La stratégie de l’entreprise : MARIELLE PAYAUD

Chapitre 1 Le concept de stratégie : définition, repères, délimitations

Concept relativement ancien appliqué dans différents concepts. L’émergence du concept appliqué à l’entreprise s’explique par l’apparition de sociétés de grande taille aux USA et par l’incertitude et la complexité de l’environnement.

SECTION 1 Origine et source du concept de stratégie

·         Origine
Définition de stratégie : « Partie de l’art militaire qui consiste à organiser l’ensemble des opérations d’une guerre et/ou l’art de combiner des opérations pour atteindre un but. »

ex. stratégie électorale.

·         Sources

1- « L’art de la guerre », Sun Tzu.
Son approche de la guerre est avant tout stratégique et porteuse de réflexion pour l’homme et l’entreprise, avec bcp d’analogies au management stratégique.

Art de la guerre                                             VS                              Stratégie
influence morale                                                                   Discipline et motivation
conditions atmosphériques                                                    Environnement

terrain                                                                                    Espace concurrentiel ou DAS

autorité                                                                                  Commandement
doctrine                                                                                 Politique

Sun Tzu fait référence à l’étude des points forts et points faibles de l’armée adverse et de sa propre armée. Joueur de « go ».

« Go »                                                            VS                                          Stratégie

Occupation du terrain                                                                       Occuper +/- l’espace adversaire

Initiative                                                                    Placer l’adversaire dans la défensive

Vision globale                        Avoir une vue à Long Terme et poser des    jalons pour l’avenir

Economie et efficacité                                              Investir et rentabiliser l’investissement

Réaction aux situations                                                         Investir et rentabiliser l’inv.

Réaction aux situations concrètes                                         Tenir compte des changements

Sécurité                                                          Déterminer nos points vitais et cx de l’adv.

Communication                                             Relier nos forces et diviser celles de l’adv.

Objectivité                             Déterminer points + et -, et assurer le gain sans écraser l’adv.

Manœuvres                            Ne pas ruiner une bonne position strat. Par des besoins factiques

2- Clausewitz, définition de la stratégie, 1834.
« La stratégie est l’usage de l’engagement aux fins de la guerre. Elle doit donc fixer à l’ensemble de l’acte de guerre un but qui correspond à l’objet de la guerre. C-à-d  qu’elle établit le plan de guerre et fixe en fonction du but, une série d’actions propres. Elle élabore donc les plans des différentes campagnes et organise les différents engagements de celle-ci. » fiches 2, 3, 4, 5 et 9.

·         Définitions de la stratégie :

Sun Tzu « La stratégie Est l’art de s’adapter et exploiter les contextes ; de s’informer sur les conditions des combats ; l’art d’intimider pour faire reculer l’ennemi. »

Clausewitz «  L’art de positionner ses troupes avant la bataille pour choisir le terrain, le moment, les moyens à engager ; Imposer une pression suffisante pour imposer ses conditions : l’art de ne se battre qu’en position de supériorité. »

Andrews «  La stratégie générale est la combinaison de décisions dans une entreprise
      - qui détermine et révèle ses objectifs et les buts ;

-          qui produit la politique générale et les plans destinés à les atteindre :

-          qui définit l’étendue des activités que l’entreprise poursuit, le type d’organisation qu’elle a l’intention d’être ;

-          la nature des contributions, éco ou non, qu’elle tente d’apporter à ses actionnaires, employés, clients et autres communautés d’intérêt. »

BILAN DES DEFINITIONS

Pourquoi faire de la stratégie ?

-          choisir des champs de bataille (les activités) dans lesquels l’entreprise va s’engager ou continuer de s’engager.

-          s’informer sur les conditions d’adaptation pour gagner sur chaque champ de bataille.

-          créer au moins un avantage concurrentiel durable et défendable dans chacun des champs de bataille.

POINTS COMMUNS DES DEFINITIONS

-          Un but : une fin que l’on poursuit sans jamais être certain de l’avoir atteint. Non quantifiable. Ex : Pérennité, développement durable.

-          Un objectif : ce que les responsables ont la volonté d’atteindre. Exprimé en %, en quantité, en délai, en valeur monétaire… Peuvent être soit à long terme (objectifs de croissance, de profit) soit à court terme (objectifs opérationnels à échéance rapprochée pour atteindre les objectifs à long terme). Les objectifs sont des cibles à atteindre que s’imposent les responsables pour assurer le développement de l’entreprise, donc un objectif est un instrument de mesure rattaché à un but, il a un horizon temporel, une cible, et il est quantifiable.

Les buts et objectifs varient selon les Parties Prenantes (partenaires, salariés, actionnaires, etc.) :
- actionnaires : valeur/dividendes
- dirigeants : valeur/croissance
- salariés : emploi/salaires
- fournisseurs : croissance
- clients : satisfaction

-          Une mission/métiers : Donne à l’entreprise sa spécificité, son identité, sa vocation, un savoir-faire global.

-          Un plan : toute démarche stratégique repose sur une planification de l’engagement des ressources, sur un horizon donné.

-          L’environnement : toute décision stratégique doit prendre en considération son environnement car elle a pour but de rendre l’entreprise compétitive à court et moyen terme, et de renforcer l’entreprise dans son environnement où règne la concurrence.

-          Le changement : toute décision implique des changements en matière de structure et de management.

QU’EST-CE QUE LA STRATEGIE ?

-          elle anticipe et oriente l’action

-          elle donne un sens à la multitude d’actions quotidiennes de l’ensemble des personnes qui travaillent dans une entreprise.

-          Des décisions ou orientations concernant :
     - les objectifs
     - les activités ou régions géographiques envisagées pour le développement
     - les investissements majeurs à entreprendre (R&D, marketing, capacité de production…)
     - les positions vis-à-vis des autres acteurs (conflits, neutralité, alliances, acquisitions…)

SECTION 2 Terminologie de base

DEFINITIONS COMPAREES

1-      Efficacité se traduit par les résultats atteints divisés par le but fixé = réalisation des aspirations

2-      Efficience : résultats atteints divisés par les ressources engagées = économie de moyens.

Décisions & gestion stratégiques VS décisions et gestion courantes

 La gestion stratégique est une gestion qui doit placer l’entreprise dans une position d’investissement, c-à-d en position de création de potentiel. Elle engendre des décisions stratégiques et la définition de lutte, et elle requière un certain niveau d’efficacité. LT

La gestion courante est une gestion qui doit transformer l’investissement en résultats, c-à-d en exploitation potentielle. Elle engendre des décisions courantes et la définition d’objectifs et requière un certain niveau d’efficience. CT

Pour la réussite de l’entreprise, la complémentarité gestion stratégique/gestion courante est primordiale. + cf graphe 1.

Interprétation graphe :

En zone 1 Il y a une forte exploitation du potentiel, cad une forte efficience de l’entreprise, une bonne situation financière, cad peu d’investissements et une augmentation de la rentabilité, mais par contre des risques à moyen terme car peu d’investissements veut dire peu de dépenses et donc pas de création de nouveaux produits et nouvelles compétences, et très probablement une augmentation de la concurrence.

En zone 2 Performance durable : bonne en recherche et en marketing, mais rester vigilant aux menaces de l’environnement.

En zone 3 Cas d’une entreprise innovante mais débutante : bcp d’investissements mais mauvaise exploitation.

En zone 4 Situation financière précaire, résultat au mieux équilibré mais souvent négatif, il faut exploiter le peu de potentiel que l’entreprise possède pour passer dans la zone 1 ou emprunter pour investir et essayer de passer en zone 3 ou se faire racheter.

TROIS DEMARCHES GENERIQUES POUR COMBINER FORMULATION ET MISE EN ŒUVRE

1- La démarche séquentielle et descriptive
            a/ la mission de la firme : le point de vue du top management sur ce que l’entreprise fera et deviendra à long terme.
            b/ les objectifs :
            c/ les stratégies d’allocation de ressources
            d/ les tactiques et politiques

2- La démarche synthétique et cadre d’analyse

            a/ Opportunités/Menaces (O/T) à analyse externe de l’env.
            b/ Forces/Faiblesses (S-W) à analyse interne de l’org.

            = Capacités stratégiques et facteurs clés de succès = actions à mener

L’intérêt est de confronter les forces vis-à-vis des menaces ou opportunités du marché, les faiblesses face à l’env. et les forces.

3- La démarche éclectique, les 5 « P » de la stratégie (Henry Mintzberg)
            a/ plan
            b/ stratagème (a ploy)
            c/ un modèle (a pattern)
            d/ un position
            e/ une perspective

COMPOSANTES DU QUESTIONNEMENT STRATEGIQUE

Ce que l’entreprise veut faire (valeurs), ce qu’elle pourrait faire (conditions d’environnement économique), ce qu’elle est autorisée à faire (obligations sociales et ext.) et ce qu’elle a la capacité de faire (compétences et ressources de l’ent.).

DEUX NIVEAUX POUR FORMULER UNE STRATEGIE

-          stratégie d’ensemble (qui concerne toute l’entreprise)

-          stratégie par activité (activité par activité)

Si les domaines d’activités sont proches, tout va bien, mais s’ils sont très diversifiés, on ne peut pas faire une stratégie d’ensemble.

Une stratégie d’ensemble signifie :

-          gérer un portefeuille d’activités en termes de diversification/recentrage et allouer des ressources à chaque activité.

-          Définir des stratégies dites « horizontales » (technologiques et commerciales, etc.)

-          Identifier l’ensemble des compétences distinctives à développer

-          Choisir un ou des modes de développement dominant (interne, acquisition, coopération).

Une stratégie par activité c’est définir :

-          un niveau d’engagement

-          des avantages concurrentiels

-          une ou plusieurs cibles

-          des technologies ou concepts de services

-          une position dans la filière verticale

-          un mode de développement

-          des partages de ressources avec d’autres activités

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE D’ENTREPRISE cf schéma 1

Chapitre 2 Analyse externe

SECTION 1 Analyse de l’environnement, analyse industrielle

OBJECTIFS

Objectif 1 : Une analyse de filière permet de repérer quelle est la position de l’entreprise au sein du processus de production, de transformation du produit.

Objectif 2 : Comprendre la logique de cette position, et enfin cela permet de mettre l’accent sur les différentes relations entre les étapes du processus de production pour comprendre les échanges, les influences qui se transmettent dans le processus.

DEFINITION

Définition une filière est constituée de la succession des étapes de production partant de la matière première d’un produit jusqu’à la consommation finale de ce produit, en montrant à chaque étape la transformation qui a été réalisée.

Une filière est donc un enchainement d’activités, chaque stade correspondant à une industrie (fabrication, transformations, distributions…).

Il faut dont se poser la question de savoir si l’entreprise est en amont ou en aval de la filière. Pour comprendre la logique de cette position, on fait référence à l’histoire, on prend en compte la technologie, et comprendre les interactions des entreprises. ~

15/09/11

Quelle motivation pour une intégration vers l’amont ?

Une stratégie d’intégration vers l’amont est généralement guidée par le souci de stabiliser ou de protéger une source d’approvisionnement d’importance stratégique, qu’il s’agisse de matières premières, de produits semi finis, de composants ou de services. Dans certains cas, une intégration vers l’amont est requise parce que les fournisseurs ne disposent pas des ressources ou du savoir-faire technologique nécessaire pour fabriquer des composants ou des matériaux indispensables à l’activité de l’entreprise.

Quelle motivation pour une intégration vers l’aval ?

Une intégration vers l’aval à pour motivation de base d’assurer le contrôle des débouchés. Pour une entreprise de biens de consommation, il s’agira de contrôler la distribution par des systèmes de franchise ou de contrats exclusifs, ou encore par le développement d’un réseau de magasins.

Dans les marchés industriels, l’objectif est principalement de veiller à développer des activités de transformation qui constituent des débouchés naturels. Dans certains cas, l’objectif d’intégration vers l’aval a simplement pour but de mieux comprendre les besoins des clients. L’entreprise crée alors une filiale qui joue le rôle d’unité pilote.

Utilité de cette approche :

-          Méthode facile à appliquer,

-          Permet d’avoir un panorama de tout un secteur économique,

-          Permet de situer l’entreprise dans une logique amont/aval,

-          Permet de situer l’entreprise dans une logique qui est soit industrielle soit de grande consommation,

-          Permet de connaître, de repérer, et donc d’anticiper, des perturbations qui peuvent se transmettre de l’amont vers l’aval (ex : augmentation des coûts des matières premières ayant une répercussion sur production, etc.)

-          Insuffisante car trop linéaire/séquentielle,

-          Peu adaptée pour étudier les activités de services.

SECTION 2 Caractéristiques du système concurrentiel et critères d’évolution

I/ Analyse PEST : influences environnementales

Il s’agit d’identifier les facteurs Politique, Economique, Socio, Technologique et (PEST-EL :) - écologiques légaux. Facteurs qui influencent l’industrie.

POLITIQUE

Loi sur les monopoles, sur la protection de l’environnement, politique fiscale, régulation du commerce extérieur, droit du travail, stabilité gouvernemental.

ECONOMIQUE

Cycles éco, évolution du PNB, taux d’intérêt, politique monétaire, inflation, chômage, revenu disponible, disponibilité et coût de l’INRJ.

SOCIOCULTUREL

Démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changements de mode de vie, attitude aux loisirs et au travail, consumérisme, niveau d’éducation.

TECHNOLOGIQUE

Dépense publique de R&D, investissements privés et publics sur la technologie, nouvelles découvertes et développement, vitesse de transfert technologique, taux d’obsolescence.

II/ Le cycle de vie du produit et des technologies

La demande influence l’évolution du cycle de vie d’un produit, il faut alors se demander si le produit est en phase d’introduction, de croissance, de maturité ou de déclin. Fiche 36

III/ Analogies concurrentielles

S’il existe des similitudes entre l’industrie dans laquelle se trouve l’entreprise et d’autres industries, il est intéressant d’identifier les conditions de réussite, les dynamiques, les mouvements stratégiques afin d’établir les analogies concurrentielles.

Outils : systèmes concurrentiels selon le BCG (Boston Consulting Group)

BCG n°2 – Principe : Il s’agit de regrouper les industries qui représentent des caractéristiques communes en termes de Facteurs Clefs de Succès (FCS) et desquels vont découler des stratégies concurrentielles proches de la part des entreprises qui les constituent.
Fiche 37 Les systèmes concurrentiels

+ cf schéma 2

Cette matrice oublie les industries politisées. Très peu d’industries échappent aux interventions du gouvernement qui sont plus ou moins politisées soit à travers le contrôle de l’emploi, soit à travers des aides à l’investissement, aux importations, soit par le contrôle des prix (imposé, etc.).
Il y a le monopole naturel : situation où il ne peut y avoir qu’un seul offreur car la taille minimum d’efficience requise est égale ou supérieure à ce que le marché peut absorber.

Autres industries politisées : armement (industrie importante du point de vue de la situation), ainsi que certaines industries en déclin : les états peuvent intervenir vis-à-vis d’industries dont la disparition serait contraire à leurs intérêts.

Industries de haute technologie : interventions nécessaires du point de vue du rôle stratégique que peuvent jouer ces industries.

SECTION 3 Analyse des forces concurrentielles

I/ L’approche pragmatique

Consiste à dresser l’inventaire (le plus complet possible) des différentes parties prenantes de l’entreprise, c à d des agents qui influent sur l’orientation stratégique de l’entreprise. Cf schéma 3

II/ Le modèle SCP (Structure Comportement Performance)

Le rôle de ce modèle est de mettre en ordre les informations, c à d les chercher, réfléchir, et ordonner, et ce en 4 étapes : fiche 12

1-      étude des conditions de base de l’industrie, du point de vue de l’offre (qui sont les fournisseurs des MP ? Quelles MP ? Origine des MP ? / Quelles sont les technologies utilisées par l’entreprise ? / Cycle de vie des produits : quelle phase ? / Processus de production / Conditions syndicales, etc.) et de la demande (taux de croissance de la demande, comportement des consommateurs, coefficient d’élasticité de la D/prix)

2-      ces conditions de base déterminent la structure de l’industrie (nombre de vendeurs, d’acheteurs / Produit différencié ou banalisé ? / Existence possible de barrières à l’entrée ? Fiche 13/ Structure des coûts ?).

3-      la structure de l’industrie détermine le comportement des entreprises à stratégie marketing : prix, produit, communication, distribution.

4-      Le comportement des entreprises détermine la performance à production, emploi, niveaux d’investissement, taux de productivité, etc.

III/ Analyse des forces concurrentielles selon M. Porter

Schéma 4

Le principe général : l’auteur présente l’idée que pour bien connaître la structure et la dynamique d’une industrie, pour bien connaître les forces concurrentielles, il est nécessaire d’aller au-delà de la simple analyse de la concurrence interne. Fiche 34
ex produits concurrents : beurre/margarine

Menace des produits de substitution (c) : produits qui peuvent remplir la même fonction et satisfaire le même besoin. La technologie peut également être une source de risque de substitution.

Schéma 5

SECTION 4 Positionnement des concurrents et groupes stratégiques

I/ Les dimensions fondamentales des choix stratégiques

Il s’agit de savoir sur quoi reposent les principales décisions stratégiques. Au sein d’une même industrie, les entreprises n’ont pas les mêmes objectifs et n’adoptent pas les mêmes orientations stratégiques. Pourtant, il est possible de limiter à un certain nombre de paramètres les bases de choix stratégiques, comme par exemple :

-          le degré de spécialisation,

-          la politique commerciale, c à d sa position sur les 4P,

-          la politique de production, c à d la forme de processus de production, niveau de dépenses du processus de développement, stratégie avant/aval filière, etc.

-          la politique financière

-          relations avec les pouvoirs publics (appels d’offre, etc.)

-          la politique sociale (présence des syndicats, manière de négocier ou d’imposer…)

Pour une industrie donnée, seules quelques dimensions font effectivement la différence entre les concurrents.

II/ L’identification des groupes stratégiques

Le groupe stratégique se définit comme le regroupement de systèmes d’offre qui exploitent les mêmes compétences par rapport aux FCS d’une industrie donnée. Autrement dit, un groupe stratégique, c’est un ensemble d’entreprises qui suit les mêmes choix stratégiques.

Comment les identifier ? Méthode.

Plusieurs éléments caractérisent les groupes stratégiques :

-          les comportements des entreprises par rapport aux segments de marché (les spécialistes : un groupe dont les entreprises ont une seule activité, un seul segment ; les généralistes : présents sur tous les segments ; les multi-spécialistes : présents sur plusieurs segments mais pas tous).

-          Types d’avantages concurrentiels recherchés : en termes d’image de marque, de prix, de service proposé, de qualité, de technologie, etc.

-          Les caractéristiques des entreprises qui permettent d’aborder la forme juridique (appartenance à un groupe, origine du capital…)

-          Positionnement par rapport à la chaîne de valeurs de M. Porter.

Fiche 43, 44 et 46 + Schéma

La chaine de valeur décompose l’entreprise en 2 types d’activités : les activités principales (logistique interne, production, logistique externe (manutention, stockage produits finis dans l’entreprise), commercialisation et vente, services).

III/ Construction de la carte stratégique

DEFINITION : la carte stratégique est la représentation graphique des groupes stratégiques identifiés dans l’industrie. En général entre 4 et 6 groupes stratégiques par industrie seront positionnés, on devrait retrouver les entreprises  par type d’avantages concurrentiels recherchés et par cible visée. La carte des groupes stratégiques permet de mieux comprendre la structure concurrentielle d’une industrie et d’en identifier les opportunités et les contraintes.

METHODE : La construction nécessite de retenir 3 idées :

1-      retenir les dimensions cruciales les plus discriminantes des stratégies des entreprises,

2-      garder les dimensions relativement indépendantes (non corrélées) = pas de relation entre les axes,

3-      faire plusieurs cartes pour n’en retenir qu’une ou deux.

Schéma 6

INTERET DE LA CARTE STRATEGIQUE

- La carte stratégique apporte un jugement sur la manière dont les entreprises exploitent le potentiel sur le secteur d’activité, mais aussi les opportunités de positionnement laissées vacantes.

- Les forces ou faiblesses relatives des différents concurrents dans leur propre groupe.

- Les manœuvres stratégiques possibles pour les concurrents.

Chapitre 3 Segmentation stratégique

SECTION 1 Segmentation stratégique et segmentation marketing

Une organisation est un ensemble plus ou moins confus de produits, de départements, de fonctions, et se pose la question de la cohérence de cet ensemble. Le but de la segmentation stratégique consiste à définir des domaines d’activité stratégiques (DAS) caractérisés par des combinaisons uniques de FCS.

La segmentation stratégique et la segmentation marketing sont différentes mais complémentaires (fiche 51).

La stratégie d’ensemble s’applique à la direction générale de l’entreprise à sur quelles industries devrons-nous maintenir ou diversifier notre entreprise ?

La stratégie d’activité s’applique sur un domaine d’activité stratégique à comment et pourquoi chacune des activités pourrait développer une performance supérieure au secteur plus ou moins équivalente avec celle des firmes de tête ? On s’intéresse à un secteur d’activité donné.

La Segmentation marketing : Fiche 51

Utilisée pour décomposer, découper un marché de consommateurs hétérogène en sous-ensemble homogènes du point de vue du comportement du consommateur, des besoins des consommateurs pour justifier la mise en place d’une stratégie marketing adaptée à chaque segment ainsi identifié.

Le résultat visé : L’entreprise devra opérer des choix de segments-cibles et mettre en place pour chaque segment-cible, un marketing adapté.

Horizon temporal = Court/Moyen terme

La Segmentation stratégique :

Elle concerne l’ensemble des activités de l’entreprise et consiste à diviser les activités de l’entreprise sur la base de groupe d’acheteurs MAIS aussi sur la base des technologies, sur la base des concurrents et enfin des fonctions remplies par l’offre proposée.

Résultat visé : Elle permet de révéler des opportunités de création, de développement, voir d’abandon de nouvelles activités ou d’activités existantes.

Horizon temporel = Moyen/Long terme.

Base stratégique : ensemble de domaines d’activités stratégiques (DAS) entre lesquels il existe des partages de ressources, de savoir-faire, de gamme, d’image…

Ex base stratégique SNCF : transport ferroviaire

DAS : sous-ensemble d’activités d’une entreprise qui ont des facteurs-clés de succès (FCS) semblables et qui partagent des ressources et des savoir-faire. Fiche 52

Ex SNCF : transport marchandises / personnes

FCS (attention à la date de conception) Fiche 42 : ce sont les éléments clés d’une activité qui permettent d’apporter une caractéristique à l’offre (produit ou service) [taille, prix, délais…]. C’est tout ce qui affaire à la qualité du produit.

• qui a une valeur de satisfaction pour les clients utilisateurs, distributeurs, prescripteurs (critères de sélection) ;
• essentiels au maintien de l’entreprise dans le business soit à partir d’un savoir-faire, soit à partir du seuil minimum des coûts ;
• dont la combinaison spécifique par la firme peut aboutir à un avantage concurrentiel.

= élément de l’offre d’une entreprise qui représente une certaine valeur (SF, coût) qui va être à l’origine de la création d’un avantage concurrentiel.

Macro-segment : ensemble de marchés homogènes quand aux caractéristiques de la demande.

Ex SNCF : transport régional / de grande vitesse

Micro-segment : stratégie d’offre et action relationnelle.

Ex SNCF : 1^ère et 2^ème classe

SECTION 2 Eléments de méthode sur la segmentation stratégique

I/ Les activités élémentaires de l’entreprise

Il s’agit de chercher à énumérer les activités élémentaires de l’entreprise dans un souci de cohérence, c à d de répondre à la question : Que fait l’entreprise ?

Il est possible d’utiliser la matrice d’Abell qui permet de décomposer ce que fait l’entreprise en trois dimensions :

-          les technologies

-          les groupes d’acheteurs

-          les fonctions remplies par le produit

Fiche 51 page 152

19/09/11

Chapitre IV Analyse du portefeuille d’activités

Schéma 7
SECTION 1 objectif du chapitre

L’analyse du portefeuille d’activités suit logiquement l’étape de segmentation dans la mesure où il s’agit de fournir un cadre méthodologique pour orienter, rationaliser les choix stratégiques.

Il existe des outils dont l’utilité est de :
1/ aider à gérer un portefeuille d’activités composé de différentes DAS

2/ aider au choix des mouvements stratégiques

car ce cadre permet de faire un diagnostic sur la valeur des activités et sur la position concurrentielle de l’entreprise.

Autrement dit, il s’agit de définir un plan où l’on va placer les différents DAS, et il s’agit donc d’un diagnostic d’équilibre et de cohérence d’ensemble.

3/ ce cadre aide aussi au choix d’allocation des ressources

4/ c’est un outil de synthèse efficace dans le cadre d’activités hétérogènes, de conditions d’application, de segmentation stratégique, et la nécessité d’un système d’information sur les positions concurrentielles et sur les caractéristiques de chaque activité.

3 outils permettant d’analyser un portefeuille d’activités d’une entreprise : BCG, ADL, Mc Kinsey.

Schéma 8

SECTION 2 Matrice du BCG

I/ quelques principes

Approche quantitative. Selon le BCG, il est possible de mesurer les positions des activités selon 2 indicateurs :

-          le taux de croissance du marché, qui est un indice de l’attractivité de chaque DAS de l’entreprise,

-          la part de marché relative, qui évalue la position concurrentielle de l’entreprise sur chaque DAS.

La combinaison des deux axes permet d’apprécier les flux de liquidité financière générés par chaque DAS. Deux axes :

1/ le taux de croissance du marché est mesuré par l’accroissement en volume du marché, de 0 à 20%. Cet indice repose sur la théorie du cycle de vie des produits dans la mesure où :

- les activités en émergence sur une croissance sont les plus attractives, si elles reposent sur des positions solides, elles apporteront la rentabilité à long terme qui assure le potentiel de développement de l’entreprise.

- alors que dans les activités stables ou en déclin, les positions concurrentielles sont figées et les gains de part de marché sont difficiles et coûteux.

Le taux de croissance détermine 2 points : il est considéré comme un indicateur de son attrait (plus il est important, plus le marché est jugé porteur),
et il renseigne également les besoins de liquidité que le DAS doit nécessiter.

2/ la part de marché relative renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS de l’entreprise, et donc sur leur position en terme de leadership. Elle se calcule en rapportant la part de marché de l’entreprise à la part de marché moyenne des principaux concurrents.

Taux de croissance du marché = CA du marché (N) – CA du marché (N-1)/ CA du marché (N-1)

Part de marché relative (selon BCG) = part de marché de l’entreprise/part de marché du leader (ou du 2^ème si l’entreprise est leader).

La part de marché relative est préférée à la part de marché absolue car elle renseigne sur la véritable position concurrentielle de l’entreprise. En effet, la signification de la part de marché en valeur absolue dépend de la structure du marché. Une entreprise peut très bien être leader avec 4% de part de marché sur un marché très atomisé (où il y a des centaines de concurrents), et avec la même part de marché, être en position peu significative sur un marché très concentré. Schéma 9

Sur la matrice BCG (cf schéma), on y place des DAS :

DAS en vaches à lait : les v. à lait occupent une place de marché forte pour taux de croissance faible. Elles fournissent des liquidités pour appuyer le développement des autres activités. Elles ont une forte rentabilité pour des besoins financiers et des financements relativement faibles. Il faut donc chercher à défendre (maintien sans investissement) la part de marché pour rentabiliser ses activités.

DAS en étoiles (ou activités star) : représentent une situation où la part de marché et le taux de croissance sont forts, elles dégagent une forte rentabilité mais ont des besoins financiers importants. Il faut chercher à soutenir ces activités en attendant qu’elles deviennent des vaches à lait avec le vieillissement de l’activité.

Les dilemmes sont des DAS à fort taux de croissance mais pour lesquels l’entreprise n’a pas encore su acquérir des positions concurrentielles dominantes.

Ces DAS sont demandeurs de ressources financières pour assurer leur développement. Ils contribuent à la croissance de l’entreprise et nécessitent des liquidités. Fort taux de croissance et faible part de marché.
Le terme de dilemme fait référence aux choix stratégiques qui s’imposent à l’entreprise : soit investir pour que le DAS renforce sa part de marché et devienne une activité star, soit abandonner l’activité (désinvestir), soit re-segmenter l’activité.

DAS Poids morts : besoins financiers faibles et une rentabilité faible, DAS qui n’apporte ni marge ni croissance. Ce sont des DAS vieillis pour lesquels l’entreprise n’a pas su s’imposer en termes de part de marché. Ce sont des activités à abandonner (les investissements) ou à conserver mais uniquement pour des raisons stratégiques en essayant de ne pas investir.

Sur un plan financier, le portefeuille doit globalement s’équilibrer, les DAS étant dans des situations complémentaires.

On peut d’ailleurs représenter le circuit de financement de la matrice BCG en précisant que les vaches à lait doivent financer le développement des dilemmes et la transformation en activités star, les activités star vieillissantes devenant des vaches à lait, et ces mêmes vaches à lait sur le déclin ayant pour avenir de rejoindre les poids morts.

La matrice BCG d’une entreprise est révélatrice de sa situation stratégique, financière, mais aussi culturelle et organisationnelle.

SECTION 3 LA MATRICE ADL

Construction en 3 points :

-          Il s’agit de raisonner d’avantage sur les critères structurels.

-          Il s’agit de raisonner surtout par rapport aux étapes du cycle de vie.

-          En regardant à la fois les implications financières, et les implications concurrentielles.

Schéma 10

Comme pour le BCG, on positionne les DAS par un cercle proportionnel au chiffre d’affaire.

La zone I est dite « stratégie d’abandon » car on se trouve dans une position concurrentielle négative et défavorable quand on raisonne dans les deux dernières phases du cycle de vie : il faut se retirer (abandonner, désinvestir…).

La zone II : « stratégie de développement sélectif » liée à une grande incertitude soit de la position concurrentielle, soit à la nature des trois dernières phases du cycle de vie.

La zone III : « stratégie du développement naturel » : représente les situations les plus positives pour l’entreprise comte tenu de la position concurrentielle occupée.

Chapitre V Diagnostic des ressources

Le but d’un tel diagnostic est d’apprécier les capacités de l’entreprise sur le plan humain, sur le plan technique et sur le plan financier afin de repérer les éléments de disfonctionnement dans l’entreprise, leur cause et leur origine. Il s’agit aussi de pouvoir repérer le potentiel de développement de l’entreprise.

Ce diagnostic doit enfin permettre d’arriver à une gestion stratégique des compétences, autrement dit un management stratégique des compétences. Fiche 53

SECTION 1 Les dimensions fondamentales de l’analyse des ressources et des compétences de l’entreprise.

4 types de compétences : Problème des ressources de compétence : bcp de façon de faire les listes et de les analyser.

1/ compétences par DAS
L’analyse porte sur les FCS par DAS. Il y a 3 types de FCS :

-          les FCS émergents : FCS issus d’une analyse prospective : on imagine ce que va être l’avenir du marché,

-          FCS différentiateurs : donne à l’entreprise une supériorité par rapport aux concurrents,

-          FCS banalisés : minimum de compétences à maîtriser pour rester dans la course.

1^ère étape : définir et identifier tous les FCS par DAS puis les classer.

2^ème étape : sur chaque FCS identifié, quelle est la position de l’entreprise ? Réaction de l’entreprise ?

3^ème étape : quelles sont les compétences nécessaires et requises pour maîtriser les FCS ?

4^ème étape : faire le point sur les compétences actuelles de l’entreprise.

5^ème étape : analyse d’écarts entre étape 3 et étape 4 : type d’effort, d’investissement pour se positionner sur chacun des FCS = ce que l’entreprise va devoir faire pour maîtriser ces FCS.

2/ autres compétences requises
L’analyse des compétences doit être complétée par la prise en compte de 3 autres types de facteurs (compétences fonctionnelles, transversales et managériales).

Les compétences transversales proviennent des partages de ressources et de savoir-faire entre DAS. Cela peut être des technologies communes à plusieurs DAS ou une force de vente pour plusieurs produits mais avec le même type de clientèle… Elles permettent de jouer la carte de la complémentarité.

Les compétences fonctionnelles sont des compétences qui existent ou non au sein des différentes fonctions de l’entreprise (systèmes d’information, etc.). le diagnostic est surtout fait par rapport à ce qui existe dans l’industrie (ex : un constructeur automobile ne peut se passer d’un service recherche et développement). (diagnostic pouvant se faire avec la flèche de la valeur)

Les compétences managériales sont bcp plus difficiles à évaluer car le plus souvent elles reposent sur des discours.

3/ analyse des écarts

On distingue 4 types d’écarts :

1/ écart de reproduction : ce sont des compétences qui manquent pour gérer la croissance des activités existantes mais sans changement de FCS.

2/ écart de renforcement : compétences qui manquent pour renforcer les positions de l’entreprise sur certains FCS.

3/ écart de repositionnement : ce sont les compétences qui manquent pour réaliser un changement de stratégie dans le passage des activités actuelles vers de nouvelles activités.

4/ écart de diversification : compétences qui manquent pour créer un nouveau DAS.

SECTION 2 les ressources techniques

Toutes les industries, même les plus banalisées, sont soumises à des perturbations technologiques.

L’analyse des ressources technologiques va permettre de faire des choix stratégiques à la fois dans l’acquisition et dans le développement de savoir-faire technique. Fiche 58

-          définir les chemins d’évolution : on définit les technologies à acquérir en fonction des compétences manquantes ou à valoriser, qu’elles soient banalisées ou différenciatrices. Ces technologies à acquérir doivent se faire en adéquation avec l’avantage concurrentiel recherché. Cf cycle de vie d’une technologie (chute à pic après maturation).

-          Définir les modalités d’acquisition de telle ou telle technologie : il existe une multitude de possibilités d’acquisition de la technologie, comprises entre deux extrêmes : soit une recherche et développement en interne, soit une recherche et développement à travers un réseau de collaboration externe. Entre les deux : achats de brevets, rachats d’entreprises, etc. cf modalités d’acquisition

-          Les modalités d’acquisition à la technologie sont fonction de plusieurs critères :
° la nature de la technologie (de base, de différenciation, émergente…)
° la position de l’entreprise par rapport à la concurrence
° le temps de mise en place
° la disponibilité des autres ressources
° le style de management

-          Protéger les ressources et les avantages technologies : pour être efficace, il faut que l’avantage soit durable (Porter), donc il faut penser à le protéger selon 4 types de moyens :
° protéger les secrets de fabrication (brevets, clauses de confidentialité, etc.)
° stabilisation des personnes clés
° stratégie de licence – vente de licence) (pour limiter la diffusion)
° amortir les investissements en ressources : on doit y penser en amont du diagnostic, même si elle présente une difficulté majeure compte tenu du degré d’incertitude lié à l’innovation stratégique.