principales
critiques portant sur certains tableaux « traditionnels ».
Le manque de réactivité
L’obtention rapide des informations composant
l’indicateur n’est pas une garantie suffisante, il faut sélectionner des
indicateurs qui permettent d'anticiper les situations en ciblant avec précision
les actions de progrès d'un service (d'une activité) ou en identifiant les
causes de dysfonctionnement.
Il faut ensuite diffuser rapidement les résultats
afin de générer des actions d'amélioration, au minimum dans un délai qui soit
compatible avec les actions à mener.
Par exemple :
Dans une entreprise qui travaille par affaire, la connaissance des
ventes facturées est une information trop tardive. Par contre la connaissance
du nombre de devis réalisés chaque semaine et du nombre de devis transformés en
commande fermes est une donnée essentielle.
Un nombre de devis qui baisse permet d'agir rapidement sur les
différents leviers d'actions que constituent l'activité des commerciaux, le
niveau des prix des devis,...
Le nombre de devis transformés en commande permet une mesure de
l'efficacité des commerciaux et aussi une anticipation des taux de chargement
des ateliers de production par exemple.
Le manque d’exhaustivité
Les indicateurs ne couvrent pas toujours l’ensemble
du domaine où le manager exerce sa responsabilité.
(Dans un modèle du type
Activities Based Costing, par exemple, l'ensemble des ressources est consommé
par les activités, il faut donc mettre en place des indicateurs au niveau de
chaque activité et non pas comme c'est souvent le cas, au niveau des seules
activités de production qui présentent l'avantage d'être aisément mesurables).
Aucun coût ne doit être
oublié en particulier au niveau des activités de support ou de structure, même
si la détermination de ces indicateurs peut paraître moins «scientifique »
que celle des indicateurs opérationnels.
La
description des effets, mais rarement des causes des dysfonctionnements
Pour être vraiment efficace il faut aller au-delà
du simple constat sur les éléments visibles pour rechercher les causes profondes de
dysfonctionnement et trouver ainsi des leviers pour agir.
Par exemple :
Dans une entreprise on a fait le constat que le système de rémunération
des commerciaux n'est pas adapté (le ratio coût commercial / Chiffre d'affaires
est en augmentation).
L'action envisagée dans un premier temps est de redynamiser les ventes
en baissant la part du salaire fixe pour augmenter le pourcentage
d'intéressement.
Le véritable problème est peut être ailleurs, la société doit au moins
s'interroger sur la validité de son système d'intéressement (basé uniquement
sur le chiffre d'affaires mensuel) dans un environnement commercial qui a
évolué
Si l'objectif de cette société est de s'implanter dans de nouveaux points
de vente d'une part, et d'accroître le chiffre d'affaires par point de vente
d'autre part, le système de rémunération doit prendre en compte la performance
des commerciaux dans ces deux actions.
Ainsi, une implantation nouvelle, une augmentation de commandes par
point de vente valent plus qu'un chiffre d'affaires réalisé chez un client
régulier sans potentiel supplémentaire.
Manque
de liens avec la stratégie de l’entreprise
Il est important que les
indicateurs soient déclinés en partant des objectifs afin de réconcilier
stratégie et pilotage de l'entreprise.
De nombreuses entreprises
font un effort pour communiquer sur leur projet d’avenir, mais il y a encore
bien souvent un fossé entre un énoncé général au niveau du top management et
les activités quotidiennes des salariés.
Le tableau de bord
prospectif (ou balanced scorecard) de Norton et Kaplan peut permettre cette liaison entre stratégie
et actions opérationnelles.
Domination des indicateurs
financiers
La gestion s’appuie en permanence sur des mesures.
Le plus souvent ces mesures portent sur des éléments financiers. Cette
prééminence des indicateurs financiers peut parfois privilégier les actions à
court terme (avec un retour sur investissements rapide) au détriment d’actions
plus porteuses d’avenir, mais moins immédiates et surtout moins mesurables.
2-2
Le tableau de bord prospectif («Balanced Scorecard»).
Bibliographie
conseillée :
Le tableau de
bord prospectif –R.S Kaplan et D.P.Norton – Ed D’Organisation – 2001
Le Balanced Scorecard (ou
TBP Tableau de bord prospectif) va tenter de remédier à certaines des
faiblesses énoncées précédemment, en aidant en particulier l’entreprise à
combattre la prédominance des indicateurs financiers et à créer des liens entre
stratégie et action quotidienne.
Il vise à aligner l'ensemble
des composantes de l'entreprise pour les faire progresser de concert sur le
même axe stratégique, en réduisant le fossé existant entre les
"décideurs" et les "exécutants".
Le tableau de bord prospectif va décliner ses indicateurs
suivant quatre axes principaux .
- l’axe
financier
- l’axe des
clients
- l’axe des
processus internes
- l’axe de
l’apprentissage organisationnel.
Ces indicateurs sont variés (quantitatifs,
qualitatifs, objectifs, subjectifs…), et ils doivent servir d’outil de
communication, de transmission entre la vision du sommet et l'exécution de la
base. Ils ne doivent pas simplement constater des performances ex post, mais
ils doivent aussi informer et jouer un rôle dans l’apprentissage
organisationnel.
La «nouveauté» du TBB vient donc de la mise en
cohérence de ces ensembles d’indicateur avec la stratégie globale, chaque
indicateur est un élément d’une chaîne de relations de cause à effet qui
établit un lien permanent entre la stratégie et l’ensemble des divisions
opérationnelles ou non de l’entreprise.
Par exemple .
On peut par exemple mettre en évidence les liens de causalité entre une
amélioration de la rentabilité du capital engagé (mesuré par un indicateur de
l’axe financier : le ROI) et la fidélité des clients (mesuré par un
indicateur de l’axe client) , elle même dépendante d’un facteur clé qui
pourrait être la ponctualité des livraisons (indicateur axe client). La
ponctualité des livraisons dépend elle-même en partie de la qualité de réaction
du processus de production aux commandes clients et de la maîtrise de la durée
des cycles de fabrication (indicateur de
l’axe processus). Cette durée dépendant elle-même de la formation des
opérateurs ou des équipes de maintenance etc.
La page suivante représente de façon schématique les
quatre axes du tableau de bord prospectif.
Dans ce modèle, pour chaque
axe sont définis :
* un ensemble d'objectifs
locaux.
Ils formalisent l'objectif
stratégique
("améliorer la satisfaction des clients" ou "réduire le
nombre de clients qui quittent l'entreprise").
* un ensemble d'indicateurs.
Indicateurs permettant
d'évaluer chaque objectif.
(taux de satisfaction, taux de départ... )
* des valeurs cibles
Ils précisent pour chaque
indicateur une valeur à atteindre et un délai pour y parvenir.
(par exemple un taux de retour < 3% d'ici un an).
* des initiatives.
Ensemble d'actions
planifiées et de moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs.
(par exemple, mise en œuvre d'un contrôle sur un échantillon plus
important)
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