Comment diagnostiquer un systèmed’Entreprise Complexe ?Propositions de repères méthodologiques
Les
recherches en cours sur les systèmes complexes constituent une voie de
renouvellement et d’enrichissement et de nos manières de diagnostiquer le
système de l’entreprise de façon globale et permanente. La conception du
diagnostic à long terme est remise en question par les changements que vit
l’entreprise en tant que système complexe. Cette complexité est représentée par
un enchevêtrement d’actions, d’interactions et d’interrelations tel qu’il n’est
plus possible de dissocier les unes des autres ; un diagnostic global et
permanent repose sur la prise en compte de ces interactions entre actions et
intègre le phénomène de discontinuité et d’irréversibilité aussi bien dans
l’organisation que dans l’environnement.
Chercher
à promouvoir une modélisation complexe de l’entreprise dans la pratique du
diagnostic implique donc la remise en cause des acquis méthodologiques,
techniques et conceptuels. Il ne s’agit plus d’indiquer la bonne solution, la
bonne trajectoire en se référant à des lois externes au système de
l’entreprise, mais d’explorer des pistes de solutions à partir du système
lui-même.
Tel
est l’objectif de cette communication :
-
Elaborer un
diagnostic dans la complexité en vue d’apporter un nouvel éclairage sur la
globalisation et la permanence en diagnostic ;
-
Promouvoir une autre
manière de concevoir le système de l'entreprise, une manière qui permettrait de
mettre en évidence les compétences des acteurs de l'entreprise en matière de
diagnostic.
Les découvertes scientifiques
actuelles modifient en profondeur la conception que nous avons du monde. Alors
que, de Laplace à Newton la science a résolument nié l'indéterminisme ; la
découverte des systèmes chaotiques réintroduit au coeur même de la science
(physique, biologie, mathématiques, etc.) les notions d'incertitude et
d'imprédictibilité . Les travaux d'I. PRIGOGINE nous conduisent à penser
que nous ne devons craindre ni le désordre ni le déséquilibre, car ils sont
tous deux générateurs de nouvelles visions, à la fois riches et complexes .
Il
en est de même pour les entreprises qui doivent apprendre à vivre dans un monde
imprévisible et indéterminé. Elles connaissent, de ce fait, des crises
suscitées par la difficulté à appréhender des situations imprévues, incertaines,
auxquelles elles doivent répondre. Comme il est difficile de prévenir, de
planifier l'avenir de l'entreprise, il faut alors l'inventer au fur et à mesure
de son évolution.
Depuis
des décennies les modèles développés par l'homme ont privilégié une représentation
préétablie, basée sur un mécanisme de disjonction qui sépare, découpe,
disjoint. Ce mécanisme de disjonction est insuffisant car le découpage et son
résultat sont séparés ; le sujet-connaissant est exclu de l'action de
disjonction, il n'a pas la possibilité de créer.
Dans
l'approche analytique, de même que dans la première systémique, le système de
l’entreprise est posé comme un objet parfaitement définissable par les jeux de
rétroactions et l'acteur de la représentation est exclu de ce système.
Selon
J. PIAGET , la faculté par laquelle nous appréhendons la connaissance ne divise
pas ; elle "conjoint"
ajoute J.L. LEMOIGNE . La conjonction est première, vient ensuite la
disjonction. Tout ce que peut faire l'acteur est conjoindre et
disjoindre : conjoindre d'abord, disjoindre ensuite pour mieux conjoindre.
C'est ainsi que le système apparaît dans toute sa complexité, et sa
modélisation ou sa représentation devient possible par l'acteur.
Dans la deuxième systémique, l'acteur fait corps
avec le système, la connaissance du système est l'action de construire la
connaissance elle-même. L'acteur de la connaissance forme système avec le sujet
de sa connaissance ; cette dernière est relative à son point de vue, à ses
référents, aux catégories de son entendement, à ses instruments de mesure.
Alors la connaissance n'est plus indépendante du sujet-connaissant, comme ce
fût le cas dans l'approche analytique et dans la première systémique. Il ne
s'agit plus de "faire le tour", de "parler" en connaissance
de cause ; de "procéder" par ordre ; la connaissance est le
produit d'une interaction entre l'acteur et le sujet de son étude, elle n'est
pas une donnée et elle n'est pas extérieure à l'entreprise. Le tout connaître
et le tout maîtriser, l'évidence et la simplification se dépassent eux-mêmes
dans une épistémologie constructiviste qui exprime la pertinence, la
complexité, l'incertitude. L'objet réel de la connaissance n'est plus l'objet
pur, mais l'objet vu, perçu et co-produit par l'acteur. La perspective ici n'est
plus de rejoindre le réel mais de permettre la conceptualisation de sa
complexité.
Selon
J.F. VARELA, la co-production des connaissances est indissociable de
l'apprentissage, de la personnalité et de l'expérience de celui qui apprend,
les acteurs perçoivent différemment la même réalité. La connaissance,
précise-t-il, n'est pas un stock de données préexistantes que l'on peut
transmettre d'un système à l'autre. Cette conception de la connaissance remet
en cause le modèle de transfert du savoir préétabli ; elle plaide pour la
construction et la "co-émergence" du savoir.
Face
à cette complexité les praticiens du diagnostic sont contraints à aiguiser la
finesse de leur conception de l'entreprise ; le diagnostic est confronté alors
aux mêmes questions-clés, évoquées ci-dessus, qui concernent à la fois la
nature de la connaissance et la nature de la réalité du système de
l'entreprise. Cela suscite les interrogations suivantes sur
-
la question de la
globalisation face à l'émiettement des savoirs spécialisés en diagnostic
(diagnostic financier, diagnostic du management, diagnostic culturel,
diagnostic stratégique, diagnostic qualité) ;
-
la question des
rapports qui se nouent entre l'acteur du diagnostic (qu'il s'agisse du
consultant externe ou de l'entreprise) et l'objet de la connaissance :
l'entreprise ;
-
la question du
déterminisme : comment intégrer l'émergeant dans une action du diagnostic de
l'entreprise.
A la
lumière de ces différentes données nous avons interrogé quelques modèles en
diagnostic d'entreprise, à l’aide d’une grille d’analyse, pour savoir dans
quelle épistémologie ils s'inscrivent. Le choix de ces modèles se veut
représentatif des différents modèles en diagnostic en vigueur.
Il
ressort de cette interrogation que :
-
la plupart des
diagnostics sont élaborés par des consultants externes ; cette élaboration
s'inscrit dans la première cybernétique ;
-
les diagnostics dits
"globaux" appréhendent la globalité de l'entreprise selon l'approche
systémique "1" ;
-
les diagnostics
globaux et permanents sont rarement élaborés pour que l'entreprise puisse s'en
servir elle-même.
A
partir de ces constats nous avons élaboré et validé sur le terrain l’hypothèse
suivante : Une entreprise peut élaborer elle-même un diagnostic global et
permanent, dans le cadre d’un travail de recherche doctorale effectué en
collaboration avec l’institut régional
de création d’entreprise (IRCE), avec des acteurs de PME : dirigeants
d’entreprises industrielles ou de services destinés à l’industrie : "B.S.",
"P.", "O.A.", "C.", "D.C."
"T.", "S.E.", "C.P.", "B.M.",
"M.F.", "T.S.".
Dans
cette expérience, nous avons travaillé particulièrement sur les représentations
des acteurs du diagnostic à partir d'une approche clinique s'appuyant sur les
outils suivants :
-
L’analyse de la demande,
-
l'entretien clinique et l'analyse des documents avec les acteurs,
-
le modèle de l’être du faire et du devenir « EFD »
L'analyse
de la demande
Nous
avons effectué des entretiens préliminaires avec le dirigeant en vue de
clarifier ses attentes. Nous nous sommes donc trouvée face à une demande
instrumentale et réparatrice. La question qui s'est imposée a été la suivante :
"Comment amener le dirigeant à se représenter lui-même
"autrement" sa difficulté au lieu de nous réclamer des outils de
réparation ?" Nous admettions au départ sa demande instrumentale et
sa définition du problème. Quelle que soit cette demande, quelle que soit la
manière dont elle nous a été médiatisée il nous a semblé opportun de la traiter
avec le dirigeant.
L'entretien
clinique et l'analyse des documents avec le dirigeant
Nous
avons questionné le dirigeant sur sa manière de poser le problème et de
modéliser les actions concernant l'entreprise. L'objectif de notre
questionnement est que le dirigeant puisse repenser les difficultés autrement,
de façon plus claire, et être apte à explorer des pistes de solutions au moins
provisoires.
Agir
de la sorte nous a incitée à être à l'écoute du dirigeant pour dégager de ses
dires le dit du non-dit, le manifeste du caché. L'analyse du langage du
dirigeant a constitué notre outil pour appréhender avec lui la complexité des
interactions et des différents processus au sein de son entreprise. Ce langage
est chargé d'informations, de déclarations, d'interrogations, de négations,
d'explications, de demandes. Ainsi un processus d'interaction s'est élaboré,
entre le dirigeant et nous, afin de lui permettre de construire par lui-même
son diagnostic, un diagnostic qui a permis à l'entreprise d'évoluer
différemment.
Modélisation de l’entreprise par le modèle
« EFD »
Cette modélisation s'est effectuée selon la trialectique
suivante : l'"être", le "faire" et le
"devenir" de l'entreprise.
Pour appréhender « l'être », les dirigeants ont
redéfini les constituants matériels et immatériels de l'entreprise.
Pour identifier « le faire », ils ont
représenté l'entreprise en sous-systèmes d'actions :
- sous-systèmes d'actions financières,
- sous-système d'actions marketing,
- sous-système d'actions organisationnelles,
- sous-systèmes d'actions émergeantes.
Le
devenir renvoie à l’identification des projets, il a permi au xdirigeants de
repérer l'interaction entre le projet global et les projets des acteurs, la
cohérence des projets.
Ces
différents outils nous ont permis d'analyser la demande des acteurs du
diagnostic et de modéliser avec eux le système de leur entreprise.
Cette
expérience a duré deux ans. Nous avons partagé avec chaque dirigeant son
quotidien dans l'entreprise pendant un certain temps ; la durée variant
selon l'effectif de l'entreprise et en particulier selon les difficultés que
rencontre l’entreprise.
Nous
illustrons ci-après comment les acteurs de PME ont élaboré eux-mêmes le
diagnostic de leur entreprise :, "C.", "M.F.",
"D.C.", "T.S.", "B.M.", "P.",
"S.E.", "C.P.",,."B.S.", "O.A.",
"T.".
1)
Cas
de l’entreprise « C. » : Dépendance de l'entreprise vis-à-vis du
système client
La
vocation de cette entreprise est la vente de la prestation intellectuelle en
silicium.
Selon
le dirigeant, l'entreprise prend sa place dans un contexte économique en plein
redémarrage, en profitant de la dynamique apportée par la demande sans cesse
croissante de miniaturisation ou d'intégration dans le domaine de
l'électronique tant professionnel que grand public.
Mais
l'entreprise a une difficulté à négocier avec l'environnement. Pour traiter une
commande le dirigeant est confronté à deux logiques au sein de l'entreprise
cliente : celle de la direction et celle du service commercial.
Généralement, s'il arrive à convaincre la première il n'aboutit pas auprès de
la seconde.
Or
la modélisation des actions des acteurs de l'entreprise a révélé que la logique
d'ingénieur du dirigeant prend le pas sur celle du commercial : son
argumentation fondée sur des facteurs techniques, si solides soient-ils, ne
semble pas suffisante pour qu'il réussisse une négociation.
Par
ailleurs l'entreprise ne semble connaître ni sa cible ni le coeur de sa cible,
ne démarche pas de clients, elle exploite le carnet d'adresses professionnelles
de l'un des associés. L'entreprise est en situation de mono- client, elle
dépend de la société "Y." ; son étude de marché demeure théorique.
Comme
action transformatrice, le dirigeant a délimité son marché pour orienter son action commerciale
et diversifier sa clientèle.
2) Cas de l’entreprise
« M.F. » : Dépendance de l'entreprise vis-à-vis du système
fournisseur
La
vocation de l’entreprise est de créer et d’innover le matériel
d’instrumentation chirurgical pour trouver les instruments de demain.
Les
dirigeants de l'entreprise "M.F." se heurtent à la difficulté de
concevoir en permanence des plans de développement. L'entreprise étant trop
sollicitée, son développement risque d'échapper à la maîtrise des dirigeants.
Etant
le bureau d'études d’une autre entreprise, l'entreprise "M.F."
bénéficie d'une tarification avantageuse. La première dispose d'un seul outil
de production puissant et réactif, mais le fait que cet outil soit situé dans
un pays étranger, en mutation, constitue un risque pour
l'entreprise "M.F.".
La
modélisation a fait poser aux dirigeants les questions suivantes : Faut-il
diversifier les sources d'approvisionnement ? L'entreprise "M.T.",
pour la qualification du personnel, bénéficie de l'aide d'un personnel
permanent : celui de l'entreprise "M.F.", sous forme de
compagnonnage ; pour sa pérennité, l'entreprise "M.F." doit-elle
envisager un actionnariat avec l'entreprise "M.T." ?
La
démarche import-export est une réponse à une demande. En cas d'exportation
l'entreprise "M.F." doit-elle examiner les propositions d'exportation
avec l'entreprise "M.T." ?
L'entreprise "M.F." est entrée dans
la phase d'exportation sans passer par la phase de survie, ni la phase de
structuration. L'exportation n'est pas un choix stratégique, c'est une réponse
à une demande de marché, l'entreprise change en permanence ses plans de
développement. Les dirigeants s'adaptent aux sollicitations de l'environnement,
mais la maîtrise de la croissance de l'entreprise risque de leur échapper.
3) Cas de l’entreprise « D.C.» : Problème
décisionnel latent
La
vocation de cette entreprise est la production industrielle de la « glace
alimentaire ». Le dirigeant de l'entreprise envisage de devenir autonome
par rapport à l'entreprise familiale. Cette autonomie est compromise par la
nouvelle situation de son principal associé : son frère. N'étant pas un
actionnaire majoritaire, le dirigeant n'a pas le pouvoir de décision.
Au
départ le rôle du frère du dirigeant se limitait à une participation à hauteur
de 50% dans le capital de la société car ce sont les parents qui ont fourni le
capital de l’entreprise. Il était prévu qu'il n'exercerait aucune activité dans
l'entreprise, ce qui n'était plus le cas après le dépôt des statuts de la
société.
Au
retour de cet associé du service militaire, il s'occuperait de la logistique et
de la réception du public dans l'entreprise. Il était un simple apporteur de
capital au début, après il a occupé le poste commercial dans l'entreprise.
Pour
préserver le pouvoir de décision, le dirigeant a augmenté la part de ses
actions dans le capital de l’entreprise.
4) Cas de l’entreprise « T.S.» : Incohérence entre
les avoirs financiers de l'entreprise et son développement
La vocation de cette entreprise est d’offrir
des services assistés par ordinateur pour l’industrie de la confection :
« DAO », « CAO », et « FAO » (Dessin Assisté par
Ordinateur, Conception Assistée par Ordinateur, Façonnage Assisté par
Ordinateur).
Selon
le dirigeant, le problème qui se pose à l'entreprise est l'absence de
partenariat bancaire, partenariat refusé aux entreprises de textile situées sur
un secteur en déclin. Le dirigeant a consulté sept banques sur la Région sans
succès. Il continue de collaborer avec son banquier personnel en attendant
qu'une banque accepte de lui accorder un découvert de trésorerie. Cela pose un
problème financier à l'entreprise étant donné que les effets ne sont
escomptables que sur des banques de la région. Cette absence de facilité de
trésorerie incite le dirigeant à jongler avec les dates de paiement des loyers
fournisseurs. Cette absence de partenariat pose au dirigeant le problème de
financer la croissance de l'entreprise.
Comme
action transformatrice, le dirigeant a décidé de surmonter la difficulté
financière de son entreprise par l'action commerciale orientée vers les
clients.
L'entreprise "T.S.", pour passer de
la phase de création à la phase de développement, rencontre des difficultés
dans le financement de son projet de croissance.
5) Cas de l’entreprise « B.M. » :
Difficulté de choix stratégique
La
vocation de cette entreprise est la production de matériels dentaires
électroniques et la sous-traitance de petites séries de cartes et matériels
électroniques.
Le
développement de l'entreprise nécessite un choix stratégique : la
spécialisation dans la création et l’innovation des produits dentaires ou la
poursuite de la diversification d’autres produits électroniques.
Selon
le dirigeant, les produits dentaires présentent un potentiel de rentabilité
supérieur à celui des produits électroniques, mais l'entreprise ne maîtrise pas
le réseau commercial des produits dentaires ; la clientèle de la sous-traitance
est faible.
Le
choix stratégique de l'entreprise renvoie au propre projet du chef de
production qui occupe, de ce fait, le poste de dirigeant. Il ne semble pas
partager le projet de spécialisation. Maintenir les produits électroniques
c’est maintenir son pouvoir décisionnel dans l'entreprise.
A
quelles conditions l'entreprise peut-elle se spécialiser dans les produits
dentaires en abandonnant les produits électroniques ?
Le
fait qu'un autre associé "Professeur- Chercheur en médecine dentaire"
soit le dirigeant "juridique" de l'entreprise a pour finalité
d'offrir une crédibilité scientifique aux produits dentaires qui normalement
sont produits par des laboratoires.
Comme
première action transformatrice : le dirigeant était actionnaire
minoritaire par rapport à ses associés quand l'entreprise a été créée ; un
premier pas est franchi dans la réalisation de son projet lorsqu'il est devenu
actionnaire égalitaire avec l'augmentation du capital de 50 KF à 250 KF.
Si
la spécialisation dans les produits dentaires s'impose, le chef de production
compte créer une seconde entreprise pour les produits électroniques
concrétisant ainsi son propre projet.
Les
dirigeants se sont aperçu que les opportunités de développement n’existent pas
en tant que telles indépendamment de leurs projets, leurs avoirs et savoirs. Ce
que certains acteurs peuvent considérer comme une opportunité, telle la
spécialisation pour l’un, peut apparaître comme une menace pour les autres.
Le développement de l'entreprise
"B.M." nécessite un choix stratégique : soit poursuivre la
diversification des produits électroniques, soit se spécialiser dans les
produits dentaires électroniques.
6) Cas de l’entreprise
« P. » : Difficulté de délimitation du marché de l'entreprise
Sa
vocation est la conception en bases de données et la vente de matériel
informatique.
Selon
le dirigeant, l'entreprise se heurte à une difficulté commerciale. Comme
l'entreprise est sous- capitalisée, il semble difficile pour le dirigeant de
négocier des contrats d'un chiffre d'affaires supérieur à la valeur de son
entreprise. Ayant une structure d'entreprise petite et en dépit des assurances
qu'offre le dirigeant au client en cas d'événement imprévu, les rencontres avec
les clients se soldent souvent par de simples promesses de signature de contrat.
Le
dirigeant a modélisé le problème de son entreprise différemment. Le dirigeant
se définit comme concepteur de logiciels et comme vendeur de matériel
informatique. Le métier de vendeur de matériel informatique risque de
marginaliser le métier de concepteur des bases de données et cela pose problème
quant à la délimitation du marché de l’entreprise. En effet, dès la création de
l'entreprise, le dirigeant s'est investi dans l'exécution d'une commande sur le
marché africain qui a duré huit mois. Pendant cette période il n'a pas
prospecté le marché français. En agissant ainsi, il semble attendre une demande
du premier marché en négligeant la prospection du second. En conséquence,
l'entreprise a eu du retard en ce qui concerne la prospection, même si le dirigeant
y consacre la majeure partie de son temps.
Le
dirigeant a fini par redéfinir son métier et délimiter le marché de son
entreprise, il a positionné son entreprise sur le marché français ; ainsi
l’entreprise se subit plus l’environnement, elle fait face à la concurrence.
7) Cas de l’entreprise
« C.P. » : Crise organisationnelle
Cette
entreprise a trois activités : travail à façon et sous-traitance, création
et distribution, chemiserie.
Le
dirigeant explique le problème que rencontre son entreprise par le manque de
compétences des salariées et l'ingérence de la mairie dans la vie de
l'entreprise. Il a essayé de remédier à la situation par des entretiens
individuels avec les salariées qui n'ont fait qu'attiser la tension dans
l'entreprise et diviser les salariées en adeptes et en opposants à la
direction. Devant cette situation qui a échappé au contrôle du dirigeant, ce
dernier s'est résolu à accomplir deux actions. Il a cherché un autre local en
vue de faire déménager son entreprise avec l'espoir de se défaire des éléments
"non désirables" et d'aller installer son entreprise dans une autre
commune pour bénéficier de meilleures conditions d'installation d'entreprise.
Par ailleurs, le dirigeant a appliqué les règles de gestion "qualité".
Pour
faire sortir l'entreprise de la crise, le dirigeant a engagé des changements à
l'intérieur du système. Son action n'a pas dépassé le traitement
symptomatique : les changements entrepris ont visé la résorption des
manifestations du problème sans toucher à la manière de le représenter.
Le
dirigeant a pris conscience qu’il ne peut y avoir de transformation du système
de l'entreprise que dans la mesure où il ne remet en question sa représentation
de manager son entreprise.
Le dirigeant de l'entreprise
"C.P.", pour passer de la phase de création à la phase de
développement, a structuré son entreprise en appliquant les normes
"qualité". Cette application n'a fait qu'aggraver les problèmes
organisationnels que rencontre l'entreprise. Au lieu de restructurer l'organisation
de son entreprise selon les nouvelles exigences du développement, il a plaqué
lui aussi des règles de gestion répondant aux principes de "qualité",
ce qui a amplifié la crise de son entreprise. Il a fini par délocaliser son
activité en Tunisie.
8) Cas de l’entreprise
« S.E » : Absence d'interaction entre le sous-système de
production et le sous-système de gestion du personnel
La vocation de cette entreprise est la
sous-traitance électronique. L’entreprise s’est spécialisée dans la
sous-traitance industrielle, c’est-à-dire que la production est destinée
uniquement à des industriels.
L'accroissement
des ventes de cette entreprise a amené le dirigeant à augmenter l'effectif des
salariés, ce qui a nécessité une nouvelle restructuration de l'organisation en
ayant recours à l'application des règles de gestion conformément aux principes
"qualité". Le dirigeant a décidé d'établir une hiérarchie, répartir
les tâches et informer les salariés par voie d'affichage.
Ce
mode de fonctionnement est nouveau dans l'entreprise ; avant la structuration
la communication entre les acteurs de l'entreprise était informelle et, il n'y
avait pas de règles explicites régissant les relations entre les dirigeants et
les salariés. Les premiers salariés étaient actionnaires dans l'entreprise pour
15 % du montant du premier capital qui était de 50 KF. ;
l'interaction entre les salariés et les dirigeants était très forte au départ,
les dirigeants et les salariés s'aident mais seuls les dirigeants décident.
La
transition de l'entreprise de la phase de création à la phase de développement
n'a pas été préparée par les dirigeants. Ces derniers ont imposé la
formalisation de façon abrupte. Ils ont constaté que l'entreprise est en train
de changer et que les salariés doivent suivre en se limitant à leur rôle de
salarié.
Comme les sous-systèmes de l'entreprise, sont
en interaction, le passage abrupt de l'entreprise d'un mode de fonctionnement à
un autre a non seulement créé un problème dans le sous-système de gestion du
personnel mais aussi dans le sous-système de production, ce qui a perturbé le
processus de production et a freiné le processus de développement de
l'entreprise.
Le dirigeant de l'entreprise "S.E",
pour passer de la phase de création à la phase de développement, a fait une
transition abrupte, non préparée. Pour restructurer le nouveau désordre créé
par l'accroissement de la vente, il a opté lui-même pour une gestion de
l'entreprise uniquement soumise à des règles, ce qui a amplifié les conflits
entre la direction et les acteurs et a perturbé le processus de croissance de
l'entreprise.
9) Cas de l’entreprise
« B.S. » : Absence d'interaction entre le système de production
et le système "qualité" européen
La
vocation de cette entreprise est la prestation de services dans le contrôle
d'hygiène alimentaire.
Le
dirigeant s’interroge si son entreprise peut exister sans analyses biologiques
des produits. Le problème latent que cette entreprise risque de rencontrer est
la clôture de son système face à l'évolution de l'environnement : une
nouvelle réglementation exigera de l'entreprise une restructuration qui
permettrait de produire selon des normes européennes. La mission sous agrément
européen consiste à mettre en place l'analyse- risque, le référencement-
fournisseur, l'étude du circuit ; cette mission exigera de l'entreprise
"B.S." une collaboration avec des partenaires spécialisés en la
matière, tels que les architectes pour l'étude du circuit, les cabinets
d'ingénierie, ou les vendeurs du matériel.
Or
le dirigeant n'envisage pas une restructuration de l'entreprise. Il résiste à
élargir son intervention jusqu'à une mission européenne.
Si
le système de l'entreprise se clôt sur lui-même, tout changement devient un
changement de la représentation du dirigeant ; ce dernier semble pris dans une
sphère pseudo- narcissique, il ne peut pas sortir de lui-même pour s'observer,
il ne peut plus changer de niveau pour évoluer. L'interaction avec d'autres
systèmes s'est figée dans des règles qui ne sont plus perçues comme construites
mais comme données, intangibles, immuables, d'où clôture du système.
La
modélisation du problème "fermeture- ouverture de l'entreprise sur
l'environnement" lui a permis de réfléchir sur lui même et sur ses
actions. Comme tentative d'ouverture, le dirigeant a commencé à chercher des
relations de partenariat avec des architectes et des cabinets d'ingénierie.
10) Cas de l’entreprise
« O.A » : Difficulté d’évolution de statut de chercheur au
statut de chef d’entreprise
La vocation de la
société est la recherche et le développement de solutions innovantes en matière
de micro- algues.
Selon
la dirigeante l'entreprise manque de capitaux pour acquérir un matériel
performant nécessaire à la production. En effet, l'analyse des documents
comptables montre que les acquits financiers de l'entreprise sont le capital
lui-même et les subventions qui ont servi à l'achat du matériel de recherche et
au financement du fonctionnement de l'entreprise. L'entreprise vit sous
perfusion, la dirigeante a eu un seul contact financier depuis un an et demi.
Le chiffre d'affaires réalisé sur cette période s'élève à 44 KF. Est-ce bien le
problème ?
Son
esprit de recherche et son désir d'innovation dans le domaine des micro- algues
sont évidents, elle dispose d'un savoir-faire différentiateur : compétences
scientifiques ainsi qu'une "algothèque" déjà riche en souches
isolées, mises en culture et optimisées. Elle a une expérience de 15 ans de
recherche au C.N.R.S. Cette avance technologique est l'élément- clé de sa
capacité à réaliser des transferts de technologie dans des entreprises
clientes. Mais ce parcours ne l'a pas préparée à une fonction de dirigeante et
ses débuts n'allaient pas dans ce sens. Son aspect chercheur transparaît
régulièrement de même que sa passion pour les micro- algues qui l'incite à
promouvoir leur utilisation plus qu'à promouvoir son entreprise et le transfert
de sa technologie.
La
démarche de l'entreprise est floue car le projet n'est pas assez clair dans
l'esprit de la dirigeante. La difficulté de passage d'une représentation de
chercheur à une représentation de dirigeant a été ressentie par la dirigeante
elle-même.
En
ce qui concerne l'action commerciale, la dirigeante a entrepris une démarche
instinctive ; elle prospectait des clients lors de sa participation aux
colloques scientifiques spécialisés ; mais l'entreprise n'a pas d'activité
commerciale cherchant à la promouvoir elle-même.
En
outre la conception de son produit nécessite un savoir-faire scientifique, une
expérimentation préalable. Les industriels ne veulent pas engager de frais pour
cette expérimentation. Ils n'acceptent pas d'acheter des produits dont ils ne
sont pas sûrs des résultats. L'entreprise "O.A" étant une société
sous- capitalisée ne peut assumer le coût de la production permettant de vendre
un produit fini.
Dès
que la dirigeante a pris conscience que sa recherche de capitaux ne résoudrait
pas ses problèmes et que ses problèmes étaient liés à sa façon de négocier avec
les clients : elle négocie avec un esprit de chercheur et non celui d'un
commercial.
Et
comme actions transformatrices la dirigeante a commencé à prospecter des
clients ; elle a fait une étude de marché et a recruté un commercial pour faire
aboutir les négociations.
Ainsi elle est passée de la phase de
conception à la phase de création grâce au diagnostic global et permanent.
11) Cas de l’entreprise
« T. » : Difficulté de choix d’activité
La
vocation de cette entreprise est la lutte contre la nuisance du bruit. Le
dirigeant rencontre un problème de choix d’activité de l’entreprise :
l’entreprise peut-elle continuer à être une structure de recherche puisque 25%
du chiffre d’affaires est consacré à la recherche (c’est une société de
services) ? Autrement dit, est-il préférable pour l’entreprise de créer et
de vendre des licences ou de se transformer en une entreprise industrielle de
production ?
Le
dirigeant paraît réticent à collaborer avec des banques ou des organismes
d’investissement. Bien qu’il ait un besoin de trésorerie permanent, il n’a pas
recours au banquier.
Le
problème de l’entreprise est lié à la représentation du dirigeant, qui reste
dans le fond, celle d’un chercheur, en dépit de son désir de devenir
industriel.
Le passage de l'entreprise "T." de
la phase de création à la phase d’exportation a exigé du dirigeant de faire un
choix d'activités : être à la tête d'une entreprise de services ou d'une
entreprise industrielle de production.
Nous
récapitulons dans le tableau ci-après les résultats auxquels nous avons abouti
(Voir 2ème fichier : Résultats du Diagnostic Global et Permanent Elaboré
par des Acteurs de P.M.E.. Les
résultats auxquels nous avons abouti figurent dans le tableau ci-après..
Résultats
du Diagnostic Global et Permanent Elaboré par des Acteurs de P.M.E.
Entreprise
|
Type de couplage
effectué
|
Problème
identifié
|
Actions
transformatrices
|
Passage
d’une phase à l’autre
|
Cas de l’E.
« C »
|
Couplatge
entre le sysème de l’E. et son environnement
|
Dépendance
vis-à-vis du système client
|
Délimitation
du marché de l’entreprise
|
De
la création au développement
|
Cas de l’E.
« M.F. »
|
Couplage
entre le système de l’E. et le système fournisseur
|
Dépendance
vis-à-vis du système fournisseur
|
Diversification
des fournisseurs
|
De
la création à l’exportation
|
Cas de l’E.
« D.C. »
|
Couplage
entre les projets des acteurs
|
Problème
décisionnel latent
|
Modification
de la répartition des parts des actions
|
De
la conception à la création
|
Cas de l’E.
« T.S. »
|
Couplage
entre « le faire » et les avoirs financiers de l’entreprise
|
Incohérence
entre les avoirs financiers de l’E. et son devenir
|
Action
commerciale
|
De
la création au développement
|
Cas de l’E.
« B.M. »
|
Couplage
entre les projets des associés de l’E.
|
Difficulté
de choix stratégique :
- spécialisation dans les produits
dentaires
-
ou diversification dans les produits électroniques
|
-
Changement de la répartition des parts d’association
-
Création d’une autre entreprise électronique
|
De
la création au développement
|
Cas de
l’E.« P. »
|
Couplage
entre l’E. et son marché
|
Difficulté
de délimitation du marché de l’entreprise
|
Difficulté
de délimitation du marché de l’E.
|
De
la survie au développement
|
Cas de l’E.
« C.P.»
|
Couplage
entre l’E. et son environnement politique
|
Crise
organisationnelle
|
Application
des principes de la démarche qualité
|
Délocalisation
de l’E.
|
Cas de l’E.
« S.E. »
|
Couplage
des actions de l’E.
|
Absence
d’interaction entre le sous-système de production et le sous de gestion du
personnel
|
Application
des principes de la démarche qualité
|
De
la création au développement
|
Cas de l’E.
« B.S. »
|
Couplage
entre l’E. et son environnement
|
Absence
d’interaction entre le système de production et le système qualité
|
Ouverture
du système de l’E. : Recherche de relation de partenariat
|
De
la création au développement
|
Cas de l’E.
« O.A. »
|
Couplage
entre la mission et « le devenir » de l’E.
|
Difficulté
de passage du statut de chercheur au statut de dirigeant
|
-
Changement de représentation
-
Etude de marché
-
Recrutement d’un commercial
|
De
la conception à la création
|
Cas de l’E.
« T »
|
Couplage
entre l’activité et « le devenir » de l’E.
|
Difficulté
de passage du statut de chercheur au statut de dirigeant
|
Choix
de l’activité de l’E. : - industrielle
-
ou de services.
|
De
la création au développement
|
-
L'absence
d'interaction entre l'environnement et l'entreprise ;
-
La difficulté de
délimiter l'environnement de l'entreprise ; cette difficulté est traduite,
par exemple, par une incohérence entre le projet du dirigeant et les
compétences de l'entreprise ;
-
L'incohérence du
projet global de l'entreprise et des projets des acteurs ;
-
L'incohérence du
projet de l'entreprise et de son activité ;
-
L'absence
d'interaction entre les trois parties de l'entreprise (l'être, le faire et le
devenir) ;
-
Certaines entreprises
n'ont pas développé leur devenir ;
-
L'incohérence entre
le projet de financement du développement de l'entreprise et les capacités de
financement de cette dernière ;
-
L'absence
d'interaction entre le processus de production et l'action du management ;
-
L'absence de vision
du devenir chez certaines entreprises : L’entreprise existe dès qu'elle
commence à germer et à prendre corps dans l'esprit du dirigeant mais, si cette
conception n'a pas atteint sa maturité avant le dépôt des statuts, elle relève
encore de l'imaginaire.
L'identification de ces interactions englobe différents
processus et différents niveaux de l'entreprise ; le couplage des systèmes
ou des sous-systèmes est souvent défini par l'action à entreprendre.
Chaque entreprise fait son propre cheminement de passage
d'une phase à l'autre selon son style de management et selon son activité. Ce
passage se caractérise par une crise structurante et des remises en question
suivies d'un progrès par rapport à la phase précédente. Ainsi l'évolution de
l'entreprise s'effectue par une succession de crises qui amènent à des améliorations.
Les entreprises ne préparant pas les actions assurant ce
passage se heurtent à des difficultés certaines. La première difficulté
reconnue est celle d'identifier le point de bifurcation du développement de
l'entreprise ; la seconde est de savoir choisir les actions transformatrices
pour mieux faciliter le passage d'une phase à l'autre.
Les difficultés, les crises, le désordre, les points de
bifurcation constituent des sources de changement structurantes s'ils sont
identifiés et gérés à temps par l'entreprise.
Le choix des actions transformatrices est spécifique à
chaque entreprise. Le passage d'une phase à une autre s'opère par
l'accroissement des systèmes des actions, des processus d'actions, des
interactions, des projets ; cet accroissement n'est ni linéaire, ni
systématique, il est récursif. Ainsi l'entreprise se ré-organise.
La modélisation du système de l’entreprise a permis aux
dirigeants et aux acteurs de sortir de leur logique initiale pour participer à
d'autres projets, et imaginer d'autres pistes d'actions en échangeant la
représentation qu'ils se font chacun de la situation rencontrée et de l'action
à entreprendre. Cela leur a permis de modéliser eux-mêmes leurs actions, de
repérer leurs difficultés et d'identifier les actions transformatrices. La
modélisation du système de l'entreprise s'est élaborée selon la représentation
des acteurs ; cette représentation s'est avérée dépendante du projet de
l'entreprise, des projets des acteurs eux-mêmes et de l'action à entreprendre
par eux.
Cette représentation a permis à certains dirigeants de
repérer les différentes interactions entre :
- des sous-systèmes d'actions,
- des processus d'actions.
Ce qui les conduit à redéfinir, entre autres
:
- les tâches et les responsabilités,
- les modes de communication,
- le système de coût de production,
- les compétences de l'entreprise,
En ce qui concerne le devenir, pour ceux qui ne l'ont pas
défini, ils ont commencé à y réfléchir ; pour les autres, ils ont cherché
à établir une cohérence entre le projet global de l'entreprise et celui de ses
acteurs. Cela a incité les dirigeants en particulier à :
- redéfinir leurs objectifs,
- développer de nouveaux savoir-faire,
- mettre en place de nouveaux systèmes de coûts,
- développer de nouveaux modes de communication.
Cette redéfinition a consisté à identifier
l'interaction entre le projet global de l'entreprise et les projets des
acteurs.
La modélisation a servi de base aux acteurs de P.M.E.
pour élaborer le diagnostic global et permanent. Elle a amené les dirigeants à
l'identification du problème latent ou déjà posé à l'entreprise et au choix des
actions transformatrices.
L'identification
du problème a consisté à repérer la phase de développement actuel et la phase
de développement à atteindre.
Le choix des actions transformatrices est le moyen
assurant cette transition.
Le processus du diagnostic global et
permanent a reposé essentiellement sur un échange conduisant à une construction
collective de l'identification des difficultés de chacune des entreprises et
des actions transformatrices pour surmonter ces difficultés.
Ce travail d'échange a permis aux dirigeants
de construire d'autres "cartes" mentales plus convergentes et de
retrouver en commun de nouvelles interactions, de nouveaux projets et de
nouvelles pistes, un nouvel agir pour transformer leur entreprise.
Afin
de conserver à l'entreprise l'autonomie et la complexité qui lui sont propres,
c'est le dirigeant et les acteurs qui devraient en effectuer le diagnostic à
l’aide de l’intervention du consultant expert pédagogue et acteur de
l’entreprise aussi. L'autonomie du système de l'entreprise n'est envisageable
qu'avec son activité cognitive, activité que ses acteurs peuvent élaborer en
permanence ([1]).
Dans
cette modélisation il y a construction des représentations des acteurs en
diagnostic et invention des pistes de management de l'entreprise dans la
complexité ; les acteurs du système peuvent repérer, agir, inventer, par
rapport à leurs propres projets et aux finalités du système de l'entreprise.
Ce
travail a révélé que le diagnostic global et permanent permet la modélisation
de la complexité du système de l’entreprise et conduit à un management
inventif.
A
partir de cette expérience, nous suggérons quelques repères méthodologiques
permettant l'élaboration d'un diagnostic global et permanent :
Repère 1. Exploration
de l'artefact du système de l'entreprise
Repère 2.
Re/définition de l'auto-référentiel
Repère 3.
Délimitation du système de l'entreprise
Repère 4.
Modélisation de l'entreprise par le modèle "E.F.D.".
Repère 1. Exploration de
l'artefact du système de l'entreprise
L'artefact
consiste à ce que les acteurs se positionnent comme des tiers essayant de se
représenter l'entreprise vue de "l'extérieur".
Cet
artefact constitue alors une possibilité pour les acteurs de mieux réfléchir
sur la situation de l'entreprise et de mieux décider quelle action préventive
ou thérapeutique serait à élaborer ou à prévoir ; cela revient à diagnostiquer
la situation de l'entreprise.
Cette action peut s'appuyer sur les repères suivants :
-
délimitation du système de l'entreprise à diagnostiquer,
-
redéfinition du projet de l'entreprise et des projets de ses acteurs,
-
modélisation du système global selon le modèle "E.F.D."
Avant de développer ces repères, nous proposons
d'expliciter l'artefact de l'entreprise comme possibilité lui permettant de
construire une connaissance réflexive d'elle-même par l'auto-finalisation et
l'auto-production.
Auto-finalisation :
Décision d'entreprendre une action
Lorsque les
dirigeants notent les signes d'une instabilité latente, ou d'une occasion de
développement à partir d'un ensemble de signaux disparates et faibles figurant,
par exemple, dans un outil d'information pendant l'action, ou à partir d'une
information quelconque, ils décident d'agir en conséquence.
La perception de cette opportunité ou de ce risque de dysfonctionnement
engendre la formulation de quelques hypothèses. L'intérêt de ces hypothèses est
de servir de guide d'investigation, de permettre l'orientation du recueil et de
l'interprétation des informations nécessaires à l'identification du problème de
l'entreprise.
Pour
qu'il y ait une suite à ces hypothèses, il faudrait explorer l'artefact du système de l'entreprise ; le dirigeant peut
alors constituer un groupe d'acteurs de diagnostic concernés par l'action à
entreprendre et créer un lieu et un temps où ces acteurs échangent leurs
représentations, traitent un problème potentiel ou déjà posé à l'entreprise, ou
élaborent une nouvelle décision.
Auto-production :
Identification du problème et des actions transformatrices
Les réunions des acteurs constituent une occasion de savoir comment ils
se représentent l'action à entreprendre en vue de faire converger leur
représentation individuelle pour arriver à une représentation globale et
d'amorcer une action commune. Elles permettent aux acteurs d'élaborer et de
réélaborer des représentations d'actions, de se représenter leurs propres
actions et celles de leurs collègues. C'est en fonction de la qualité de leurs
connaissances, de leur expérience et de leur habileté professionnelle, que les
acteurs proposent :
- une délimitation du système de
l'entreprise,
- une modélisation de ce système,
- une identification du problème,
- une identification et un choix des actions transformatrices.
Toutes ces actions sont relatives à l'expérience, au savoir et au projet
de chacun.
Les
acteurs ont donc besoin de recueillir des informations afin de les traiter. Ces
informations déjà traitées par ordinateur ou mémorisées dans le système de
traçabilité de l'entreprise demandent à être traitées de nouveau pour produire
des informations pointues.
L'information
devient alors un construit. Aucune information, qu'elle soit qualitative ou
quantitative, n'a de pertinence en tant que telle ; son importance dépend de ce
qu'en pensent les acteurs à un moment donné et dépend aussi des spécificités de
l'action à entreprendre.
L'échange de l'information devient donc plus
important que l'information elle-même. Il s'enrichit de l'interprétation des
acteurs. Ainsi l'acteur se forme et s'informe sur ce qu'il perçoit comme étant
le problème. Cette modélisation qu'effectuent les acteurs et que nous
expliciterons plus loin, est un processus qui exige de traiter l'information en
fonction :
- du
projet global de l'entreprise,
-
des projets des acteurs,
-
des avoirs et des savoirs de l'entreprise,
- et en fonction des
caractéristiques de l'action à entreprendre.
La
transformation de l'entreprise se fait par des actions synchronisées et
l'interaction entre les acteurs est l'outil premier de la synchronisation de
ces actions. Les dirigeants s'appuient sur les interactions pour progresser
dans la modélisation, pour faciliter les processus de concertation et la
naissance des consensus identificatoires du problème et des actions
transformatrices.
L'évaluation et le choix des actions de
transformation soulèvent une série de questions, questions qui ne sont pas
prédéfinies mais "énactées" dont les critères de pertinence sont
choisis par les acteurs en fonction du contexte, c'est-à-dire :
- la
situation rencontrée ou l'action à entreprendre,
- le
projet des acteurs et le projet de l'entreprise,
- et selon les avoirs
et les savoirs de l'entreprise.
Les
dirigeants évaluent les actions favorables ou défavorables à la transformation,
c'est-à-dire les atouts sur lesquels l'entreprise peut s'appuyer et les lacunes
qu'elle doit traiter.
Cette
évaluation ne peut être abordée uniquement en termes d'affectation de coûts, de
définition de zones de responsabilité, de logiques locales, mais aussi en
termes de responsabilité partagée, de logique d'action globale, et de
coordination des interactions. Elle n'emprunte pas un modèle préexistant mais
un modèle construit pour la circonstance. Autrement dit, les acteurs ne se
limitent pas à la lecture des chiffres et des résultats mais ils en
interprètent la signification. L'évaluation dont il s'agit n'est pas uniquement
une évaluation chiffrée ; elle prend en compte la position de chaque
acteur vis-à-vis de l'action à entreprendre.
Les
acteurs construisent ainsi des passerelles entre leurs expériences passées,
mémorisées et leur représentation de la situation considérée. Ce travail de
connexion et de mise en relation permet d'associer des informations entre
elles, de creuser le problème, c'est-à-dire de produire de nouvelles informations
dans et pour l'organisation. La création des échanges d'informations repose sur
la fécondité de mise en relation des représentations des actions.
Par
le biais des réunions, les acteurs ont l'occasion d'interpréter leurs actions
ainsi que celles des acteurs qui les entourent, et de les modifier en
conséquence. Une dynamique d'énonciation et de découverte des positions de
chaque acteur, par rapport à l'action, lui permet de changer de représentation.
Les acteurs opposés à
l'action à entreprendre participent à ces réunions ; leur participation
permet de faire ressortir la représentation négative de l'action. Tandis que
les acteurs convaincus de l'intérêt de l'action expliquent la pertinence de
cette action.
Par le biais de cet échange les dirigeants peuvent déceler la peur ou les
attraits des acteurs face à une perspective de transformation.
Grâce à ces réunions du travail, les dirigeants mobilisent les acteurs
afin de regarder la situation avec un regard au pluriel. Ainsi, une
communication circulaire s'établit entre eux ; un nouveau système
d'information émerge dont le support est constitué par la motivation, la
responsabilisation et la coopération des acteurs.
La diversité des échanges alimente la richesse des interactions.
L'interaction entre les différentes représentations fait passer alors
l'entreprise de la cohérence des constituants à la cohérence des relations
entre les actions et les projets des acteurs. En conséquence, l'identification
du problème évolue, fluctue, selon un processus mettant en scène le projet de
l'entreprise et ceux de ses acteurs en vue de les redéfinir ; le
diagnostic émerge alors d'un tissu d'interactions.
En
somme, les réunions facilitent l'action et l'émergence de la réaction des
acteurs ; elles mettent à leur disposition des moyens nouveaux de communication
et / ou d'action qui jouent un rôle déterminant de synchronisation de
leurs actions. Plus les acteurs ont l'occasion d'échanger leurs
représentations, plus l'entreprise s'offre des possibilités d'identifier des
problèmes latents.
Comme
il n'y a pas de diagnostic en soi et qu'il y a seulement des représentations de
diagnostic propre à chaque acteur ; ces acteurs cherchent un consensus
permettant de définir les actions transformatrices à mettre en place.
Un
diagnostic global et permanent devient un processus formateur et transformateur
aussi bien de l'entreprise que de ses acteurs, il peut être fondé sur la
capacité de l'entreprise et les compétences de ses acteurs à changer par
apprentissage et à apprendre par changement.
Repère 2.
Délimitation du système de l'entreprise à diagnostiquer
L'action
du diagnostic nécessite une délimitation du système de l'entreprise relative au
problème posé et à l'action à entreprendre.
Délimitation du système de l'entreprise
Délimiter le système
de l'entreprise à diagnostiquer revient à l'identifier par rapport à son
environnement ; autrement dit, à distinguer l'environnement général de
l'entreprise de son environnement spécifique
(9).
Environnement général
L'environnement
général est celui des interactions
informationnelles, il est composé de sources éloignées et parfois mal
identifiées par le système de l'entreprise, auquel il fournit des informations,
des instructions de nature à infléchir son évolution. Son caractère est diffus
et lointain, il comprend tout ce qui est à l'extérieur du système global de
l'entreprise, tout ce qui agit sur l'entreprise de façon indirecte, par
exemple : le système économique, le système politique, la culture, la
technologie, l'organisation sociale.
Environnement spécifique
L'environnement
spécifique est celui où se situent les interactions directes avec
l'entreprise : agents en contact direct avec le système de l'entreprise,
lui fournissant les éléments essentiels à son fonctionnement.
Cet
environnement comprend par exemple : les fournisseurs, les syndicats, les
institutions financières, les actionnaires, les clients, les concurrents.
Sachant
que le système délimité est perçu activement par ce qu'il est présumé
"faire", il n'est pas possible de décrire tous les éléments de chacun
des environnements (général et spécifique). Nous avons fait allusion à certains
d'entre eux qui peuvent être liés à l'identification du problème que se pose
l'entreprise.
Délimitation du
système selon l'action à entreprendre
L'environnement
étant complexe et incertain, il évolue rapidement ; par exemple,
l'innovation technologique ou le comportement instable des consommateurs
constitue des facteurs importants dans l'augmentation de sa complexité.
Les questions relatives à cet environnement
et liées à l'identification du problème peuvent porter par exemple sur :
- le
repérage d'un domaine d'activité,
- la
nouvelle définition des rôles et des actions des acteurs,
- la
complexité ou la variété d'éléments présents à prendre en considération dans
l'environnement,
- la
mise en place d'une nouvelle structure,
- de
nouveaux projets à réaliser.
En
somme, la distinction entre environnement spécifique et environnement général
repose sur la notion de frontière. Cette frontière est artificielle et
construite par les acteurs. Elle est fonction de l'importance que les acteurs
attribuent aux éléments de l'environnement liés au problème en question et aux
projets.
Repère
3. Re / définition de l'auto-référentiel
Pour
élaborer ou réélaborer un diagnostic global et permanent nous suggérons que
l'entreprise se réfère à elle-même : à son projet et aux projets de ses
acteurs. L'auto-référentiel se traduit par :
- le
projet de l'entreprise et les projets de ses acteurs,
- et
par la re-finalisation de l'entreprise.
Projet de
l'entreprise et projets des acteurs
Les
projets constituent avant tout une description de l'avenir que les acteurs de
l'entreprise désirent voir se réaliser.
Projet
de l'entreprise
Toute entreprise se
définit par rapport aux projets implicites ou explicites qu'elle s'est fixés. Comme projet global, nous citons à titre
d'exemple : projet de développement, d'exportation, projet de
spécialisation, etc.
Le projet global
permet une représentation de la réalité du système de l'entreprise et une
sélection entre l'important et l'accessoire ; il a un sens et une finalité ; il
peut illustrer les projets des acteurs.
Projets
des acteurs
Les
acteurs sont autonomes, mais ils doivent assumer le projet global de
l'entreprise ; ils se savent interdépendants et sont en mesure
d'apprécier, chacun, les conséquences de leur action sur le projet global. Les
acteurs ont leurs propres projets par exemple : augmentation des salaires,
aménagement du temps du travail, formation, etc. Ces projets peuvent justifier
des actions qui contrarient le projet global, mais parce qu'ils interagissent
avec lui un consensus est concevable.
Re / finalisation de
l'entreprise
Les
dirigeants, tout comme les acteurs, expriment leurs projets en fonction de
leurs désirs et de la réalité du système de l'entreprise. Ils peuvent les
exprimer en de nouveaux objectifs, de nouveaux critères et en de nouvelles
contraintes, en vue de les rendre cohérents.
Nous
disons qu'il y a projet parce qu'il y a des acteurs convaincus de la
possibilité de construire des actions conduisant à sa réalisation ; ces actions
se construisent en tenant compte du fluctuant et de l'imprévisible.
Certes la notion d'objectif est un peu
restrictive, un peu limitative par rapport au projet ; mais, de même que le
projet l'objectif lui-même relève de l'ordre du possible, de l'imaginaire, de
l'intention, de la finalité.
Ces objectifs peuvent être :
-
des objectifs environnementaux,
-
des objectifs financiers,
-
des objectifs organisationnels,
-
des objectifs de production,
-
des objectifs d’innovation
Les
objectifs fournissent aux acteurs de l'entreprise des points de repères
"quantitatifs" ou "qualitatifs" à atteindre. Polarisés,
concrétisés, centrés, les objectifs impliquent un choix, lui-même exclusion ou
au moins hiérarchisation par rapport à l'ensemble des objectifs proposés et
étudiés par les acteurs.
Se référer à
l'identification des projets peut aider à repérer le problème de l'entreprise.
Celle-ci peut être amenée à redéfinir ses objectifs, soit parce qu'ils
s'avèrent irréalisables en raison de l'insuffisance des compétences de
l'entreprise, soit parce qu'ils sont "déchus", ne répondant plus aux
projets des acteurs de l'entreprise. Ceci dit, les projets s'opposent, se
complètent et s'affrontent en permanence.
Les
objectifs constituent un support de communication qui réduit la divergence
entre les différentes représentations existantes dans l'entreprise. En
échangeant leurs représentations, les acteurs arrivent à diminuer l'écart entre
le projet de l'entreprise et celui des acteurs ; ainsi un consensus s'établit.
Pour
arriver à un projet cohérent les acteurs modélisent l'entreprise, confrontent
leurs représentations et leurs propres projets, ce qui nous conduit à dire que
le référentiel est un construit ; sa re/définition est relative car elle est
liée aux représentations que s'en font les acteurs du système de l'entreprise.
Repère
4. Modélisation de l'entreprise selon le modèle "E.F.D."
Pour
diagnostiquer le système de l'entreprise, nous suggérons que cette modélisation
s'effectue à partir du problème perçu, en représentant le système de
l'entreprise selon le modèle suivant : l'être, le faire et le devenir de
l'entreprise.
Chaque
partie du système de l'entreprise peut être représentée en sous-systèmes,
lesquels peuvent être décomposés à leur tour. Cette représentation intègre les
projets des acteurs et le projet global de l'entreprise et peut faire émerger
d'autres projets.
Identification de
"l'être" de l'entreprise
La
première partie est composée de constituants matériels et immatériels de
l'entreprise tels que : les structures, les acteurs, les finances, les
méthodes, les produits, les valeurs, etc.
Identification du "faire" de
l'entreprise
Comme
dans l'entreprise tout s'exprime par l'action, le faire de l'entreprise ne peut
être décrit qu'en termes de représentations d'actions. Cette seconde partie,
qui renvoie au "faire" de l'entreprise, peut être décomposée en
sous-systèmes d'actions ayant lieu dans l'environnement ou dans l'organisation.
Le
repérage des actions dans l'environnement consiste à délimiter les actions de
l'entreprise par rapport au problème rencontré. Cela revient à chercher les
actions menées à l'égard des systèmes en relation avec l'entreprise.
Sous-système
de commercialisation
-
Action de prospecter le client
-
Action de positionner l'entreprise par rapport à ses concurrents
-
Action de s'informer sur l'environnement
Sous-système
financier
-
Action de gérer le délai client et fournisseur
-
Action de gérer le stock client ou fournisseur
-
Action de calculer le prix de revient
-
Action de financer la trésorerie
Sous-système
de production
-
Action de produire
-
Action de faire de la recherche-développement
-
Action de former les acteurs
...
Sous-système
de la structure organisationnelle
-
Action de répartir les actions dans l'entreprise,
-
Action de communiquer à l'intérieur de l'entreprise,
-
Action de réagir face à l'imprévu.
...
Sous-système
d'actions émergeantes
Ces
actions sont entremêlées car, d'un côté, le dirigeant et les acteurs organisent
les actions de l'entreprise en fonction des fournisseurs, des clients, du
marché, de la technologie, de la réglementation ; de l'autre ils se
représentent l'environnement à travers l'entreprise elle-même.
Certes il n'est pas nécessaire de faire
l'inventaire de tous les sous-systèmes de l'entreprise et de toutes les actions
des acteurs, mais il importe de se centrer en particulier sur les actions qui
ont un rapport direct avec l'action à entreprendre afin de pouvoir en définir :
- le
contexte,
- le
couplage des actions à l'intérieur de l'entreprise
- et
entre l'entreprise et son environnement.
Identification du
"devenir" de l'entreprise
Cette troisième partie du système de
l'entreprise est constituée par le projet global de l'entreprise et les projets
des acteurs. L'identification de ces projets permet de repérer :
- l'interaction entre le projet global et les projets des
acteurs,
- la
cohérence des projets.
Ces projets, comme nous l'avons expliqué
avant (au déclenchement du processus du diagnostic) ne sont pas clairement énoncés
par les acteurs ; ils se précisent au fur et à mesure des échanges entre eux.
Une fois ces projets identifiés et choisis, ils restent sujets à modification.
Vu la complexité de la gestion de l'entreprise, les projets constituent une
proclamation d'intention sous forme d'objectifs. Bien qu'il s'agisse
d'objectifs fermés, ils ne se précisent qu'au fur et à mesure des actions
transformatrices. Ce qui nécessite :
-
l'identification des projets des acteurs et de leurs caractéristiques,
-
l'identification du projet global et de ses caractéristiques (Identification
des compétences et des moyens dont l'entreprise dispose).
Ces différentes opérations, comme nous
l'avons expliqué dans le deuxième repère, permettent :
- la
réduction des différences perceptibles entre les projets des dirigeants et des
acteurs de l'entreprise,
- la
redéfinition des objectifs par rapport à la situation de l'entreprise et par
rapport à l'action à entreprendre,
- la
confrontation de différents projets qui en font émerger de nouveaux.
Le
modèle "E.F.D." constitue une modélisation de l'entreprise par la
représentation que se font les acteurs de leurs propres actions, que ces
actions aient lieu dans le passé, dans le présent ou dans l'avenir de
l'entreprise.
Somme
toute, les différents repères constituent des outils pour élaborer un
diagnostic global et permanent. Ils peuvent aider les acteurs de l'entreprise à
identifier la cohérence de l'interaction entre :
-
l'être, le faire et le devenir de l'entreprise,
-
les sous-systèmes de l'entreprise,
-
les actions,
-
les processus.
Le
diagnostic ainsi effectué consiste à choisir le / les couplages sur lesquels il
faut agir pour pouvoir ouvrir le système de l'entreprise en transformation, sur
de nouvelles pistes. En d'autres termes, il permet :
- de
repérer la phase de développement actuel à partir de l'être et du faire,
-
d'identifier la phase de développement à atteindre à partir du devenir (le
nouveau projet global et le projet des acteurs),
-
d'identifier le point de bifurcation du système de l'entreprise et les
transformations à envisager,
- de
choisir les actions transformatrices assurant ce passage.
Dans
cette perspective, le diagnostic est une action managériale ; les différents
repères que nous venons de développer peuvent être complétés et améliorés par
les acteurs selon la singularité de leur entreprise. Les méthodes et outils
sont produits par l'entreprise elle-même, ils sont renouvelables et
renégociables d'une manière permanente par la créativité des acteurs de
l'entreprise.
Renvois
Bibliographiques
(1) La
physique classique a permis la définition d’un système à partir des principes
de la thermodynamique. La biologie de V.BERTALANFEY a permis de définir un
système à l’équilibre et la bilogie d’I.PROGOGINE a permis de définir un
système loin de l’équilibre.
(2) Ilias PRIGOGINE
, Les lois du chaos, Flammarion, 1994 ;
Entre
le temps et l'éternité, Flammarion, 1992.
(3) Jean
PIAGET, Epistémologie des sciences de l'homme, Gallimard, 1981.
(4) J.L. LEMOIGNE,
La modélisation des systèmes complexes, Dunod, 1990.
(5) - Selon la première systémique un système est
un ensemble d’éléments en interaction. Selon la systémique 2 : il n’ y a
pas seulement interrelations des éléments du système mais organisation de ces
interactions.
(6) Francisco-Jean
VARELA., Autonomie et connaissance, Essai sur le vivant, Seuil, 1989.
(7) Voir
les écrits d’Edgar MORIN, La Méthode 3. La Connaissance de la Connaissance,
Seuil, 1986.
La
méthode 2. La vie de la vie, Seuil, 1980.
La
méthode 1. La nature de la nature, Seuil, 1977.
Le paradigme perdu : la nature humaine,
Seuil, 1973.
(8) Jean-Louis LEMOIGNE, Théorie du système
général, PUF, Paris, 1977, p.64.
(9) Yves
BERTRAND, GUILLEMET (Patrick), Les organisations. Approche Systémique,
Agence d'Arc, 1989.
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire