire un diagnostic, une évaluation dans une échelle relative.
Cette remarque induit l’utilisation d’un référent ; dans notre cas, seul
les modèles de processus idéaux pourraient remplir cette fonction. En effet, le
diagnostic d’un processus est une activité de compréhension qui implique une
activité d’évaluation du double point de vue de la cohérence et de la finalité,
l’échelle relative peut très bien se référer à la vision stratégique de
l’entreprise et aux objectifs que le processus doit atteindre.
4.3 Quelques
indicateurs du processus de conception
La notion d’indicateurs permet une grande transparence et
l’appropriation du processus par l’ensemble des acteurs concernés, les
résultats sont discutés à tous les niveaux et permettent de définir les
orientations des actions à mener. Nous proposons, dans la suite de ce chapitre,
une liste de certains indicateurs quantitatifs et qualitatifs de ressources
engagées pouvant aider à mieux comprendre, à diagnostiquer et à définir un
processus de conception. Ces indicateurs masquent le réel but du diagnostic,
celui d’introduire la réflexion sur les ressources justes nécessaires à
investir dans le processus de conception pour un environnement donné, celles du
processus idéal objectif.
Nous pouvons, concernant les différentes ressources
engagées dans un processus de conception, s’interroger sur :
-
au niveau matériel :
leur
utilisation, leur disponibilité, leur fiabilité, leur pertinence, leur
appropriation, leur suffisance, les compétences nécessaires à leur
utilisation...
-
au niveau
informationnel :
leur forme,
leur utilisation, leur disponibilité, leur pertinence, leur transparence, leur
suffisance, leur accessibilité, leur capacité de synthèse, leur facilité de
compréhension...
-
Au niveau cognitif :
le
développement des connaissances et du savoir-faire, les méthodes assimilées,
les niveaux de représentation, la capacité à fournir un résultat concret,
l’adéquation des méthodes face aux problèmes spécifiques, leur structure, leur
rigueur, leur suffisance, leur capacité à innover...
-
Au niveau
organisationnel :
o la structure : mode de coordination, mode de
communication, routines, itérations, organisation des groupes projets, gestion
interne, diffusion des modèles de représentation, flexibilité, réactivité…
o le management et le leadership : engagement adéquat des
ressources, communication des informations indispensables, clarté et
objectivité des objectifs, respects de délais, compréhension de l’organisation,
confiance dans l’avenir, force de la culture d’entreprise…
o la stratégie : vision à moyen et long terme, capacité
organisationnelle au changement, développement des compétences, positionnement
concurrentiel, capacité d’innovation…
o le circuit décisionnel : performance, rapidité,
adéquation entre les décisions et les informations, présence de verrous,
existence de décisions contradictoires ou d’itération dans les décisions…
-
Au niveau humain :
La
satisfaction des acteurs, l’engagement, la disponibilité, la motivation, la
valorisation, la reconnaissance, la confiance accordée, la niveau de
responsabilité, l’adéquation des compétences, le désir d’apprentissage, le
sentiment d’appartenance, la volonté de changement, la capacité de gestion, le
stress, le turn-over…
5 Expérimentation
en contexte industriel
La PME « familiale » CDVI conçoit et fabrique des produits
intégrant des éléments mécaniques, électroniques et informatiques dans le
domaine de la sécurité et le contrôle d’accès. Depuis quelques années, cette
société s’efforce d’étendre ses champs de compétences en intégrant de nouveaux
métiers dans sa chaîne de conception. Forte de ces nouveaux atouts, CDVI veut
développer de nouveaux produits à caractère innovant. Cependant, de part sa
petite structure et son faible niveau d’intégration d’outils méthodologiques,
cet apport peut s’avérer insuffisant pour faire face à l’agressive concurrence.
La société CDVI, possédant une configuration centralisée que l’on pourrait
qualifiée d’organisation entrepreneuriale avec « un sommet stratégique qui
conserve le contrôle sur la prise de décision et réalisant la coordination par
la supervision directe » [MINTZBERG 2003], souhaite progressivement
évoluer vers une organisation de type « innovante ». Cette opportunité nous
permet, à l’heure actuelle d’expérimenter notre démarche d’intégration d’une
nouvelle démarche de conception.
Grâce aux indicateurs précédemment exposés, nous avons pu
caractériser la démarche de conception actuellement en place chez CDVI. Le
constat sur les différentes ressources engagées suit :
·
L’apprentissage se fait par
l’expérience et la conception est routinière.
·
On assiste à la présence
classique des freins à l’innovation rencontrés dans les PME, à savoir la
faiblesse des effectifs, le court terme prime sur le long terme, la faiblesse
des fonds propres et la crainte de la concurrence.
·
La démarche de conception
est intuitive, sans un réel formalisme, avec peu de traçabilité écrite et de
nombreuses itérations.
·
La structure simple,
informelle, flexible et fonctionnant avec des supports logistiques et une ligne
hiérarchique peu développée est adaptée à l’environnement dynamique dans des
créneaux protégés et, permet des réponses rapides et un sens accru de la
mission de CDVI.
·
Il semblerait que les
facteurs intangibles que sont la confiance des acteurs dans l’avenir de
l’entreprise, la force de la culture d’entreprise et le développement des
compétences ne soient pas encore suffisants pour permettre l’émergence de
l’innovation souhaitée stratégiquement.
Ce diagnostic de la démarche actuelle a permis de nous
poser la question suivante : « quel serait le processus idéal et
réaliste qui conviendrait au mieux à la structure, aux ressources et à
l’environnement interne et externe de CDVI ? » et de définir les
prémices de la démarche à intégrer :
·
Les innovations souhaitées
nécessitent une structure capable d’unir les différentes formes de compétences,
leur donnant plus de pouvoir et plus de libertés, mais également capable de
mettre en commun tout leurs efforts pour construire de nouvelles bases de
qualifications et de connaissances.
·
Il est nécessaire
d’organiser un processus de conception permettant à chaque acteur d’avoir une
vision globale et commune sur les différents projets tout en conservant les
atouts de leur démarche actuelle et en particulier leur réactivité. Cette
démarche doit être adaptée, formalisée, reproductible pour garantir la capacité
d’innovation et, la structure de référence doit parallèlement permettre
l’émergence de la créativité et de l’innovation, le renforcement de la
confiance, l’accroissement de la capacité de développement et d’apprentissage,
et enfin et surtout la croissance de la réactivité face aux changements.
6 Conclusion
A la fois pratique organisationnelle et activité de
modélisation prospective de la complexité, le diagnostic d'une démarche de
conception apparaît comme une partie intégrante d'une démarche globale
d’intégration d’un processus d’innovation et de management, avec la pluralité
des dimensions en cause dans toute action collective mais également
individuelle; avec aussi, bien évidemment, les spécificités d'application des
différents environnements et contextes immanents aux organisations considérées.
L’intégration d’une nouvelle démarche de conception est un formidable levier
opportuniste du changement organisationnel et nous avons montré que le
diagnostic initial de l’adéquation d’une démarche de conception est fondamental
et doit :
-
faire appel à une vision
systémique pour aborder la complexité dynamique et observer les processus
d’influence et de changement,
-
faire intervenir la
perception collective et individuelle du processus de conception engagé,
-
se baser parallèlement sur
des indicateurs quantitatifs mais aussi qualitatifs.
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire